leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

<p><span>Como se diferenciar em um setor tão concorrido como o de <em>fast food</em>, nomeadamente no segmento de hambúrguer? Um grupo de três sócios portugueses pode ainda não estar tirando o sono do Mc Donald´s (há quem defenda que as duas marcas não são concorrentes), mas pelo menos estão fazendo sucesso com o seu revolucionário <span><strong>&#8220;hambúrguer gourmet</strong>&#8220;</span><span>.</span><span> </span><br /></span><span> </span></p>
<p><span> </span><span>A <a href="http://www.h3.com/"><span>h3</span></a> surgiu apresentando um conceito de hambúrguer gourmet em que o bife (100% carne bovina fresca) ganha destaque e passa a ser oferecido no prato, fora do pão e com diferentes acompanhamentos. A denominação inicial de &#8220;gourmet&#8221; acabou sendo parcialmente abandonada já que o termo ficou batido, passando a ser utilizado até em alimentos para gato. </span><span>Foi aí que surgiram as novas denominações &#8220;new h</span><span>amburgology&#8221; e &#8220;not so fast food&#8221;.</span></p>
<div>
<div><span> Mas afinal, o que é a h3? É uma cadeia de restaurantes fast food em que o protagonista é o bife de hambúrguer </span><span>com 200 gramas, grelhado por grelhadores altamente treinados e servido em pratos aquecidos para comer de garfo e faca. A </span><span>eficiente organização da cozinha e de seus processos permite que nos momentos de grande movimento sejam servidos pratos em até 30 segundos. Além disso, o preço cobrado é competitivo, os menus que incluem hambúrguer, acompanhamento e bebida custam 5.95 euros.</span><br /><span><br /></span><span>O cardápio inclui 8 opções de hambúrguer: </span><br /><strong><span>h3 grelhado</span></strong><br /><span><span><strong>h3 com molho</strong></span></span><br /><strong><span>h3 champignon:</span></strong><span><span> </span>com molho de cogumelos frescos</span><br /><strong><span>h3 benedict:</span></strong><span> com espinafres frescos, molho holandês e ovo escalfado</span><br /><strong><span>h3 cheese:</span></strong><span> com queijo, cebola, catchup e maionese de mostarda</span><br /><strong><span>h3 french:</span> </strong><span>com foie gras fresco, cebola confitada e redução de vinho do porto</span><br /><strong><span>h3 super bread:</span> </strong><span>pão foccacia, hambúrguer grelhado, alface, tomate cebola, catchup e molho especial</span><br /><strong><span>h3 tuga:</span> </strong><span>com molho à portuguesa, alho, louro e ovo a cavalo.</span><br /><span><br /></span><span>Todos os pratos são acompanhados com batatas em rodelas ou arroz thai e o cliente pode escolher se quer a carne no ponto ou mal passada. Abaixo, segue a foto do <span>h3 tuga</span>, campeão de vendas.</span></div>
</div>
<div><a href="http://1.bp.blogspot.com/-rCKl6XaGKp4/TtPsxWq7WOI/AAAAAAAAACY/1Jgx18xVtyY/s1600/tuga.png"><img decoding="async" src="http://1.bp.blogspot.com/-rCKl6XaGKp4/TtPsxWq7WOI/AAAAAAAAACY/1Jgx18xVtyY/s320/tuga.png" alt="alt" width="320" height="155" /></a></div>
<div><strong> </strong><span> </span><span> </span></div>
<div><span><br />E como transmitir a mensagem de variedade de produtos para o consumidor quando a marca só oferece oito opções em seu menu principal? A h3 inovou ao colocar papel de parede em suas lojas onde reproduz várias vezes as fotos dos seus pratos, passando a idéia de que oferece infinitas opções em seu cardápio.</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span></div>
<div><a href="http://1.bp.blogspot.com/-ELzmhJlNzyU/TtPuA6YG1uI/AAAAAAAAACg/FJAckVfl0k0/s1600/lija.jpg"><img decoding="async" src="http://1.bp.blogspot.com/-ELzmhJlNzyU/TtPuA6YG1uI/AAAAAAAAACg/FJAckVfl0k0/s320/lija.jpg" alt="alt" width="320" height="240" /></a></div>
<div><span> </span><span> </span></div>
<div><span><br />Além disso, se você reparou, a marca tem como cor azul, algo incomum no varejo alimentício, dominado pelo amarelo e vermelho. A idéia foi diferenciar e arriscar algo novo, o que deu certo porque nos shoppings portugueses a fachada azul da h3 é reconhecida a distância.</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span><span> </span></div>
<div><span> Mas a implementação de idéias que fogem ao tradicional também chegou a gestão de pessoas da empresa. Na h3 os funcionários são tratados da mesma forma que os altos executivos de grandes empresas. Foi realizado em um grande hotel de Lisboa um encontro entre os grelhadores da empresa onde eles recebiam cartão de identificação e um manual de primeira qualidade ensinando todas as regras para o preparo de um bom hambúrguer.</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span></div>
<div><span>Como o objetivo é oferecer um atendimento impecável, a auto estima dos funcionários também é levada em consideração. Duas vezes por ano a h3 organiza grandes festas com bebida e comida em lugares &#8220;de moda&#8221; e leva os cerca de 650 funcionários (com idade média de 28 anos) para se divertirem nesse ambiente informal. Essa filosofia descontraída, incomum no segmento de fast food, começana relação entre os três sócios, amigos, que muitas vezes realizam as reuniões em casa, &#8220;até mesmo com roupa de banho&#8221;.</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span></div>
<div><span>Para gerar forte reconhecimento da marca e associação do novo conceito de hambúrguer gourmet à h3, a estratégia foir abrir um grande número de lojas em um período curto de tempo. A rápida expansão ajudou a marca a se proteger dos novos concorrentes que poderiam surgir oferecendo produtos semelhantes, como no caso do AZ Gourmet (foto abaixo):</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span></div>
<div><a href="http://2.bp.blogspot.com/-Q469At6_htA/TtPwXdPKY6I/AAAAAAAAACw/4EwWn3HH7rA/s1600/az.jpg"><img decoding="async" src="http://2.bp.blogspot.com/-Q469At6_htA/TtPwXdPKY6I/AAAAAAAAACw/4EwWn3HH7rA/s320/az.jpg" alt="alt" width="320" height="240" /></a></div>
<div><span> </span></div>
<div><span><br />Além disso, uma estratégia usada no lançamento da marca foi a distribuição de convites para potenciais consumidores irem degustar os hambúrgueres. A ação despertou o interesse e levou à experimentação, já que o produto era desconhecido pelo público-alvo.</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span></div>
<div><a href="http://4.bp.blogspot.com/-Azcuya5816A/TtPv1cajNqI/AAAAAAAAACo/1SDyTzIbZao/s1600/convite.jpg"><img decoding="async" src="http://4.bp.blogspot.com/-Azcuya5816A/TtPv1cajNqI/AAAAAAAAACo/1SDyTzIbZao/s320/convite.jpg" alt="alt" width="320" height="240" /></a></div>
<div><span> </span></div>
<div><span><br />Hoje a empresa tem 38 lojas em Portugal, sendo a grande maioria situadas em centros comerciais mas há também duas lojas de rua. A marca também está na Espanha, Polônia e em breve desembarca no Brasil, nos shoppings Morumbi e Vila Olímpia em São Paulo.</span></div>
<div><span></p>
<p></span></div>
<div><span> </span></div>
<div><span> </span></div>
<div><span> </span></div>
<div><strong>Fontes</strong></div>
<div><span><a href="http://varejoglobal.blogspot.com/2011/11/portugal-h3-e-new-hamburgology.html">http://varejoglobal.blogspot.com/2011/11/portugal-h3-e-new-hamburgology.html</a></span></div>
<div><span>Workshop &#8220;A Estratégia Empresarial da h3&#8221; (ministrado em novembro de 2011 para alunos do ISCTE-IUL Lisboa)</span></div>


Varejo Global: h3 e a New Hamburgology (Portugal)

O artigo apresenta a h3, cadeia de fast food portuguesa que revolucionou a forma de servir hambúrgueres com seus conceitos "not so fast food" e "new hamburgology".

Varejo Global: h3 e a New Hamburgology (Portugal) | Administradores

http://1.bp.blogspot.com/-rCKl6XaGKp4/TtPsxWq7WOI/AAAAAAAAACY/1Jgx18xVtyY/s320/tuga.png

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

<p>No artigo anterior fomos introduzidos as idéias de Frédéric Bastiat e ao seu viés de análise utilizando a ótica do “o que se vê e o que não se vê”. Agora analisaremos algumas recentes medidas do governo demonstrando quais são os efeitos visíveis e quais não são visíveis aos olhos do cidadão comum.</p>Quando o governo anunciou a desoneração da folha de pagamento de alguns setores da economia procurou declarar ao público os benefícios da medida: estímulo para contratar novos empregados e redução dos custos das empresas. Isso é o “que se vê”. Ao analisarmos os aspectos secundários do anúncio nos deparamos com uma lista de consequências não tão benéficas que esses setores enfrentarão. Primeiramente vale ressaltar que essa foi uma medida autoritária do governo, já que não as organizações não podem escolher a forma de tributação a qual querem se sujeitar. <br /><br />Ocorreu também uma escolha arbitrária de setores, ou seja, foram escolhidos aqueles que fizeram lobbie mais forte e assim obtiveram benefícios em prejuízo de outros setores.Também deverá ocorrer um aumento da burocracia porque já havia uma forma de recolhimento dessa tributação e agora ocorreu uma mudança súbita na sua forma de realização. Além disso, cabe sempre lembrar que o Estado não cria riqueza, apenas a distribui, logo, se um setor está pagando menos tributos é porque outro necessariamente está pagando mais (a menos que o Estado corte gastos públicos, o que dificilmente tem ocorrido). <br /><br />Por fim, para alguns segmentos com baixo uso de mão de obra, não representou desoneração, beneficiando principalmente segmentos com elevado número de funcionários, como a indústria.Em 2012 o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, os dois maiores bancos públicos do país, lideraram o crescimento na concessão de créditos à população brasileira. O governo celebrou então o recorde, já que o objetivo estava sendo atingido: estimular o consumo a fim de gerar crescimento econômico. Mas isso é “o que se vê”. <br /><br />As consequências secundárias da medida são inúmeras. Os empréstimos dos bancos públicos atuam como incentivos artificiais, sem embasamento na realidade de mercado. Com a elevação do risco do crédito e das taxas de inadimplência alguns economistas já se questionam “quando a Bolha de Crédito brasileira vai estourar?”. Não devemos esquecer também que o dinheiro investido pelo governo federal nos bancos provém dos impostos cobrados aos contribuintes os verdadeiros financiadores dessa medida.<br /><br /><span>Por diversos momentos temos nos defrontado com atos contraditórios do Estado: sinalização de redução de impostos, no entanto mantém auxílio a determinados setores, penalizando outros. Quando o governo busca fomentar a demanda agindo ativamente e interferindo no mercado ele não divulga também para a sociedade que a fonte dos recursos que ele utiliza para conceder subsídios é o bolso do cidadão, através da cobrança de tributos.</span><br />






O que se vê e o que não se vê nos atos do Governo (2ª parte)

<p>O economista francês Frédéric Bastiat (1801-1850) dedicou parte da sua vida à escrita de obras em defesa do livre mercado e na desmistificação dos argumentos contrários a esse modelo de organização social. O conceito que baliza todos os ensaios é o de que na esfera econômica, as leis, atos e instituições não geram somente um efeito, mas uma série de efeitos. Apenas o primeiro é imediato, manifestando-se simultaneamente à causa (“o que se vê”), os outros efeitos só apareceriam posteriormente e não são visíveis, sendo difícil até sua previsão (“o que não se vê”).Assim, a principal diferença entre o bom e o mau economista seria a de que o primeiro consegue perseguir grandes benefícios à custa de pequenos prejuízos no presente. Já o segundo, ao focar apenas os benefícios no curto prazo, se esquece que na maioria das vezes esses acabam sendo inferiores às consequências negativas do ato no futuro.</p><p>Em um de seus artigos mais famosos, “O que se vê e o que não se vê”, Bastiát utiliza o exemplo de uma vidraça quebrada para desmitificar a falácia de que “existem males que vem para o bem, pois são incidentes desse tipo que fazem a indústria progredir”. Segundo o autor, a sociedade perde o valor dos objetos inultimente destruídos, quebrar para posterior conserto não acaba por estimular o trabalho nacional. Nesse exemplo, “o que se vê” é que com o conserto do vidro o vidraceiro recebe um valor pelo desempenho do seu trabalho que não receberia caso a vidraça não tivesse sido quebrada. No entanto, a consequência que “não se vê” é que caso o incidente não tivesse ocorrido o sapateiro, além de possuir sua janela intacta, teria também o montante gasto no conserto dela disponível para investir ou adquirir outros produtos.</p><p>O que muitas vezes também não é visto são os custos de oportunidade perdidos com a intervenção do governo. As catástrofes não geram riqueza com sua reconstrução visto que os empregos gerados para a reconstrução são em igual ou inferior quantidade aos perdidos pelas indústrias que receberiam os recursos transferidos pelo governo caso não tivesse ocorrido o incidente. A transferência artificial de recursos realizada pelo governo não aumenta a riqueza nacional, além de retirar a liberdade dos indivíduos, beneficiar setores específicos em detrimento de outros e incentivar o investimento em lobbies.</p><p>A intervenção do governo também prejudica a meritocracia de determinadas indústrias. Se possuir liberdade, o cidadão escolhe dispender seus recursos em produtos e serviços que para ele possuem valor. As proibições de compra e tarifas que encarecem produtos estrangeiros forçam o indivíduo a gastar em bens pelos quais não teria interesse caso pudesse escolher. Assim, alguns setores acabam sendo beneficiados e, na maioria das vezes, o cidadão acaba sendo obrigado a gastar um valor muito superior ao que pretendia. Além disso, outra consequência gerada é que os empresários tenderão a direcionar investimentos no mercado político como forma de obter benefícios do governo ao invés de se preocuparem em melhorias de seus produtos.</p><p>Em relação aos gastos públicos, vale ressaltar que muitos políticos costumam criticar os agentes econômicos (intermediários, empresários) demonstrando a sociedade o quanto ela paga pelos serviços desses (“o que se vê). No entanto, ocultam o fato de que ao delegarmos a distribuição de bens para o Estado, além de perda de eficiência, análoga a atividade governamental, também haverá um custo para o desempenho dessa e que ele pode ser até superior ao do agente privado (“o que não se vê”).</p><p>Ao analisarmos os atos do governo sob a perspectiva de “o que se vê e o que não se vê”, acabamos por nos atentar para a importância de analisarmos todas as consequências geradas por um ato, principalmente aquelas menos visíveis como as que surgem no longo prazo ou que representarem custos de oportunidade perdidos. Em relação às funções do Estado, esse deve somente se ater a garantia aos indivíduos de sua liberdade de ação e a da livre disposição de frutos do seu trabalho. Ao exigirmos que o Estado atue além de suas funções básicas corremos o risco de sofrer uma intervenção exagerada e amparada pela legislação. A atuação do governo na economia terá sempre duas dimensões: “o que se vê e o que não se vê”.</p>






O que se vê e o que não se vê nos atos do governo

<p>Em 1830, o aristocrata francês Alexis De Tocqueville foi enviado pelo governo da França aos Estados Unidos para estudar o sistema prisional americano. Ao deparar-se com uma sociedade que apresentava igualdade de condições entre os seus cidadãos, se encantou com a democracia que reinava na América e decidiu aprofundar seus estudos acerca desse sistema.</p>
<p>Assim, com os dados coletados em sua segunda visita ao país, escreveu o livro “Da Democracia na América”, cujo objetivo era mostrar, através do exemplo americano, que as leis e os costumes poderiam permitir a um povo democrático ser livre. A obra, escrita em 1835, se tornou um clássico e ajuda-nos a compreender como os Estados Unidos tornaram-se a principal potência da atualidade e quais os fundamentos necessários para a implementação da democracia nos Estados.</p>
<p>Os povos guardam sempre as marcas de sua origem, e a América sempre foi uma nação democrática pois todas as novas colônias europeias continham o desenvolvimento ou o gene de uma completa democracia. Os imigrantes que lá chegaram criaram governos comunais que posteriormente serviram de base para a criação do sistema federalista. Diferentemente da maior parte das nações da Europa, onde a política começou a ser praticada pelas classes superiores da sociedade, nos Estados Unidos ocorreu inverso. A comuna foi organizada antes do condado, que foi reconhecido anteriormente ao Estado e à União, além disso, sempre esteve presente o principio de liberdade comunal, ou seja, regional e local, no desenvolvimento das leis.</p>
<p>Ainda, nas comunas residia a “força dos povos livres”, que era fonte dos poderes sociais porque colocava a liberdade ao alcance do povo. Essa descentralização administrativa somada à centralização governamental, que garantia a união federativa, trazia como resultado o maior interesse dos cidadãos pela prática política. Ao colocar a liberdade ao alcance de todos, fazendo-os gozar de seu uso pacífico e habituarem-se a se servir dela, as instituições provinciais atuavam como uma garantia contra o despotismo.</p>
<p>Podemos afirmar que a base para uma sociedade democrática é a liberdade política, através da ativa e contínua participação dos indivíduos na esfera pública. Para consolidação de um Estado com essas características seriam necessários: desenvolvimento de ações voltadas para educação política; noção, por parte dos cidadãos, do que é o “patrimônio público”; e existência de uma consciência nacional. Assim, a liberdade política depende da participação ativa da população nos negócios públicos, o que está relacionado com a educação cívica mediante a vivência de costumes de liberdade, criação de hábitos cívicos e da prática cotidiana da cidadania. </p>
<p>Um reflexo da manifestação social e política da população agindo em função do interesse público seria a consolidação da “soberania do povo”, ou seja, quando os próprios indivíduos governam o Estado. Assim, na América os próprios indivíduos designavam aquele que fazia a lei e aquele que a executava,também constituíam o júri que punia as infrações e subordinavam às leis a sua soberania. </p>
<p>O primcipal remédiopara evitar a vitória do despotismo perante a democracia é a educação cívica e política, bem como o envolvimento do cidadão desde cedo nas decisões políticas de sua comunidade, evitariam essa servidão perante o Estado. Vale ressaltar que, se bem implementada, essa solução ajudaria a resolver o problema de falta de liberdade política em nosso país.</p>
<p><b><span>Fonte</span></b></p>
<p>Da Democracia na América, Alexis de Tocqueville<br /></p>






As origens da Democracia Americana

<p><em>Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno</em></p>



<p>Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong>&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;</p>



<p><strong>Insight de Julio Amorim:</strong>&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;</p>



<p>A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong>&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;</p>



<p><strong>Insight de Julio Amorim:</strong>&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;</p>



<p>Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



<p><strong>Pergunta:</strong>&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;</p>



<p><strong>Insight de Julio Amorim:</strong>&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;</p>



<p>Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



<p>Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.</p>



<p>A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:</p>



<p><strong>Metodologia de Acompanhamento Ágil:</strong>&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;</p>



<p><strong>Inteligência Emocional como Core Skill:</strong>&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;</p>



<p><strong>Visão Generalista:</strong>&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;</p>



<p>O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



<p><strong>Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?</strong>&nbsp;</p>

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

<p><em>Apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025</em></p>



<p>Em 2024, empresas no mundo inteiro aumentaram seus investimentos em iniciativas voltadas a surpreender e diferenciar a jornada do cliente. A Gartner identificou um avanço significativo nos gastos com programas de Customer Experience focados em gerar impacto emocional. Apesar disso, apenas 14 % dos consumidores afirmam que suas experiências realmente melhoraram no último ano, segundo o Forrester CX Index 2025.</p>



<p>A discrepância entre esforço financeiro e resultado percebido indica que existe um problema estrutural na forma como CX (experiência do cliente) está sendo interpretado no mercado.</p>



<p>Conheço essa distância entre intenção e realidade. No Hopi Hari, melhoramos a jornada do visitante e avançamos a experiência do colaborador, mas encontrei resistência quando tentei implementar o NPS de forma consistente. A percepção da diretoria era de que já conheciam o cliente. Mas existe um grande abismo entre dizer que conhece o cliente e conhecê-lo de fato. Conhecer depende de dados, rotina de análise e método. Sem isso, a discussão se transforma numa guerra de egos tentando provar quem sabe mais e no final quem ganha é a patente maior.</p>



<p>Esse movimento se parece muito com o que aconteceu no marketing. Philip Kotler definiu marketing como um processo estratégico para criar e entregar valor, o que envolve comportamento humano, economia, distribuição, posicionamento e análises complexas. Mesmo assim, os gurus do marketing reduziram tudo a táticas digitais de curto prazo tal como o famoso “6 em 7”. Não por acaso, o CMO Survey de 2025 apontou de forma alarmante que 68 por cento dos CMOs admitem não dominar plenamente os fundamentos da área.&nbsp;</p>



<p>Quando uma disciplina complexa é simplificada de forma excessiva, ela perde precisão. E foi exatamente isso que começou a acontecer com a experiência do cliente.</p>



<p>O tema se popularizou, mas perdeu profundidade. Expressões como Disney, momento UAU, magia e encantamento passaram a ocupar o espaço de métricas, método e operação. Nenhuma dessas referências é negativa por si só. O problema é quando elas substituem mapa de jornada, análise de esforço, indicadores de retenção e decisões estruturais. Para entender o que realmente importa, basta olhar para estudos consistentes.</p>



<p>A Harvard Business Review atualizou em 2025 uma pesquisa clássica sobre lealdade e apontou que o Customer Effort Score, que mede o quanto a jornada exige do cliente, é um preditor mais forte de lealdade do cliente do que o próprio NPS. E se você não se assustou com essa informação, por favor volte 3 casas, afinal o NPS existe para medir justamente lealdade do cliente.</p>



<p>A PwC identificou que 59% dos consumidores abandonam até mesmo suas marcas favoritas após uma única experiência ruim. Estudos amplamente divulgados por Esteban Kolsky, pesquisador renomado da área de experiência do cliente, reforçam que a maioria dos clientes insatisfeitos não reclama e simplesmente muda de fornecedor.</p>



<p>Essas análises convergem para os mesmos fatores: reduzir esforço, eliminar fricção, comunicar com clareza e manter consistência. Adivinha que palavra nÃo apareceu aqui: “encantamento”.</p>



<p>Operações de alto desempenho seguem uma estrutura clara. A primeira camada é a jornada completa, do primeiro contato ao pós-venda. A segunda é a psicologia aplicada, como a Regra Peak End, que explica por que as pessoas lembram principalmente do ponto mais marcante e do desfecho de uma experiência. A terceira são os fundamentos do negócio: lifetime value maior que o custo de aquisição, cancelamento mensal baixo e NPS consistente acima de 50 pontos. Esses indicadores mostram se a jornada funciona e se a empresa está construindo lealdade com base em valor, não em espetáculo.</p>



<p>Essa lógica se repete em ambientes complexos. No Disney Institute, onde me formei, a lição principal nunca foi encantamento pelo encantamento. Mas sim o processo por trás da magia. A gestão de fluxo, o treinamento intensivo e a forma como decisões são padronizadas explicam por que a experiência parece tão fluida. O sistema Lightning Lane, sistema pago de filas rápidas da Disney, por exemplo, usa algoritmos para redistribuir demanda e reduzir o tempo de espera. Desculpe por te dizer isso mas a magia da Disney não passa de processos bem definidos, bem alinhados e extremamente bem executados.</p>



<p>A consequência da superficialidade aparece de forma concreta nos balanços financeiros. Estimativas de mercado indicam que bilhões de dólares foram alocados em 2025 em ações de encantamento isolado que não alteraram indicadores de retenção, recorrência ou valor por cliente. Esses recursos poderiam ter sido direcionados para melhorias operacionais que reduzem atrito e fortalecem a relação de longo prazo com o consumidor. Mas ao invés disso esses investimentos só convenceram alguns executivos de que “experiência do cliente não funciona”. Quando o que não funciona é esse CX simplificado que esse povo criou.</p>



<p>A partir daí surge o conceito da experiência invisível. A jornada que simplesmente não atrapalha. O banco que não gera dúvida, o aplicativo que executa o que promete, o atendimento que resolve sem transferências desnecessárias. Esse tipo de experiência, construída em silêncio, fideliza mais do que qualquer gesto isolado. Fora de contexto, o encantamento não gera lealdade. Ele só eleva a expectativa e aumenta o risco de frustração no próximo ponto de contato.</p>



<p>Por isso, quando alguém dentro da empresa se propõe a criar um momento UAU que envolve custos, a pergunta deve ser objetiva: o que isso faz? Evita cancelamento? É uma retratação? O retorno é tangível?&nbsp;</p>



<p>E aí não existe resposta certa. Existe bom senso e decisão baseada em dados. E olha que eu sou o cara que acredita piamente que “gente feliz dá lucro”, mas lucro se mede em números.</p>



<p>“Experiência do cliente” somente merece esse nome quando reduz custo, aumenta retenção e fortalece a confiança. Todo o resto é decoração cara.</p>



<p>Mais informações: <a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/</a></p>



<p></p>

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

<p><em>Empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”</em></p>



<p>Existe uma crença difundida no empreendedorismo de que grandes resultados são frutos de grandes ideias. Mas, se há um lugar onde essa lógica não funciona, é no esporte. Ideia nenhuma sobe ao pódio. Quem vence é quem constrói método, treina o básico todos os dias, tolera desconforto e transforma disciplina em vantagem competitiva.</p>



<p>E é justamente aí que mora a ponte entre esporte e negócios, uma ponte muito mais concreta do que muitos líderes imaginam. Dados do&nbsp;<i>Harvard Business Review</i> mostram que profissionais com histórico esportivo têm 14% mais capacidade de foco contínuo, 20% mais tolerância ao estresse e maior disciplina na execução de rotinas críticas. Ou seja: não é filosofia é fisiologia aplicada à performance.</p>



<p>Do ponto de vista de quem dedica a vida ao estudo da nutrição, do comportamento e do desempenho humano, a conclusão é simples: não existe empresa saudável com um líder fisiologicamente esgotado. E muitos empreendedores só entendem isso quando o corpo apresenta a conta antes do balanço anual.</p>



<p>A Gallup reforça essa lógica em seu relatório “<i>State of the Global Workplace 2024</i>”: o estresse crônico, quase sempre resultado de hábitos desordenados, custa US$ 322 bilhões por ano às empresas em perda de produtividade. Há também um dado menos popular, mas igualmente decisivo: indivíduos com rotinas estruturadas de sono, alimentação e foco apresentam 31% mais produtividade e 25% menos chance de burnout.</p>



<p>Em outras palavras: a biologia tem impacto direto no faturamento. No esporte, essa relação é óbvia. Sem energia, não existe treino. Sem treino, não existe evolução. Nos negócios, deveríamos pensar da mesma forma: sem energia, não existe tomada de decisão. E decisões ruins, acumuladas, corroem qualquer estratégia, por mais inteligente que seja.</p>



<p>O atleta entende isso cedo. Ele sabe que desconforto faz parte, que repetição é obrigatória, que motivação não se sustenta e que erro não é desvio, é etapa. E é esse repertório mental que diferencia líderes que crescem de líderes que oscilam.</p>



<p>A McKinsey reforça: líderes de alta performance conseguem manter foco intenso por apenas 4 horas por dia, em média. O restante do resultado vem de sistema, rotina e previsibilidade, três pilares treinados diariamente em qualquer ambiente esportivo de alto rendimento.</p>



<p>Por isso, quando analiso a rotina de um empreendedor, não olho apenas para “o que ele faz”, mas para como o corpo dele sustenta aquilo que precisa fazer. Nutrição, sono, treino, ritmos, pausas tudo isso é ferramenta de gestão. E ignorar essas variáveis não é uma falha de autocuidado, mas um erro estratégico.</p>



<p>Não é coincidência que empresas desandem devagar. Elas não quebram de um dia para o outro; elas quebram quando o líder perde consistência. E perder consistência é, antes de tudo, perder capacidade fisiológica de continuar.</p>



<p>No esporte, competimos com quem quer o mesmo troféu. Nos negócios, competimos com quem quer o mesmo cliente. E vence sempre quem tem mais capacidade de sustentar o ritmo, não quem explode em intensidade por 48 horas.</p>



<p>No fim das contas, empreender é um esporte invisível: você falha sozinho, treina em silêncio, melhora um centímetro por vez e só muito depois alguém chama isso de “talento”. E a verdade que tento reforçar para todos os profissionais que atendo é direta: não é o trabalho duro que leva você mais longe; é o trabalho duro que você consegue repetir. Essa é a lógica invisível da performance: no esporte, nos negócios e na vida.</p>

Varejo Global: h3 e a New Hamburgology (Portugal)

Laura Stürmer

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Como se tornar um executivo fora de série, com Marília Fiuza | Café com ADM 474

Sobre o autor

Laura Stürmer

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deNegócios e Gestão

Desplanejar é o novo planejar: por que seu plano de 5 anos é uma mentira?

A crise da experiência do cliente que está custando bilhões

A lógica invisível da performance: por que empreender exige a cabeça de um atleta