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Comprador tenha parceiro de negócios e não apenas um fornecedor de produtos ou serviços.

<a href="http://www.industriahoje.com.br/author/fabiohenrique">Por Fabio Henrique</a> 
Nestes anos de trabalho lidando diretamente com fornecedores e até mesmo com alguns clientes na Lumatec onde sou responsável pela área de compras, percebi algumas atitudes antiéticas chegando a serrem desrespeitosa entre cliente e fornecedor, que nos dias de hoje é extremamente prejudicial ao desenvolvimento e lucratividade de ambas em um mercado cada vez mais competitivo.
Quando digo respeito ao fornecedor isso vai muito além de trata-lo com educação, ética e transparência. Devemos ter em mente que não existe mais &#8220;fornecedor&#8221; temos que considera-los parceiros onde devemos respeitar os valores da empresa, seus colaboradores, suas politicas internas, diretrizes decisões e etc&#8230;
 <img decoding="async" title="parceria-fornecedor" src="http://www.guiametal.com.br/uploads/images/parceiro.jpg" alt="fornecedore-perceiro" width="490" height="368" />
União e parceria entre clientes e fornecedores é essencial para andar a frente da concorrência
Alguns compradores imagina que o fornecedor é apenas uma empresa que tem que fazer o produto ou serviço que ele deseja com a máxima qualidade, velocidade e menor preço. Até ai tudo bem, porém, algumas empresas não trata este fornecedor como parceiro, tratam como executores de um projeto ou produto, onde ele quer o produto e que o fornecedor que &#8220;se vire&#8221; pra fazer.
Já presencie casos onde o cliente parece enxergar um fornecedor como seu maior inimigo em um pequeno erro ou atraso condena o fornecedor agindo com falta de educação sem querer ao mesmo ouvir o motivo que provocou tal problema.
Este tipo de atitude por parte de algumas grandes empresas que estão ainda vivas no mercado por pouco tempo mancha a imagem dela mesma, faz com que determinados fornecedores se afastem da, pois, ninguém quer ser &#8220;humilhado&#8221; frequentemente.
Precisamos ter em mente que fornecedor além de parceiro é um braço da minha própria empresa, onde tem pessoas trabalhando para fornecer produtos ou serviços que vai ser adquirido e utilizado em minha empresa pelos meus colaboradores, depois ser vendido gerando lucro e empregos para ambas.
&gt;&gt;Vamos refletir um pouco sobre algumas questões abaixo.
Porque não tratar bem meu fornecedor? 
É simples ele faz parte da minha empresa, sem ele não tem produto final, não tem faturamento resumindo não tem lucro.
Porque não procurar saber as razões dos problemas que a empresa teve que acarretou um atraso ou uma peça não conforme? 
Se houve atrasos ou não conformidades houve prejuízo, meu fornecedor pode fechar as portas e poderei ficar sem produtos, gasterei tempo e dinheiro pra desenvolver outro fornecedor.
Porque não ir até meu cliente com uma equipe técnica para ajudar a identificar possíveis erros de processo, sugerir melhorias? 
Se você consegue melhorias para seu fornecedor ele vai lucrar mais, vai ficar motivado, produzirá mais e melhor, no futuro ao invés de lhe pedir um reajuste ele conseguira segurar o preço pra você ou quem sabe te dar um desconto.
Porque não conhecer os colaboradores do meu fornecedor?
Faça uma visita com na fabrica de seu fornecedor mostre às pessoas da linha de produção que o produto que ele está fabricando vai ser transformado em um grande produto posteriormente, onde a execução correta do processo irá gerar mais ganhos e trabalho para dezenas de outras pessoas.
A empresa que leva este conceito de respeito e apoio total a seus fornecedores anda na frente das demais, pois consegue um trabalho em conjunto, maior sinergia, consegue melhorias em seus produtos, reduzem custos, e com isso ganham mais mercado.
Concluindo comprador que se diz comprador deve considerar seus fornecedores como um grande parceiro uma verdadeira extensão de sua empresa, tratando o mesmo com respeito e sempre pronto a ajudar com melhorias, dicas e discutindo novas ideias sempre agindo com ética e transparência.
Bons negócios,
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Você considera seu fornecedor um parceiro?

Comprador tenha parceiro de negócios e não apenas um fornecedor de produtos ou serviços.

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Neste artigo iremos realizar um calculo muito simples, mais de grande utilidade para os compradores na hora de calcular qual a melhor opção de compra de um determinado produto onde a alíquota de ICMS varia de um fornecedor para outro ou de um estado para outro.Deparamo-nos muitas vezes com ofertas de produtos de diversos fornecedores, estes as vezes fora do estado e por esta razão com um diferencial na alíquota de ICMS que reflete na hora de apurar o crédito e débito deste imposto.<img src="http://www.guiametal.com.br/uploads/images/calculando-icms-na-compra-de-produtos.jpg" alt="calculando-icms-na-compra-de-produtos" width="490" height="325" />Sabemos que o crédito de ICMS é muito importante, uma vez que vendemos o produto acabado destacamos também o imposto, é o percentual de pagamento de ICMS ao fisco será a "diferença" entre crédito e débito.Vamos trabalhar nos exemplos abaixo uma negociação de compra de aço carbono dentro do Estado de São Paulo (Alíquota de 18%) e fora Minas Gerais e Rio de Janeiro (Alíquota de 12%).Ex: Você envia uma cotação de Chapa de Aço Carbono 3,0mm a dois fornecedores e os mesmos lhe retornam os seguintes preços e condições. Frete e demais impostos são iguais para ambos.1 - Fornecedor A Chapa Aço Carbono 3,0mm = R$ 1,92 Kg – Belo Horizonte - MG ICMS Incluso de 12%2 – FornecedorChapa Aço Carbono 3,0mm = R$ 2,00 Kg – São Paulo - SP ICMS Incluso de 18%Em um primeiro momento você analisa e vai direto ao Fornecedor A, porém deve se atentar ao ICMS que vai ser creditado para a empresa que será de grande importância na apuração do ICMS a pagar ao fisco. Vamos as contas para apurar a melhor opção de compra do produto.Fornecedor A R$ 1,92kg Credita 12% ICMSCrédito de ICMS = R$ 1,92 x 12% =R$ 0,23 Preço Sem ICMS = R$ 1,92 – R$ 0,23 = R$ 1,6896 kgFornecedor B R$ 2,00kg Credita 18% ICMSCrédito de ICMS = R$ 2,00 x 18% = R$ 0,36 Preço Sem ICMS = R$ 2,00 – R$ 0,36 = R$ 1,6400 KgVocê pode notar nos cálculos acima que o melhor preço é o Fornecedor B diferente do que mostrava em uma primeira analise onde o fornecedor A apresentava um preço com ICMS de R$ 1,92.Concluímos então que a melhor condição de preço é adquirindo produto do Fornecedor B pois, seu crédito de ICMS é maior que reflete no preço liquido do produto a R$ 1,64 kg contra R$ 1,6896 Fornecedor A.Obs: No caso de uma negociação onde o Fornecedor A queira igualar ao preço do Fornecedor B devemos realizar a seguinte formula abaixo para chegar ao valor correto do preço com ICMS. Depois faremos a prova real de que o preço sem ICMS será igual para ambos, e que ficará a seu critério quem irá fornecer o produto.*R$ 2,00 x 0,82 = R$ 1,64 / 0,88 = R$ 1,8636 Temos então:Fornecedor A R$ 2,00 – 18% = R$ 1,64Fornecedor B R$ 1,8636 – 12% = R$ 1,64*Note que:0,82 = 1 - 18%0,88 = 1 - 12%Concluímos então que o Fornecedor A terá que vender seu produto a preço cheio de R$ 1,8636 (ICMS 12) e não R$ 1,92 (ICMS 12) para pelo menos igualar ao preço do Fornecedor B R$ 2,00 (ICMS 18)Leia mais: <a href="http://www.industriahoje.com.br/author/fabiohenrique">http://www.industriahoje.com.br/author/fabiohenrique</a>

Como calcular melhor preço de compra de um produto com alíquotas de ICMS diferentes

Para um bom entendimento na hora de levantar os gastos que se tem para produzir um determinado produto, precisamos entender o que são custos e despesas para que a atividade gere lucro para a empresa. Vamos ver abaixo de uma forma simples e resumida o que são alguns dos principais custos e despesas e como são classificados.Custos Diretos (CD)São os custos mensuráveis durante a fabricação do produto como, por exemplo, a quantidade de matéria prima que será utilizada a fará parte do produto final.Ex: Para produzir uma roda de um carro utiliza-se 20 kg de aço carbono, sabendo que o quilo do aço é R$ 2,00 o custo direto de matéria prima neste produto será de R$ 40,00 para se produzir uma unidade do item.20 kg x R$ 2,00 = R$ 40,00Devemos relacionar também a Mão de Obra Direta (MOD) que são os custos dos operários ligados diretamente na produção da roda. Ex: Se o custo da hora de seus operários é de R$ 8,00 e estes trabalham 100 horas para produzir 500 rodas. Pode se afirmar que o custo de Mão de Obra Direta (MOD) será de R$ 1,60 por unidade produzida.(R$ 8 x 100h) / 500 Un = R$ 1,60 Por UnidadeCustos Indiretos de Fabricação (CIF)Estes custos necessitam de alguns cálculos para serem distribuídos aos diferentes produtos fabricados pela empresa, por serem de difícil mensuração são classificados como custos indiretos. Ex: - Depreciação de equipamentos- Aluguel de fabrica- Salários dos supervisores de equipe, etc.Custos Fixos (CF)São os custos que não sofrem alteração de valor independente do volume de produção da empresa. Os exemplos abaixo mantem os valores fixos independentemente se a empresa produziu 1.000 rodas ou 10.000 rodas em um determinado período.- Aluguel de fábrica- IPTU da fábrica- Seguros da fabrica, etc.Normalmente os custos fixos são alocados aos produtos por meio de cálculos (rateios), pois a maioria dos custos é indireta.Custos Variáveis (CV)São os custos onde os valores se alteram em função do volume produzido.- Matéria prima consumida- Horas extras de produção- Mão de obra diretaEstes custos sempre apresentarão variação em função das quantidades produzidas.Custo Total (CT)Custo total é a soma dos custos fixos e variáveis da empresa ou dos custos diretos mais os custos indiretos de fabricação.CT = CF + CV ou CT = CD + CIFSe a empresa conhecer o seu Custo Variável Unitário (Cvu) e as quantidades (Q) produzidas podemos usar a formula abaixo.CT = CF + CV (1)CV = Cvu x Q (2)Substituindo-se (2) em (1), temos.CT = CF + Cvu x QCustos mistosCustos mistos são aqueles que apresentam uma variação em função do nível de produção mais que também tem uma parcela fixa. Esta parcela fixa ocorrerá mesmo que nada seja produzido. Ex:Energia elétrica: A distribuidora cobra uma taxa mínima mesmo que não haja consumo no período.Combustível para caldeira: Varia de acordo com a produção, porém quando não está sendo usada gera um custo mínimo para mantê-la aquecida, pois não pode ser desligada.DespesasAs despesas são classificadas em fixas e variáveis como venda e distribuição dos produtos.Podemos citar alguns exemplos de despesas fixas:- Aluguel de um escritório de vendas- IPTU de prédio da filial- Aluguel de carros dos vendedores, etc.As despesas serão consideradas variáveis quando ocorrem em função do volume de vendas.Podemos citar alguns exemplos de despesas variáveis.- Comissão dos vendedores- Bonificação sobre vendas- Frete de entrega dos produtos- Pedágios, etc.<div>Bons negócios, </div>Leia mais: <a href="http://www.industriahoje.com.br/author/fabiohenrique">http://www.industriahoje.com.br/author/fabiohenrique</a>

Classificação de custos e despesas na formação de preço de venda de um produto

Ser transparente e honesto é uma qualidade assencial para para uma boa negociação e desenvolvimento de sua carreira profissional.

Por Fabio Henrique

Agir com transparência ou agir com honestidade é fundamental para o andamento de qualquer negociação comercial, somado junto com seu profissionalismo este conjuto de fatores proporcionará ganhos tanto para quem compra quanto para quem vende.

<img title="etica-negocios" src="http://www.guiametal.com.br/uploads/images/etica.jpg" alt="etica" width="490" height="327" />

Negocie abertamente, conquiste confiança e parcerias solidas.

Um comprador deve agir com transparência total nos assuntos envolvendo a negociação para que consiga passar confiança e ter a confiança do fornecedor. A negociação se torna mais aberta e evita contradições e desconfianças futuras.

Não adianta o comprador hoje agir de forma em que as informações sejam manipuladas para favorecê-lo em uma compra, como falar que tem preços abaixo do oferecido, que o prazo de pagamento e melhor, que os produtos são melhores, a verdade é que "mente" para conseguir tirar alguma vantagem na negociação. Hoje o mercado anda muito concorrido, ninguém mais faz loucuras, todo mundo tem uma noção preços praticados as informações chegam muito rápido deve se tomar cuidado para não ficar em uma sai justa com uma mentira.

Hoje em dia podemos conseguir uma infinidade de fornecedores com preços e qualidade que varia muito. Devemos então buscar esta qualidade dentro do melhor preço agindo de forma transparente com todos, não estou querendo dizer que é para abrir seu preço e condições, mais em uma eventual queda de braço seja verdadeiro, mostre que o que você está falando é realmente o que você tem.

Um ponto muito importante é ser transparente quanto a informações financeiras da empresa, um comprador jamais pode tentar esconder problemas com pagamentos, atrasos e etc. Abra o jogo com o vendedor, diga a ele os problemas e mostre que a empresa está trabalhando para colocar a casa em ordem, lembre-se que informações financeiras são fáceis de conseguir e se em algum momento você tentar ocultar algo e o vendedor descobrir futuramente que você tentou esconder fatos a negociação será ainda mais difícil e a relação de confiança será abalada.

Caro comprador ser verdadeiro ajuda e muito nas negociações e resolução de problemas, como diz o ditado "quem fala a verdade não merece castigo" por isso você deve agir sempre com ética, transparência e responsabilidade, agindo assim você terá grandes parcerias a confiança do mercado que é essencial para o desenvolvimento de sua carreira.

Bons negócios,



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Comprador: Você age com transparência em suas negociações?

Times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança



A consolidação do trabalho remoto e dos modelos híbridos redefiniu a forma como empresas de tecnologia operam, crescem e constroem cultura. O que antes era um diferencial competitivo tornou-se, em muitos casos, um requisito básico para atrair talentos. No entanto, à medida que times deixam de compartilhar o mesmo espaço físico, surge um desafio central: como manter engajamento, alinhamento e senso de pertencimento quando a convivência diária deixa de existir?



Dados da Gallup mostram que equipes com baixo engajamento apresentam produtividade até 18% menor e índices de turnover significativamente mais altos. Em ambientes remotos, esse risco é potencializado. A ausência de interações informais, rituais presenciais e comunicação espontânea pode transformar a cultura em algo abstrato, restrito a apresentações institucionais e documentos internos. Quando isso acontece, valores deixam de orientar comportamentos e passam a existir apenas no discurso.





Em empresas de tecnologia, cultura organizacional não se constrói por proximidade física, mas por clareza. Em modelos remotos ou híbridos, torna-se ainda mais necessário explicitar expectativas, princípios e formas de decisão. A McKinsey destaca que organizações com valores bem definidos e traduzidos em práticas concretas têm até 30% mais chances de manter times alinhados em ambientes distribuídos. Cultura, nesse contexto, deixa de ser implícita. Ela precisa ser intencional.



O primeiro ponto está na liderança. Em estruturas remotas, líderes são os principais vetores culturais. A forma como se comunicam, tomam decisões, dão feedback e priorizam temas envia sinais constantes ao time. A Harvard Business Review reforça que, à distância, a coerência entre discurso e prática se torna ainda mais visível. Pequenas incoerências ganham escala rapidamente. Por isso, liderar pelo exemplo é menos opcional e mais determinante.



Outro fator essencial é a comunicação. Empresas distribuídas não podem depender de alinhamentos informais ou informações que circulam apenas entre alguns grupos. Transparência, registros claros, decisões documentadas e rituais de comunicação recorrentes reduzem ruídos e fortalecem confiança. Ambientes onde as pessoas entendem o “porquê” das decisões tendem a gerar mais autonomia e menos dependência hierárquica, algo fundamental para times de tecnologia.



O engajamento também está diretamente ligado ao senso de propósito. Em contextos remotos, colaboradores precisam enxergar como seu trabalho contribui para objetivos maiores. Conectar entregas individuais à estratégia da empresa ajuda a reduzir a sensação de isolamento e aumenta o comprometimento. Um estudo da Deloitte aponta que profissionais que compreendem claramente o impacto do seu trabalho têm níveis de engajamento até 40% superiores, independentemente do modelo de trabalho.



Além disso, rituais continuam sendo importantes, mesmo à distância. Reuniões de alinhamento, celebrações de resultados, espaços para troca informal e reconhecimento público ajudam a criar vínculos e identidade coletiva. Não se trata de replicar o escritório no ambiente virtual, mas de desenhar experiências que reforcem pertencimento e colaboração. Cultura não nasce do controle, mas da repetição de comportamentos valorizados.



A autonomia também precisa ser acompanhada de responsabilidade. Modelos remotos funcionam melhor quando expectativas de entrega, qualidade e prazos são claras. Empresas que confiam, mas não estabelecem critérios objetivos, tendem a enfrentar desalinhamentos e frustrações. Por outro lado, organizações que combinam autonomia com metas bem definidas constroem ambientes mais maduros e sustentáveis.



Por fim, é importante reconhecer que cultura organizacional não é estática. Em empresas de tecnologia, ela evolui conforme o time cresce, o produto amadurece e o mercado muda. O trabalho remoto apenas acelera essa dinâmica. Ignorar essa evolução pode gerar desconexão entre o que a empresa acredita ser e o que as pessoas vivenciam no dia a dia.



Construir cultura em ambientes remotos ou híbridos exige intenção, consistência e escuta ativa. Não depende de presença física, mas de alinhamento genuíno entre valores, decisões e comportamentos. Empresas que entendem isso descobrem que distância não enfraquece a cultura. Pelo contrário. Quando bem trabalhada, ela se torna ainda mais clara, mais forte e mais escalável.



No fim, times não precisam estar no mesmo espaço para caminhar na mesma direção. Precisam compartilhar propósito, clareza e confiança.



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Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

O papel da cultura organizacional em empresas de tecnologia remotas ou híbridas: como construir engajamento e alinhamento sem o mesmo espaço físico

A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético



Por Alexandre Pierro



Ondas de calor recordes, fortes tempestades, tornados e crises hídricas. Eventos como esses estão se tornando cada vez mais frequentes, mostrando&nbsp;que o setor energético já sente, na prática, os efeitos de um planeta em transformação.&nbsp;E é justamente diante dessas intensas variações climáticas que as empresas do setor precisam, urgentemente, repensar sua matriz energética e modelo de gestão,&nbsp;propondo novas formas inovadoras de atender&nbsp;ànecessidade da população mundial sem agravar, ainda mais, o equilíbrio ecológico.



A demanda global de energia, segundo um relatório divulgado pela AIE (Agência Internacional de Energia),&nbsp;aumentou 2,2% em 2024, quase o dobro da média anual da última década&nbsp;- impulsionada, dentre tantos fatores, pelas altas temperaturas, maior demanda industrial e expansão da inteligência artificial, a qual consome grande quantidade de energia em suas operações. Para que se adequem a essa realidade, veja a seguir algumas tendências que devem acompanhar e se preparar:



#1&nbsp;Energias renováveis:&nbsp;elas deixaram de ser uma promessa futurista&nbsp;e se tornaram o principal vetor de crescimento do setor elétrico global, sendo um elemento central para a transição energética diante dos desafios climáticos e da demanda crescente. Hoje, a China se destaca como um dos países que mais investem&nbsp;nessas fontes. No Brasil, também temos forte potencial de exploração, principalmente em energias fotovoltaicas&nbsp;microgrid&nbsp;e eólica, com foco na região Nordeste.



#2&nbsp;Manual da ANEEL:&nbsp;na intenção de padronizar e orientar procedimentos no setor elétrico brasileiro, este manual faz com que essas empresas tenham um olhar mais criterioso a respeito de sua governança, como parte integral de seu portfólio de inovação.&nbsp;E, para ajudá-las nesse sentido, existem diversas metodologias reconhecidas internacionalmente, como a ISO 27001, capaz de auxiliar as organizações a manterem uma gestão eficaz mesmo diante de um cenário global marcado por incertezas e ameaças constantes.



#3 Computação quântica:&nbsp;essa prestação de serviços permitirá a realização de simulações em um tempo muito mais veloz do que ocorre atualmente – o que, para o setor de energia, será extremamente vantajoso, de forma que as empresas consigam&nbsp;aplicá-la em suas pesquisas de desenvolvimento (PD&amp;I) com bem mais agilidade, testando, por exemplo, novos tipos de projetos, infraestrutura e redes para geração e transmissão de energia.&nbsp;Apenas no primeiro trimestre de 2025, como prova disso, foram acumulados mais de US$ 1,25 bilhão em investimentos nessa tecnologia, segundo o Relatório Global da Indústria de Tecnologia Quântica.



#4&nbsp;Mudanças climáticas:&nbsp;cada vez mais frequentes e intensas, acabam aumentando, inevitavelmente, o consumo de energia pela população, além de também prejudicarem redes de transmissão em casos de chuvas fortes e ventanias, como exemplo. Insistir nos mesmos moldes é fatal para a continuidade de&nbsp;problemas quanto a esse fornecimento, sendo urgente a busca por novos e melhores projetos apoiados por uma governança eficaz que assegure este bom desempenho a longo prazo.



A entrada do ano de 2026 exige decisões mais rápidas, estratégicas e conscientes pelo setor energético, garantindo sua resiliência e sustentação de crescimento. Sem uma governança por trás deste novo mindset, será cada vez mais difícil mitigar impactos graves à população e ao meio ambiente. O futuro não aguarda, e exige atitudes inovadoras desde já.



Alexandre Pierro&nbsp;é mestre em gestão e engenharia da inovação, engenheiro mecânico, bacharel em física e especialista de gestão da PALAS, consultoria pioneira na implementação da ISO de inovação na América Latina.

O que esperar do setor energético em 2026?

Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo



Por Raquel Torres&nbsp;



Vivemos um tempo marcado pela aceleração constante. Organizações operam sob pressão permanente, decisões precisam ser tomadas com rapidez e a expectativa por respostas imediatas atravessa praticamente todos os setores. A pesquisa qualitativa não ficou imune a esse movimento. Ao contrário, passou a ser atravessada por uma lógica de urgência que muitas vezes entra em choque direto com aquilo que constitui sua essência: a escuta cuidadosa, atenta e aberta ao que não é óbvio.



Fala-se cada vez mais sobre empatia, compreensão profunda e visão humanizada do consumidor, do cidadão ou do colaborador. No entanto, o tempo disponível para ouvir essas pessoas diminui progressivamente. Projetos encurtam, cronogramas se comprimem, entregas são prometidas em prazos cada vez mais estreitos. Nesse cenário, a pressa deixa de ser apenas uma condição externa e passa a moldar a própria forma como a pesquisa é conduzida, analisada e apresentada. O problema é que escuta não se apressa sem perder algo essencial no caminho.



Escutar, na pesquisa qualitativa, não é simplesmente fazer perguntas e registrar respostas. É acompanhar o modo como as pessoas constroem sentido enquanto falam, como avançam e recuam em suas próprias narrativas, como revelam contradições, hesitações e ambivalências que não cabem em respostas prontas. Esse tipo de escuta exige tempo, não apenas no campo, mas também no processamento interno do pesquisador. Exige disponibilidade para permanecer mais tempo em uma fala que parece confusa, para sustentar o silêncio quando ele aparece, para permitir que o outro encontre suas próprias palavras sem ser empurrado para conclusões rápidas.





Quando a pressa se impõe, o risco é transformar a escuta em coleta. O roteiro vira trilho, o tempo vira limite rígido, o aprofundamento passa a ser visto como desvio. O pesquisador, muitas vezes sem perceber, começa a conduzir a conversa em busca de confirmações, não de compreensão. O que emerge desse processo são respostas funcionais, organizadas e facilmente comunicáveis, mas que deixam de fora camadas importantes da experiência humana. A complexidade dá lugar à simplicidade excessiva, e o desconforto, que tantas vezes é um sinal de que algo relevante está sendo tocado, é rapidamente contornado.



Essa lógica acelerada também se reflete na análise. Em projetos conduzidos sob forte pressão de tempo, a interpretação começa cedo demais. Ainda durante o campo, padrões são nomeados, hipóteses são reforçadas, narrativas são esboçadas. Falta o intervalo necessário para que o material descanse, para que o pesquisador volte a ele com outro olhar, para que as contradições possam ser mantidas sem a obrigação imediata de resolvê-las. A pressa reduz o espaço da dúvida, e a dúvida é um dos motores mais importantes da boa análise qualitativa.



Há ainda um impacto menos visível, mas igualmente relevante, na relação com os participantes. Quando o tempo é curto, a conversa tende a se tornar mais instrumental. As pessoas percebem quando estão sendo ouvidas apenas até o ponto em que a resposta se encaixa no roteiro. Percebem quando não há espaço real para aprofundar uma experiência, para contar uma história inteira, para explorar uma opinião que não é totalmente clara nem para elas mesmas. Isso afeta o nível de abertura, a qualidade do vínculo e, em última instância, a riqueza do material produzido.



Escutar de verdade exige presença. Exige que o pesquisador esteja mental e emocionalmente disponível para o encontro, sem estar dividido entre a fala do participante e a lista de perguntas que ainda precisam ser feitas, entre a conversa que acontece e o relógio que corre. A pressa fragmenta essa presença. A escuta vira tarefa, não experiência. E a pesquisa qualitativa, quando perde o caráter de encontro, perde grande parte de sua potência transformadora.



Muito se fala hoje em eficiência, e há ganhos reais em processos mais ágeis, ferramentas de apoio e fluxos bem desenhados. O problema surge quando eficiência passa a ser confundida com encurtamento indiscriminado. Uma pesquisa qualitativa de qualidade não é aquela que termina mais rápido, mas aquela que sustenta decisões com compreensão profunda e responsável. Em muitos casos, isso exige tempo para ouvir, tempo para pensar e tempo para discutir internamente o que foi encontrado antes de transformar tudo em recomendação.



Nesse contexto, o papel do pesquisador qualitativo torna-se ainda mais desafiador. Ele ocupa um lugar de mediação entre as demandas de velocidade do negócio e as exigências do método. Defender o tempo da escuta não é resistir à realidade do mercado, mas lembrar que certas etapas não podem ser simplesmente comprimidas sem custo. Isso implica negociar prazos, explicar escolhas metodológicas e, sobretudo, sustentar a importância de processos que não são imediatamente visíveis nos cronogramas, mas que fazem toda a diferença no resultado final.



Talvez o maior desafio contemporâneo seja cultural. Vivemos em um ambiente que valoriza respostas rápidas e narrativas fechadas, enquanto a pesquisa qualitativa trabalha melhor com perguntas abertas e sentidos em construção. Resgatar o valor do tempo, da pausa e da escuta profunda é, hoje, um gesto quase contracultural. Mas é também um gesto necessário para preservar a integridade do método e a relevância da pesquisa.



Num mundo que acelera, a pesquisa qualitativa pode e deve lembrar que compreender pessoas não é um processo instantâneo. A pressa pode entregar respostas, mas raramente entrega entendimento. E sem entendimento, a pesquisa perde aquilo que a torna realmente valiosa.

Você considera seu fornecedor um parceiro?

Fábio Henrique Alves

Petz: de uma loja à liderança do varejo pet, com Sérgio Zimerman | Café com ADM 482

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