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UMA NOVA GUERRA
 
 
 
 Atualmente as organizações estão traçando planos estratégicos, novos métodos, recriando formas de trabalho. Uma guerra contra os concorrentes, através de preços, promoções e mais promoções.
 
 A grande guerra é interna, aquela que faz a organização melhorar, a mira desta batalha deve focar: na melhoria de atitude, da qualidade, da logística, no corte de custos, na ampliação das margens em decorrência de um conjunto melhor, ou seja, a luta deve ser contra quem internamente atrapalha o crescimento, contra os métodos e decisões organizacionais que não evoluíram.
 
 O foco da empresa deve estar dirigido para o cliente, para suas necessidades, não para os concorrentes, sem dúvida este último faz parte do nosso contexto, porém com a atenção limitada. Porter em suas cinco forças já havia definido o papel do concorrente e não é mais do que isso. Quando a organização observa em demasia a concorrência, perde a noção de todo, do cliente e fica sempre atrás limitada, ao desenvolver-se do concorrente.
 
 O foco, a direção, o alvo, têm que ser o cliente, e sempre o cliente, sendo interno ou externo é ele que carece de toda atenção. Foco no foco do cliente, estratégia voltada para o cliente/mercado.
 
 A guerra é muito mais interna do que externa, o crescimento, direcionando a mira e realizando os ajustes, vem como consequência.
 
 
 
Jamilson Machado dos Santos Júnior
 
Administrador
 
MBA-FGV Gestão Empresarial, com foco em Negócios
 
MBA-UFF Organizações e Estratégias

Uma Nova Guerra

Este breve artigo, apresenta uma breve contribuição na direção dos esforços que a organização deve seguir, para onde deve mirar.

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Recentemente mais um ataque a jornalistas agora na França, chocou o mundo, há sem dúvida um apelo criminoso e não religioso nas ações do grupo que se intitula Al Caeda do Iemen, os muçulmanos não pregam a guerra e muito menos o ataque de terror. 
Verifica-se uma comoção mundial, passetas de líderes europeus que estão com problemas economicos e diplomáticos, mas se uniram neste momento, contra o terror, ou até existe neste momento uma ojeriza contra a comunidade muçulmana na europa e em particular na França.
Dois aspectos precisam ser destacados: um é que os terroristas que são criminosos também seguem o islamismo , por matar e criar condições de terrorismo naquele país; e o outro aspecto pouco abordado é que embora exista uma liberdade plena de expressão não é normal, uma ataque contínuo a fé e a cultura do outro, o sentimento de ofensa contínua, pode ter/estar construido um caso similar ao de Bullying religioso.
Considere, se uma mesma mensagem fosse feita ao Cristo(JESUS), quais reações poderiam acontecer, mesmo na parcimonia que normalmente paira sobre os cristãos, a insistência pode construir um sentimento de "ódio" religioso.
No Brasil, em 12 de outubro de 1995, um pastor de uma denominação religiosa dita cristã, no dia da padroeira do Brasil, chutou Nossa Senhora Aparecida, em um programa televisivo, chamado despertar da fé, naquele momento grande parte dos cristão católicos ficaram enfurecidos, e o pastor sofreu uma espécie de promoção/exílio: foi transferido para o E.U.A., de imediato a repercussão foi muito negativa. Porém o assunto terminou aí não houve novos "chutes a Santos cátólicos".
No interior do Rio de Janeiro, no norte fluminense, têm um marimbondo vermelho, que as características são identicas a do outro, e as crianças do interior (inclusive eu), quando brincavam de matar marimbondos inclusive os marimbodos pretos, nunca atacavam os vermellhos, pois a picada destes era muito mais dolorosa e agressiva, inchava a parte do corpo que ficava dolorida por vários dias.
Deve-se lembrar mais das histórias do maimbondos vermelhos a fim de evitar dores por vários dias...

O limite da charge

Corte de Custos, Empresas e Organizações mais simples, menos burocráticas, mais atentas ao direcionamento do mercado, mas sensíveis aos desejos dos novos clientes e dos clientes que ainda estão por vir, este é o cenário atual.
Em recente visita ao Brasil, um CEO, de uma das maiores ou da maior organização religiosa do Mundo, andou em um carro popular, com vidro aberto, dormiu em locais simples, almoçou e jantou alimentos comuns a todos os brasileiros, pela primeira vez na era da informação um PAPA, se desliga do luxo, da pompa, para demonstrar aos seus subordinados que sua Organização precisa ser simples, desapegada e produtiva na busca dos seus clientes (os fiéis).
Demonstrações como essa são difíceis, pois o topo da organização quase sempre encontra-se “contaminado”, pelo melhor, do mais caro e com isso o exemplo que precisa seguir de cima para baixo se descaracteriza.
Nosso país viveu os últimos anos um apogeu de crescimento, mesmo com essa burocracia e taxação excessiva das três esferas governamentais, que pouco, muito pouco devolveram em serviços, com isso o aumento do poder aquisitivo, trouxe também a baila um outro aspecto, a educação financeira do povo brasileiro, que aproveitou o cenário do boom econômico e se endividou muito. <a href="http://www.bahiamercantil.com.br/?p=1079#&amp;panel1-5" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Segundo dados da Fecomercio–SP</a> (Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo do Estado de S. Paulo) divulgados em 16 de agosto do corrente ano, 65%, das famílias das capitais brasileiras estão endividadas.
O Brasil vive oportunamente a possibilidade de reaprender com os erros, o mesmo apogeu que aconteceu nos anos 70, foi visto recentemente, porém as grandes organizações já seguem se reestruturando, segundo <a href="http://exame.abril.com.br/revista-exame/edicoes/1047/noticias/por-uma-gestao-mais-simples?page=2" target="_blank" rel="noreferrer noopener">matéria publicada na revista Exame</a> de 21 de agosto de 2013 .“Um levantamento exclusivo com 250 executivos das maiores empresas do país realizado a pedido de EXAME pela consultora Betania Tanure, especialista em comportamento organizacional, apresenta um diagnóstico contundente. A maioria absoluta — 84% dos entrevistados — diz que há mais burocracia do que o necessário.Estruturas lentas e inchadas costumam ser um efeito colateral inevitável do crescimento acelerado”, diz Betania. São coisas que passam despercebidas quando os ventos sopram a favor. Mas que se tornam dramáticas no Brasil de hoje.”
O PAPA Francisco, independente da formação ou opção religiosa deixou um legado empresarial, o líder precisa ser simples, precisa ser modesto, sua gestão têm que ter iniciativas, que podem ser pouco onerosas, ao exemplo da captação de fieis, custou algo ao Líder descer do seu veículo e falar e abraçar e beijar os seus fieis (clientes)? Mas essa imagem que ficou registrada da lembrança de milhões de brasileiros.
Sejamos líderes de uma nova era, mais simples, mais econômicos, mais prudentes e audaciosos sem sermos onerosos. Independente da função, cargo ou organização essa formula tende a dar certo: modéstia, agilidade, amor e planejamento.

A era da eficiência e da simplicidade

Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas



A transformação digital deixou de ser uma tendência e se tornou um requisito básico de competitividade. Mesmo assim, grande parte das empresas tradicionais ainda opera processos críticos em planilhas, e-mails e controles manuais. Essa resistência não é apenas tecnológica. Ela é cultural. Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas. Vender soluções SaaS para esse perfil de empresa exige estratégia, empatia e um entendimento profundo das barreiras que impedem a adoção do novo.



De acordo com a Gartner, aproximadamente 67% das empresas consideradas legadas afirmam que pretendem digitalizar processos, mas menos de 30% iniciaram de fato a migração para plataformas SaaS. A McKinsey reforça essa distância entre intenção e prática ao apontar que organizações tradicionais são até quatro vezes mais propensas a adiar investimentos em tecnologia quando não enxergam impacto imediato no resultado. Em outras palavras, o desafio não está na solução apresentada. Ele está na percepção de valor.



Para empresas que ainda dependem de planilhas, a tecnologia pode parecer um risco maior do que a ineficiência. Planilhas oferecem sensação de controle, mesmo quando geram retrabalho, erros e falta de rastreabilidade. Elas fazem parte da cultura. Por isso, a estratégia de venda não pode começar pelo software. Ela precisa começar pelo problema. Quando o diálogo foca no ganho de eficiência real, na redução de riscos, na velocidade de decisão e na previsibilidade operacional, a conversa deixa de ser sobre o produto e passa a ser sobre o futuro da empresa.



Um estudo da Deloitte mostra que líderes de empresas tradicionais respondem melhor quando conseguem visualizar resultados tangíveis em curto prazo. Reduções de custo, aceleração de fluxos e mitigação de erros operacionais são drivers decisivos. Em ambientes legados, o SaaS deve ser apresentado como uma ferramenta de segurança e controle ampliado, e não como uma ruptura disruptiva. Demonstrar que a tecnologia profissionaliza processos é mais efetivo do que argumentar que ela substitui métodos antigos.



Outro ponto crítico está na jornada de adoção. A Harvard Business Review destaca que 70% das transformações falham não por falta de tecnologia, mas por falta de gestão da mudança. Em empresas tradicionais, isso significa envolver pessoas desde o início. Mapeamento de dores, workshops práticos, ciclos de experimentação e pilotos controlados reduzem ansiedade e fortalecem confiança. A venda que ignora a cultura está condenada a enfrentar resistência. A venda que abraça a cultura abre caminho para a evolução.



A prova social também exerce papel determinante. Segundo a Forrester, empresas legadas avançam 50% mais rápido em adoção tecnológica quando têm acesso a cases de negócios semelhantes. Histórias de empresas do mesmo setor que conseguiram migrar de planilhas para plataformas SaaS funcionam como um espelho. Elas demonstram viabilidade, reduzem percepção de risco e reforçam que a transformação não é uma aposta isolada, mas um caminho testado e validado.



Outro aspecto fundamental é simplificar o início da jornada. Grandes empresas costumam acreditar que projetos de tecnologia exigem longas integrações e meses de implantação. Mostrar que soluções SaaS podem ser implementadas por etapas, com módulos independentes e retorno rápido, reduz barreiras psicológicas e acelera a decisão. A lógica do ganho incremental funciona melhor do que a promessa da transformação completa de uma só vez.



Vender tecnologia para empresas tradicionais é um exercício de paciência estratégica. É necessário construir confiança, educar o mercado, traduzir conceitos e mostrar que a inovação não ameaça pessoas nem rotinas, mas amplia a capacidade de execução. A transformação digital não se impõe. Ela se conquista. Ela nasce quando líderes conseguem enxergar que abandonar a planilha não significa perder controle. Significa ganhar visão.



Empresas que entendem isso descobrem que a tecnologia não é um fim. É um meio para operar com mais segurança, eficiência e inteligência. E é justamente nesse ponto que a solução SaaS deixa de ser apenas um software e se torna um pilar de competitividade e crescimento.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Transformação digital nas empresas tradicionais: como vender tecnologia para quem ainda usa planilhas

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Uma Nova Guerra

Jamilson Machado dos Santos Junior

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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