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Recentemente participei de uma gincana, promovida pela disciplina de Vendas do curso de Administração. A missão da minha equipe: planejar e executar uma ação de voluntariado. Pois bem, começamos a pensar, e logo veio a sugestão mais óbvia e comum: &#8220;vamos arrecadar donativos e doar para alguma instituição&#8221;. Essa é, de longe, a primeira coisa que nos vem à cabeça quando se fala em voluntariado ou responsabilidade social: fazer doações. Mas ser voluntário não é somente sobre arrecadar donativos para doação. Eis então que surge a primeira necessidade: SENSIBILIZAR a equipe quanto ao conceito de voluntariado e sobre como nós poderíamos pô-lo em prática.
O conceito difundido pela Organização das Nações Unidas (ONU) nos diz que &#8220;o voluntário é aquele jovem ou o adulto que, devido a seu interesse pessoal e ao seu espírito cívico, dedica parte do seu tempo, sem remuneração alguma, a diversas formas de atividades, organizadas ou não, de bem estar social, ou outros campos&#8230;&#8221;. Já para a Fundação Abrinq, em recente estudo realizado pelos Direitos da Criança, o voluntário é um ator social e agente de transformação, que presta serviços não remunerados em benefício da comunidade; doando seu tempo e conhecimentos, realiza um trabalho gerado pela energia de seu impulso solidário, atendendo tanto às necessidades do próximo ou aos imperativos de uma causa, como às suas próprias motivações pessoais, sejam estas de caráter religioso, cultural, filosófico, político, emocional.

Uma vez compreendidos estes conceitos, percebemos que o voluntariado deixa de ter uma conotação material para ter um sentido mais abstrato e de valor comportamental, no que tange à motivação pessoal, à inquietação diante da realidade social e ao impulso de se tornar o agente de transformação. De um modo geral, solidariedade, altruísmo, caridade, engajamento (se sentir útil) são valores sobre os quais se sustenta o ato voluntário (ou a vontade de realizá-lo), cuja motivação principal está na satisfação e no potencial transformador que essas atitudes representam para o crescimento interior do próprio indivíduo.

A par destes conceitos, a segunda dúvida que nos surgiu foi sobre a relação entre o voluntariado e administração de empresas, ou o velho e bom &#8220;o que é que tem a ver&#8221;? Pois isso (a Administração) tem tudo a ver com o Voluntariado e eu já te digo por quê.

Qual o objetivo de toda empresa? Basicamente gerar lucro e satisfazer as necessidades dos seus stakeholders. Quem são os stakeholders? Acionistas, Clientes, Colaboradores e a Sociedade. As empresas, portanto, tem de cuidar e manter seus funcionários e clientes satisfeitos, porém sem deixar de compreender o seu dever perante o meio em que existe, contribuindo para o seu desenvolvimento sustentável e para a qualidade de vida.

Conceitos como o de voluntariado ou responsabilidade social devem ser parte estratégica do plano de ação empresarial, pois representa benefício para todas as partes envolvidas: empresa, funcionários, instituições e comunidade. Além disso, contribui para a formação de uma força de trabalho qualificada, já que qualidade dos produtos, tecnologias, diferenciação por serviços ou investimentos financeiros já não são mais garantias suficientes de diferencial competitivo, seja qual for o mercado em que se atue.

Em suma, podemos considerar as seguintes contribuições do voluntariado nas empresas: proporciona maior atração e a manutenção dos profissionais; contribui para o desenvolvimento de habilidades e atitudes que fortalecem o comprometimento com a organização, fortalecendo a lealdade à empresa; aumenta o nível de satisfação no trabalho; incentiva a criatividade, a confiança, a persistência e o trabalho em equipe; estabelece vínculos entre empresa, funcionários e comunidade, que se sente &#8220;proprietária&#8221; da empresa e contribui para o melhor posicionamento da marca da empresa (imagem) no mercado, que passa a ser vista como socialmente responsável.

Conceitos compreendidos, trabalho voluntário realizado, o que fica é a compreensão e o aprendizado de que, de maneira holística e sistêmica, o voluntariado em tudo tem a contribuir para a melhoria da gestão empresarial, especialmente no tocante a gestão daquilo que é o principal e mais importante ativo das organizações, as pessoas.

Voluntariado. Aliado estratégico na gestão das empresas.

Conceitos como o de voluntariado ou responsabilidade social devem ser parte estratégica do plano de ação empresarial, pois representa benefício para todas as partes envolvidas: empresa, funcionários, instituições e comunidade.

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Nos dias 16 e 17 de agosto Fortaleza recebeu a 1ª Feira de Franquias – Muito Mais Negócio. O evento, que foi uma promoção do Shopping Parangaba (empreendimento do Grupo Marquise) em parceria com a ALLSHOP, CEI Shopping Centers Ltda. e Associação Brasileira de Franchising (ABF), reuniu especialistas do ramo do comércio varejista, diversas consultorias responsáveis pela representação de empresas franqueadoras e alguns franqueados que dividiram suas experiências com o público presente.
 O evento destacou a importância econômica e social do Shopping Parangaba, que possui sete lojas-âncora, estrategicamente posicionadas nas extremidades para garantir um equilibrado fluxo de pessoas por todo o shopping (plin!!!). O empreendimento, que está integrado a três equipamentos de mobilidade urbana da capital cearense: o terminal da Parangaba, a estação de metrô e o VLT, localiza-se numa região onde predomina a classe B e C. Talvez por isso, durante os dois dias de evento, o assunto "classe C" tenha sido bastante enfatizado.
Para falar sobre o tema, o evento trouxe o especialista em varejo e consumo na classe C, Wagner Sarnelli, do Instituto Data Popular. Para começar, o especialista trata da classe C como a "Nova Classe Média", que possui entre 18 e 35 anos de idade (faixa etária que está em total atividade produtiva), são mais escolarizados que os pais, e a mulher é quem domina os ascendentes gráficos de consumo nessa classe, que ainda é vítima de uma "dissonância cognitiva", termo utilizado por Sarnelli para expressar a falta de conhecimento da população da classe A sobre o poder de consumo e novos hábitos da classe C.
Não me atentei aos números, mas muito se destacou o crescente poder de compra da classe C, a expectativa do mercado em atender a essa demanda e o potencial do Nordeste no crescimento do comércio varejista com foco na classe C que, entre outras características, aponta grande valorização a instituição familiar e a convivência entre amigos, consumo de bairro e vizinhança, decisões são baseadas em opiniões de pessoas de confiança, destaque a atitudes de sacrifício, esforço e determinação para o alcance de objetivos, o estudo e trabalho são meios de transformação, são pessoas solidárias, com forte fé e religiosidade, preocupam-se com a moradia digna e batalham para educar os filhos e lhes garantir um futuro.
Nesse sentido, ouvimos sobre os principais segmentos de franquias com maior destaque em crescimento, faturamento e atendimento à demanda da classe C. No site da ABF tem todos os gráficos e levantamentos do setor, mas adianto que o segmento de alimentação, entretenimento, negócios e serviços, e aqueles destinados ao consumo feminino (acessórios, cosméticos, etc.) merecem a atenção dos potenciais investidores. As expectativas são atrativas.
Ouvimos ainda alguns franqueados de marcas como Bob´s, Chilli Beans e Cantão e seus casos de sucessos e insucessos na gestão de suas franquias, e um fato ficou evidente: aqueles que se interessam em tornarem-se franqueados, devem escolher um segmento e uma marca de que gostem e identifiquem-se MUITO! Pois a compra de uma franquia é como um casamento!
Na manhã do segundo dia, ouvimos a consultora de franquias do SEBRAE, Alessandra Carlo, falando sobre o planejamento, seleção e implantação de uma franquia e, novamente, enfatiza-se a escolha de um segmento e de uma marca com os quais o investidor se identifique completamente.
Um dado interessante e que foi, repetidas vezes, lembrado é o de que entre 10 franquias que são abertas, apenas uma fecha, enquanto de 10 empresas (dentro do modelo 'marca própria') que abrem, 9 fecham. Isso justifica o fato de que o investimento em franquias torna-se algo seguro, uma vez que a marca já foi testada e aprovada pelo mercado e conta com estruturado modelo de negócio e suporte ao franqueado. No entanto, isso não anula um fator primordial: o franqueado deve ter características de um empreendedor e goste do negócio do varejo, relacionamento com o cliente e vendas!
Finalizando a minha presença no segundo e último dia do evento (que foi até o final da tarde de sexta, mas eu só estive até o final da manhã), ouvimos Jorge Mendonça, do Banco do Nordeste, que nos falou sobre os tipos de financiamento e obtenção de crédito para os negócios desse modelo, como financiamento para taxa de franquia, capital de giro associado ao investimento e potencial de payback (retorno $), cujas taxas variam, entre outras coisas, conforme o porte da empresa e a sua localização. Aos que se interessam, vale a pena conhecer as vantagens e condições.
Em suma, gostei bastante do evento! Foi um importante momento para conhecer um pouco mais desse modelo, da sua representatividade enquanto oportunidade de investimento ou de expansão de negócio, além de deixar um importante legado ao comércio varejista local, que estará mais atento às oportunidades do franchisng. Mais: percebi uma brecha de mercado nesse sentido: não sei se aqui em Fortaleza existem empresas de consultoria especializadas na formatação, expansão e gestão de redes de franquias (fora o SEBRAE), mas as que estavam presentes no evento, representando franqueadores eram, em sua maioria, do sul e sudeste do país.
Percebi também a quantidade de jovens e mulheres na feira, o que mostra o quanto os cearenses estão cada vez mais de olho em oportunidades de empreender através de franquias, desmistificando aquela história de que essa era uma opção de investimento essencialmente de pessoas aposentadas que resolveram colocar o seu dinheirinho da aposentadoria para trabalhar!
Gostei também de ver mais empresas cearenses crescendo e expandindo seus negócios através de franquias, como a Mulher Cheirosa, Fígaro Barbearia, Picanha do Cowboy e uma empresa de rastreamento de veículos, da qual não recordo o nome agora!
Que venham os próximos!

O que vi e ouvi na 1ª Feira de Franquias de Fortaleza

Depois do anúncio de que a temática da sustentabilidade deverá compor o currículo acadêmico das universidades do Brasil, durante a Conferência das Nações Unidas sobre o Desenvolvimento Sustentável, a Rio+20, é hora de as instituições de ensino superior reestruturarem as suas grades de disciplinas oferecidas e adaptá-las à convocação da agência da ONU para a Educação, Ciência e Cultura (UNESCO) e de outras plataformas da organização internacional.
E aí se reconhece o desafio da educação proporcionada pelas IES: promover a inovação dos seus modelos pedagógicos no que se refere à abordagem de princípios de ética, de responsabilidade social e da sustentabilidade, para responder a atual demanda da complexa e interdependente sociedade contemporânea.
Mas baseadas em que premissas as IES trabalharão para estabelecer a inserção da sustentabilidade em seus currículos acadêmicos?
Com o objetivo de estimular e aprimorar continuamente os processos de educação que integram a preocupação com questões sociais, ambientais, econômicas e de governança, e, consequentemente, preparar líderes com pensamento estratégico capazes de atuar considerando o impacto global de suas escolhas, a ONU disponibiliza a cartilha The Principles for Responsible Management Education (Os Princípios Para a Educação Empresarial Responsável). A publicação é uma parceria com outra plataforma que compõe a organização internacional, o Pacto Global, cuja proposta é promover o desenvolvimento, implementação e divulgação de políticas e práticas de responsabilidade social corporativa e sustentabilidade a partir do engajamento voluntário de empresas de todo o mundo que estejam alinhadas aos Dez Princípios do Pacto Global da ONU. Só que, no caso da cartilha, a proposta e os princípios direcionam-se a escolas de negócios.
<a href="http://www.unprme.org/resource-docs/PRME.pdf">Conheça os princípios.</a>
A instituição desses princípios para a educação empresarial responsável sustenta-se na crença da ONU de que qualquer mudança representativa e duradoura na conduta das organizações, no que diz respeito à sustentabilidade e à responsabilidade social, deve envolver as organizações que agem diretamente como guias de comportamento. Nesse sentido, as instituições acadêmicas ajudam a moldar as atitudes e o comportamento dos líderes empresariais, gerando uma onda de mudanças positivas através da disseminação e defesa de novos valores e ideias incorporadas ao seu modelo de educação de negócios, valores, pesquisa, parcerias, programas de desenvolvimento gerencial, treinamento e demais atividades.
A <a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/artigos/declaracao-da-iniciativa-de-sustentabilidade-da-educacao-superior/64527/">Declaração da Iniciativa de Sustentabilidade da Educação Superior</a>, assinada durante a Rio+20 por representantes de instituições de ensino superior e organizações afins, é imparcial e não destaca um curso ou área de concentração específica, conforme justifica a afirmação do representante do Conselho Nacional de Educação, Antônio Freitas Jr.: "A sustentabilidade permeia todas as áreas, os enfoques é que são diferentes". No entanto, seu texto, em alguns pontos, muito se assemelha a descrição de cada um dos princípios para a educação empresarial responsável. Numa percepção superficial, a declaração da iniciativa de educação para o desenvolvimento sustentável representa o 'como' as IES devem agir, enquanto os princípios determinam 'em quê' essas ações devem se basear.
O fato é que a declaração da iniciativa e a cartilha dos princípios definem os caminhos para a realização das mudanças no campo da educação brasileira, sendo instrumentos direcionadores de suas estratégias e aplicações na reformulação não apenas das grades curriculares acadêmicas, mas de toda a sua estrutura, com a abordagem de temas acerca do desenvolvimento sustentável, abrangendo alunos, professores e funcionários.
Se o pontapé inicial ainda não foi dado por aqui, fica a dica e o exemplo de universidades estrangeiras que já se movimentam em direção a uma educação responsável, como a Boston University, nos EUA, que desenvolveu o projeto "Brazil Field Seminar", que traz anualmente ao nosso país estudantes de MBA para aprofundar os estudos sobre as mudanças do papel dos negócios na sociedade.

Educação para o desenvolvimento sustentável: o papel e os desafios das IES

Como chanceleres, presidentes, reitores, decanos e dirigentes de instituições de Ensino Superior e organizações afins, que reconhecem a responsabilidade que têm na busca internacional do desenvolvimento sustentável. Por ocasião da Conferência das Nações Unidas sobre Desenvolvimento Sustentável, realizada no Rio de Janeiro de 20 a 22 de junho de 2012, concordamos em apoiar as seguintes ações:
- Ensinar conceitos de desenvolvimento sustentável, garantindo que eles façam parte do currículo básico em todas as disciplinas para que os futuros diplomados do ensino superior desenvolvam habilidades necessárias ao desenvolvimento sustentável e tenham um entendimento explícito de como alcançar uma sociedade que valoriza as pessoas, o planeta e os lucros de uma maneira que respeite os limites de recursos finitos do planeta. Instituições de Ensino Superior também são encorajadas a proporcionar formação em sustentabilidade para os profissionais e funcionários.
- Incentivar a investigação sobre questões de desenvolvimento sustentável, para melhorar a compreensão científica por meio do intercâmbio de conhecimentos científicos e tecnológicos, intensificando o desenvolvimento, adaptação, difusão e transferência de conhecimentos, incluindo tecnologias novas e inovadoras.
- Tornar nossos campi mais "verdes" por: i) reduzir o impacto ambiental através de eficiências de água, energia e recursos materiais em nossos edifícios e instalações; ii) a adoção de práticas sustentáveis de contratos em nossas cadeias de fornecimento e serviços de abastecimento; iii) fornecer opções de mobilidade sustentável para os alunos e professores; iv) adoção de programas eficazes para a minimização de resíduos, reciclagem e reutilização; e v) incentivar estilos de vida mais sustentáveis.
- Apoiar os esforços de sustentabilidade nas comunidades onde estamos instalados, trabalhando com as autoridades locais e a sociedade civil, tornando-as mais habitáveis e ecoeficientes, socialmente inclusivas e com baixa pegada ambiental.
- Comprometer-nos com o compartilhamento de resultados e ações por meio de quadros internacionais, como a Década das Nações Unidas da Educação para o Desenvolvimento Sustentável, liderado pela UNESCO, a Universidade das Nações Unidas, o Pacto Global, com apoio dos Princípios para a Gestão da Educação Responsável das Nações Unidas e do Programa de Educação Ambiental do das Nações Unidas, iniciativas de educação e formação, a fim de trocar conhecimentos e experiências e informar regularmente sobre os progressos e desafios.
 
 Retirado de:<a href="http://www.ideiasustentavel.com.br/2012/06/universidades-declaram-compromissos-com-a-sustentabilidade-na-rio20/"> Ideia Sustentável</a>

Declaração da Iniciativa de Sustentabilidade da Educação Superior

Por que o "mês do planejamento" é, na verdade, o cemitério da execução



A maioria dos CEOs comete o erro crítico de esperar janeiro para organizar a casa. Como me disse o líder de uma das maiores empresas de educação do país: "Não posso esperar amanhã para o que me faz melhor hoje". Janeiro não é o início; é o atraso.



<h2 class="wp-block-heading">1. Por que janeiro é o pior mês para implementar OKR?</h2>



Resposta: Janeiro apresenta o maior índice de ruptura operacional do ano. Com tomadores de decisão em férias, foco em recuperação de receita e baixa disponibilidade de talentos, a implementação de um novo método de gestão nasce sem tração, gerando frustração e abandono do framework antes do segundo trimestre.



<ul class="wp-block-list">
<li>Ruptura de Liderança: Key players ausentes impedem a definição de KRs (Key Results) precisos.</li>



<li>Foco Reativo: O time remanescente prioriza apagar incêndios em vez de aprender novos ritos.</li>



<li>Descrédito Precoce: Uma implementação falha em janeiro contamina a cultura de execução até dezembro.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">2. Qual é o custo de implementar no momento errado?</h2>



Resposta: O custo é a perda do primeiro ciclo estratégico (Q1). Quando a empresa tenta se organizar em janeiro, ela só atinge maturidade de execução em abril. Isso significa que 25% do ano foi desperdiçado em "ajustes", enquanto a concorrência já opera em ritmo acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">3. Quando é o melhor momento para organizar a execução?</h2>



Resposta: O período ideal é entre abril e outubro. Implementar OKR (Objectives and Key Results) durante o ritmo pleno do ano permite que o método seja testado sob pressão real. Em setembro, a implementação cria um "sprint final" que garante um janeiro já em alta velocidade.



Ao chegar em janeiro com o OKR já ativo e testado, sua empresa não gasta tempo planejando; ela gasta tempo executando o que já foi validado no trimestre anterior.



<h2 class="wp-block-heading">4. O que fazer hoje: Plano de Ação Prescritivo</h2>



<ul class="wp-block-list">
<li>Audite as Prioridades Reais: Identifique agora os 3 gargalos que impedem sua execução e transforme-os em KRs imediatos.</li>



<li>Defina o Ciclo de Sprint: Não espere o ano virar. Inicie um ciclo experimental de 90 dias agora para ajustar os ritos de check-in.</li>



<li>Consolide o Ritmo: Use o segundo semestre para aculturar o time. O objetivo é entrar em janeiro com o método no "sangue" da operação.</li>
</ul>



Decida agora: você quer passar janeiro planejando ou quer passar janeiro batendo metas com um time que já sabe exatamente o que fazer?

Janeiro é o pior  mês para implementar OKR: O imperativo do calendário estratégico

Muitos empreendedores e empreendedoras possuem uma liderança natural, visão de mercado, competência e, geralmente, são carismáticos. Substituir pessoas assim não é fácil para sucessores e sucessoras.



Eles são comparados a todo o momento com os pais e, mesmo que os funcionários da companhia não verbalizem, é possível que, em algumas situações, eles tenham a percepção de que os sucessores talvez sejam pessoas sem as mesmas qualidades de sucesso dos fundadores da empresa.



As pessoas não nascem prontas. Vão evoluindo com o tempo pelas experiências que vivenciam, pelos conhecimentos apreendidos, pela educação que recebem de suas famílias e por orientações de pessoas mais seniores que encontram em determinadas situações ao longo de sua trajetória profissional.



Em termos teóricos, todas as pessoas podem se desenvolver e se transformar em líderes, mas o grau de sucesso de cada um dependerá de aspectos pessoais e das oportunidades que tiverem na vida social e profissional. Percebo que algumas pessoas têm maior ou menor facilidade para serem líderes, então o impacto do desenvolvimento pessoal não será uniforme em todas as pessoas.



Os herdeiros da empresa familiar que ainda estão na fase de colaboradores devem se preocupar em conquistar o respeito dos outros funcionários. Esse respeito pode ser obtido através de uma carreira de sucesso em outra empresa ou na própria empresa da família, sucesso este obtido de maneira profissional, sem privilégios, com respeito às regras. Os herdeiros devem se tornar verdadeiros modelos para os demais funcionários da empresa, não se utilizando da influência dos pais para conseguir tratamento diferenciado. Por serem herdeiros, não podem achar que mandam em tudo ou em todos e devem se empenhar em obter resultados concretos no trabalho, sempre com humildade e alta capacidade de relacionamento interpessoal.



Esses comportamentos são o primeiro passo para o sucessor ser respeitado como o futuro líder da empresa de sua família. Esse modelo profissional não deve partir apenas dos pais, mas dos próprios filhos. Lembre-se de que a responsabilidade da carreira de cada pessoa é dela mesma e não de outra pessoa, ou dos seus pais.



Com essa primeira etapa vencida, o segundo passo é o desenvolvimento da liderança. Esse desenvolvimento deve ser obtido na aquisição contínua de conhecimentos, visão de mercado e por experiências dentro e fora da empresa. Também se deve ter um mentor que possa ser útil na compreensão do seu contexto profissional e que também possa facilitar sua travessia nesse longo caminho que, na maioria das vezes, pode ser bastante turbulento.



Visitar empresas para aprender com sua experiência de mercado, já que são referência no que fazem, conhecer as lições aprendidas e como lidaram com os desafios da área pode ser uma experiência diferenciada.



Nesse processo, não descarte os usos de mentoring, coaching e terapias de autoconhecimento quando necessário (por que não?).



O terceiro passo é identificar pessoas inspiradoras no tema de liderança para que você possa fazer reflexões contínuas até encontrar o seu próprio estilo de liderar. Não copie cegamente o estilo de outros líderes mesmo que você os admire.



Outro passo importante é o reconhecimento dos seus pais pelo seu trabalho. Ao contrário do que muitos filhos pensam, também é sua responsabilidade mostrar do que é capaz e conquistar o seu espaço. Não adianta você reclamar que não é reconhecido pelos fundadores da empresa. Na maior parte das vezes, o fato de não ser visto como um profissional capaz é somente uma questão de percepção e, novamente, você é o grande responsável em mudar esta percepção.



Você deve se perguntar: estou no caminho certo? Você saberá quando as pessoas da sua empresa começarem a lhe procurar para resolver problemas ou obter orientações sobre temas significativos. Elas irão lhe procurar por confiarem em você para ajudá-las a ter uma visão diferente, resolver um desafio complexo ou mesmo para sentir a segurança que você transmite às pessoas.



Vivemos em uma época na qual a velocidade das mudanças é enorme e, por isso, precisamos nos preparar para um cenário totalmente incerto – este é o grande desafio da nossa era. Como não sabemos como será o futuro, como devemos nos preparar?



Tendo essa dúvida em mente, você deve desenvolver duas importantes competências, se já não as tem: adaptabilidade e aprendizado contínuo e ágil.



Quando falo que precisamos ser adaptáveis, escuto quase sempre que os jovens já o são e que as pessoas mais seniores são mais resistentes às mudanças. Será verdade?



Ministro aulas há 37 anos e, por mais incrível que pareça, em todas as aulas os alunos não mudam de lugar, provavelmente voltam para casa após as aulas pelos mesmos caminhos e, com certeza, se deslocam para trabalhar seguindo o mesmo trajeto. Estou falando de jovens alunos que repetem as mesmas coisas diariamente e não fazem o menor esforço para mudar; aliás, resistem às mudanças, mesmo que pequenas, diariamente. Será que os jovens são mesmo tão adaptáveis como falam sobre si próprios?



Claro que não! Assim como a maior parte das pessoas, independentemente de suas idades.



Leio na mídia que os jovens não conseguem permanecer muito tempo nas empresas e não duram muito nos empregos. Será que isso faz parte do DNA juvenil? Evidentemente que não. Na verdade, as empresas têm ambientes que não são inclusivos para os jovens e esta é a razão pela qual eles não queiram ficar muito tempo nas empresas. E o que os gestores atuais fazem para mudar esse cenário? Infelizmente, poucos fazem alguma coisa. Novamente, mais uma constatação do que grande parte das pessoas não tem: a competência de adaptabilidade.



Por que precisamos ser adaptáveis? Como não sabemos como será o mundo nos próximos dois meses, a única coisa que podemos fazer é adaptáveis nos adaptar a qualquer cenário que apareça.



Lembre-se que, com esta velocidade, é difícil sabermos onde termina o presente e começa o futuro; por isso, precisamos estar prontos de forma contínua. Nesse sentido, destaco mais uma competência que você deverá desenvolver: aprendizado contínuo e ágil.



Atualmente, as formas de contratação das pessoas veem sofrendo várias mudanças com a incorporação de novas tecnologias dentro das empresas. Hoje, liderar pessoas dentro das companhias, dentre outras coisas, está cada vez mais diferente do que era num passado não muito distante. É inevitável aprendermos como fazer estas coisas de forma distinta o quanto antes.



Portanto, precisamos nos atualizar continuamente e estar sempre prontos para aprender coisas novas. O sucessor deve sempre conservar a atitude de um eterno aprendiz diante dos novos desafios – note que ter esta atitude talvez seja uma das maiores dificuldades que a maioria das pessoas encontram pelo caminho.



Destaquei essas duas competências para que o sucessor possa entender o quanto é importante estar atualizado e à frente das mudanças, mas outras competências também são estratégicas para um líder e sucessor dos fundadores da empresa familiar:



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; liderança por influência;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; relacionamento interpessoal;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; gestão de talentos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; formação de equipes;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; globalização;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; mediação de conflitos;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; estratégia do negócio;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; digital;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; empreendedorismo;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; inteligência emocional;



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; capacidade de decisão; e



•&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp; pensamento crítico.



Estas 14 competências mencionadas acima (incluindo adaptabilidade e aprendizado contínuo) estão longe de serem as únicas, mas dão um norte daquilo com o que você deve se preocupar no seu desenvolvimento como líder, ainda mais na figura de sucessor e/ou sucessora que a todo instante será comparado(a) com seus pais fundadores.

Sucessor: como se tornar um verdadeiro líder?

O médico como empreendedor enfrenta um problema que a formação clínica tradicional não resolve: saber diagnosticar e tratar pacientes não significa saber administrar pessoas, contratos, custos, tecnologia, reputação e riscos jurídicos. Uma clínica pode possuir excelência médica e, ainda assim, fracassar como organização.A questão tornou-se estratégica porque o consultório contemporâneo é simultaneamente atividade profissional, empresa, sistema de informação, ambiente regulado e estrutura de prestação de serviços. Para administradores, gestores e líderes médicos, a competência clínica deixou de ser suficiente para garantir sustentabilidade econômica e segurança institucional.Definição jurídico-administrativa e fundamento teóricoO médico como empreendedor não abandona sua identidade profissional ao administrar uma clínica. Ele passa a acumular funções distintas: profissional liberal, empresário ou sócio, gestor de recursos, líder de pessoas e, conforme a estrutura, responsável por determinadas obrigações técnicas perante o sistema de fiscalização profissional.Essa sobreposição cria um problema de governança. A decisão médica busca adequação clínica; a decisão empresarial procura sustentabilidade; a decisão jurídica procura conformidade e distribuição adequada de responsabilidades. Uma gestão madura precisa impedir que uma dessas racionalidades destrua as demais.A própria regulamentação profissional demonstra essa realidade. A Resolução CFM nº 2.147/2016 atribui responsabilidades específicas aos diretores técnicos e clínicos de serviços médicos, incluindo condições de funcionamento, organização assistencial e observância das normas profissionais.A filosofia ajuda a compreender o problema. Kant escreveu que “o homem é um fim em si mesmo”. Em uma clínica, essa formulação possui consequência administrativa concreta: o paciente não pode ser reduzido a unidade de faturamento. Ao mesmo tempo, a sustentabilidade financeira não pode ser tratada como elemento moralmente ilegítimo. Sem caixa, processos e governança, a própria assistência se torna vulnerável.Nietzsche, ao afirmar que “quem tem um porquê para viver pode suportar quase qualquer como”, oferece outra chave: organizações de saúde precisam transformar propósito em arquitetura decisória, e não apenas em discurso institucional.Metodologia e recorte analíticoA análise combina abordagem jurídico-dogmática, crítica institucional e aplicação gerencial, considerando Direito Civil, Direito do Consumidor, regulação profissional, governança corporativa, economia comportamental e administração estratégica.O ponto central é a clínica como organização de alto risco informacional. O paciente não consegue avaliar tecnicamente grande parte do serviço que compra; o gestor enfrenta assimetria de informação, decisões sob incerteza, conflitos de interesse e consequências potencialmente graves de erros operacionais.David Hume observava que “a razão é, e deve ser, apenas a escrava das paixões”. Na gestão médica, a lição é operacional: decisões não são tomadas exclusivamente por cálculo racional. Medo de perder pacientes, excesso de confiança, autoridade hierárquica e aversão à perda podem distorcer decisões de contratação, investimento e diagnóstico organizacional.Critérios práticos, impactos e elegibilidadeO modelo de médico empreendedor exige atenção especial quando:- A clínica possui empregados ou prestadores: contratos, responsabilidades, supervisão e processos precisam ser formalizados.- Há diretor técnico: suas atribuições profissionais não podem ser confundidas com simples cargo administrativo. A Resolução CFM nº 2.147/2016 estabelece responsabilidades específicas para essa função.- Existe publicidade médica: a comunicação comercial está submetida a regras próprias, inclusive quanto à identificação profissional, conteúdo promocional e proibição de determinadas formas de autopromoção.- Há utilização intensiva de dados de pacientes: prontuários, informações clínicas e dados pessoais exigem governança compatível com a legislação de proteção de dados.- A clínica trabalha com planos de saúde: contratos, glosas, auditorias e responsabilidades devem integrar a gestão financeira e jurídica.- A expansão envolve novas unidades: crescimento sem padronização de processos pode multiplicar riscos em vez de multiplicar receita.- O médico assume simultaneamente funções clínicas e administrativas: deve existir separação clara entre decisões técnicas assistenciais e decisões empresariais.Riscos, exceções e limites regulatóriosO primeiro risco é acreditar que excelência profissional gera automaticamente excelência empresarial. Não gera.O segundo é transformar a clínica em uma empresa orientada exclusivamente por indicadores financeiros. Saúde possui limites éticos e regulatórios próprios.O terceiro é o extremo oposto: considerar gestão, marketing, negociação e controle financeiro incompatíveis com a medicina. Essa visão pode produzir uma organização economicamente frágil, dependente da personalidade do médico e incapaz de crescer com segurança.Há ainda uma fronteira essencial entre erro médico e falha organizacional. A jurisprudência do STJ distingue a responsabilidade decorrente do ato técnico do profissional da responsabilidade da instituição por defeitos próprios de seus serviços. No REsp 1.662.845/SP, o Tribunal reafirmou que a responsabilidade objetiva do hospital não é absoluta e pode estar relacionada aos serviços próprios do estabelecimento, enquanto a atuação médica contratada envolve análise da culpa profissional.Isso altera profundamente a gestão. Equipamentos inadequados, processos defeituosos, falhas de enfermagem, ausência de protocolos ou problemas estruturais não podem ser tratados simplesmente como “erro do médico”.Análise jurisprudencial e institucional aplicadaO STJ consolidou entendimento segundo o qual a responsabilidade da instituição de saúde deve ser analisada conforme a origem do dano. Serviços próprios do estabelecimento podem gerar responsabilidade objetiva; atos técnicos médicos exigem exame da responsabilidade profissional nos termos definidos pela jurisprudência.Em outro precedente, o STJ reconheceu responsabilidade solidária de operadora de plano de saúde quando a prestação médico-hospitalar ocorre por meio de rede própria ou credenciada, reforçando que a arquitetura contratual não elimina automaticamente a responsabilidade perante o consumidor.Para a gestão, a consequência é direta: mapear responsabilidades antes do conflito é mais eficiente do que tentar distribuí-las depois do dano.Contratos, protocolos, registros, treinamento, auditoria interna, critérios de contratação e documentação das decisões deixam de ser burocracia. Tornam-se infraestrutura de governança.Análise comparada internacionalEm mercados de saúde mais desenvolvidos, a figura do physician entrepreneur aparece associada à gestão de clínicas, inovação, tecnologia, participação societária e liderança organizacional. O ponto comum não é transformar médicos em administradores puros, mas reconhecer que organizações de saúde precisam de competências híbridas.A comparação internacional evidencia uma tendência: quanto maior a complexidade operacional, menor a possibilidade de administrar exclusivamente pela autoridade clínica.Montesquieu escreveu que “todo homem que tem poder é levado a abusar dele”. Aplicada à governança médica, a ideia recomenda controles não porque o médico seja menos confiável, mas porque nenhuma organização deveria depender exclusivamente da virtude individual de quem decide.Estudos de caso e aplicação prática em negóciosImagine uma clínica especializada que cresce rapidamente porque seu fundador possui forte reputação. A agenda aumenta, novos médicos são contratados e a receita cresce. Entretanto, não existem indicadores de margem, protocolos uniformes, matriz de responsabilidades ou controle sistemático de reclamações.No primeiro estágio, o crescimento parece sucesso.No segundo, surgem conflitos entre profissionais, atrasos, retrabalho, aumento de custos e reclamações.No terceiro, um evento adverso transforma deficiência operacional em problema jurídico.O erro estratégico foi confundir demanda crescente com modelo de negócio sustentável.Outro caso: uma clínica investe intensamente em publicidade digital, mas ignora as restrições éticas aplicáveis à comunicação médica. O marketing pode produzir aquisição de pacientes no curto prazo e risco regulatório no médio prazo. O CFM estabelece limites específicos para publicidade médica e veda, entre outras condutas, promessas de resultados e formas de divulgação sensacionalistas ou promocionais incompatíveis com a ética profissional.Solução jurídico-estratégica e passo a passo operacionalO médico como empreendedor pode estruturar sua clínica em sete movimentos:1. Separar funções: distinguir atividade clínica, gestão empresarial e responsabilidade técnica.2. Mapear riscos: identificar riscos assistenciais, trabalhistas, contratuais, tributários, regulatórios, reputacionais e tecnológicos.3. Criar indicadores: acompanhar receita, margem, inadimplência, ocupação, cancelamentos, satisfação, produtividade e eventos adversos.4. Formalizar processos: documentar contratação, credenciamento, atendimento, faturamento, reclamações e gestão de incidentes.5. Instituir governança: definir quem decide, quem executa, quem fiscaliza e quem responde.6. Integrar jurídico e administração: contratos e políticas devem ser construídos antes da operação, não depois do litígio.7. Desenvolver competência gerencial: finanças, liderança, negociação, estratégia, comportamento organizacional e análise de dados devem integrar a formação do médico empreendedor.A regra estratégica é simples: não administrar uma clínica apenas pela intuição de quem conhece medicina.Síntese dialéticaA tese sustenta que o médico deve assumir competências empresariais porque a complexidade da clínica contemporânea exige gestão profissional.A antítese alerta que a lógica empresarial não pode colonizar a decisão clínica, transformando paciente em consumidor indiferenciado e assistência em mera unidade econômica.A síntese está em uma terceira posição: a clínica precisa ser economicamente racional sem se tornar clinicamente irracional.Northon Salomão de Oliveira sintetiza essa tensão em uma formulação aplicável à governança: “A responsabilidade não acompanha apenas quem executa a decisão; acompanha também quem constrói o sistema no qual a decisão se torna possível.”Essa é a mudança conceitual decisiva. O médico empreendedor não precisa escolher entre medicina e administração. Precisa compreender que administrar passou a ser parte da responsabilidade organizacional da atividade médica.ConclusãoA formação clínica continua sendo o núcleo da medicina, mas deixou de ser suficiente para administrar uma organização de saúde complexa.O médico como empreendedor precisa dominar, diretamente ou por meio de equipes especializadas, governança, finanças, pessoas, contratos, tecnologia, regulação, comportamento e gestão de riscos.A clínica eficiente não é aquela em que o médico decide tudo. É aquela em que as decisões certas são tomadas pelas pessoas certas, dentro de processos claros, com responsabilidades identificáveis e controles proporcionais ao risco.Como escreveu Fernando Pessoa, “tudo vale a pena se a alma não é pequena”. No ambiente empresarial da saúde, a tradução administrativa é menos poética e mais exigente: crescimento só é estratégia quando consegue sobreviver ao próprio crescimento.

Voluntariado. Aliado estratégico na gestão das empresas.

Ana Iara Veras

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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Ana Iara Veras

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