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Filhos. Salário. Vida melhor. Sossego. Carreira. Deus. Esses são alguns dos argumentos utilizados para pessoas tomarem decisões na vida, muitas delas cruciais e cheias de desdobramentos. Mas, serão mesmo os verdadeiros argumentos? A mudança para uma cidade do interior é, de fato, explicada pela busca de uma melhor qualidade de vida ou são resquícios de uma vontade interior enorme de quem foi criado em um sítio e, lá no fundo, ama a vida rural? Morar mais perto do trabalho é apenas justificado pela questão do trânsito ou para manter um status quo e poder dizer aos colegas de trabalho que mora em uma região mais valorizada e cara? Colocar os filhos em um colégio mais caro é, de fato, um investimento em melhores estudos ou uma questão de competir com os demais amigos cujos filhos estudam nos colégios mais caros da cidade? Perguntas assim, quando respondidas com honestidade, revelam as reais motivações de uma pessoa, que nem sempre são tão boas ou sábias e, portanto, vêm embrulhadas em boas intenções ou melhores escolhas. Vamos tirar nossas escolhas desses embrulhos e apresentar nossas reais motivações? Como você se sente ao encarar a verdade dos fatos e perceber que algumas de suas motivações são egoístas, baseadas em futilidades ou fruto de uma disputa pelo poder ou dinheiro?
As reais motivações de uma pessoa são a força para a tomada de decisões e, lá no fim, elas é que sustentarão a decisão tomada e todas as suas consequências. Alguns pais não pagariam o colégio de seus filhos com tanta felicidade se não pudessem compensar a mensalidade caríssima com a expressão de alegria ao dizerem aos vizinhos que têm dinheiro para colocar os filhos na escola mais cara do bairro ou da cidade. A questão da educação fica em segundo plano, ela não é a motivação maior. Parece loucura, mas algumas das motivações reais de decisões sérias são tolas ou absurdas, e quando encaradas pela verdade dos fatos, mostram-se inviáveis ou injustificáveis. Traumas de infância, ganância e outras motivações nunca poderiam ser o critério de uma decisão, porém, em alguns casos, são. Mas, travestidas de boas motivações e intensões, elas vão se perpetuando e atraindo ruína para muita gente, para não dizer a maioria das pessoas.
A motivação certa é aquela que combina com o bom senso, com a verdade dos fatos e com a real situação da pessoa. Ela deverá refletir valores sadios e de integridade. Deverá ser justa e moralmente correta. Precisa respeitar a fé e os valores que a pessoa professa. Uma motivação não pode nos causar vergonha a ponto de termos de disfarçá-la. Se vai prejudicar pessoas, deve ser repensada e, possivelmente, abandonada. Se promoverá um caos emocional para a pessoa e para os que estão próximos, por certo, não é boa o bastante para servir de critério de decisão. Enfim, devemos repensar e refletir sobre nossas intenções e motivações. E, com coragem &#8211; após essa reflexão –, nos manter firmes no que decidirmos ou mudarmos enquanto ainda há tempo, afinal, o pior, em todo o processo decisório da vida, é manter-se no erro e enganar a si mesmo e aos outros.

Qual sua real motivação?

Na tomada de decisões quais são as suas reais motivações? Defini-las é muito importante

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“É impossível percorrer a estada do sucesso sem trocar um ou dois pneus furados” (Jonh Mason)
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A liderança está mais para uma estrada cheia de buracos do que uma autopista com dupla camada de asfalto. Os buracos são os imprevistos, as mudanças inesperadas e até mesmo as falhas não previstas em projeto. Já dizia o ditado popular que ‘errar é humano.’ E, uma boa adaptação dessa frase seria ‘errar faz parte da liderança.’ E esse erro pode ser do líder, da equipe ou de um conjunto de situações que nos fazem, de vem em quando, parar para trocar um ou dois pneus – usando a linguagem de Jonh Mason.
Se trocar um pneu já é difícil, imagine trocar dois. De fato, há situações que são tão inusitadas que simplesmente não temos um ‘estepe’ – ou seja, uma solução fácil e rápida. Não sabemos o que fazer, nunca nos preparamos para resolver tal situação e aí vem a necessidade de ser criativo, inovador, ter percepção da situação e com sabedoria achar uma solução ou então criar algo que resolva a situação.
Quando a estrada está muito esburacada – como em tempos de crise – é bom estar atento pois a possibilidade de pneus furarem é muito grande. Manter-se atento e preparado é importante, mas, nunca é o suficiente. Um segundo pneu poderá furar e aí não haverá estepe. O que fazer? Só mesmo experiência aliada àquilo que somente bons líderes tem – percepção – servirá para garantir que o percurso seja percorrido e os objetivos sejam alcançados. Percepção, segundo Jonh Maxwell, é a arte de olhar rapidamente ao redor e entender o que pode ser feito para resolver algo com rapidez e eficiência. Possivelmente será sua percepção que servirá para trocar o segundo pneu furado.

Dois pneus furados

Em uma das empresas em que trabalhei, fui orientado a não me aproximar de um colega do escritório porque ele era “gente do mal”. Nunca me esqueci dessa frase. E, convivendo com aquele colega, cheguei à conclusão de que, de fato, ele era “do mal”. Em que sentido? Em quase todos. A maldade estava presente no olhar, nos comentários, nas decisões, enfim, estar perto dele era algo sempre tenso e até perigoso. Mas ele continuava lá, e isso já tinha mais de duas décadas. Muita gente sofria com ele. Cheguei a questionar por que não era demitido, e a explicação foi: “ele é um mal necessário”. 
Apesar de tratar mal todo mundo, havia rotinas e ações que praticamente só ele sabia fazer. Isso o mantinha ali, protegido pela competência técnica. Comecei a analisar a presença desses agentes “do mal” em todo lugar. E, como cristão, fui obrigado a admitir que até dentro das igrejas existiam pessoas assim. E, em todos os ambientes, eles se mantinham, alguns, por longos períodos. Eram excelentes profissionais, sócios majoritários, membros fundadores, enfim, tinham um lado “necessário” ao grupo do qual faziam parte. Representavam o famoso “mal necessário”.
Como lidar com pessoas assim? Fugir deles o tempo todo é impossível. Por outro lado, sua presença é incômoda. E, aí, volto à expressão “mal necessário”. Somos obrigados a lidar com eles e, se queremos sobreviver a eles, precisamos criar um meio possível de convivência.
Uma figura que me vem à mente nesse sentido é um “antiácido” que tomei muitas vezes quando sofria de gastrite: meia hora antes da refeição, eu ingeria aquele líquido branco que me ajudava bastante a não passar mal depois da refeição. Quando esquecia de tomar, sofria. E, porque sofria, raramente esquecia de tomar.
Para conviver com pessoas “do mal”, precisamos criar alguma defesa pessoal, algum “antiácido emocional” que nos garanta sobreviver depois da maldade que é imposta por determinadas pessoas. Na prática, temos que nos proteger da maldade, e isso não pode ser algo ocasional: deve ser uma prática constante quando temos “gente do mal” em nosso meio. 
Mas, além da proteção, é bom repensarmos com muita profundidade a questão do “mal necessário”. Será que esse pensamento está correto? Será que o mal não faz um estrago tão grande que a contribuição necessária se torna irrelevante? Será que, garantindo a presença dos maus entre nós, não estamos legitimando ações que deveríamos repudiar? O privilégio dado a uma “pessoa do mal” apenas por ser ela “necessária” pode incutir a ideia errada de que não nos preocupamos com o caráter, a moral, a sensibilidade e a fé das pessoas – e que, para nós, vale a pena o que elas podem oferecer em questões de trabalho, dinheiro ou competência técnica.
Será que não conseguimos encontrar “gente do bem” que tenha competência e que isso se transforme em um “bem necessário”? Penso que é mais uma questão de sabermos escolher melhor e não nos acomodarmos àqueles que se valem de competência para manter hábitos destrutivos e comportamento reprovável.
Há “gente do bem” no mundo e devemos ir atrás dessas pessoas. E sempre há, também, a esperança de que muitos “do mal” serão transformados e passarão de “mal necessário” a “bem necessário”. Que isso aconteça na grande maioria dos casos.

Gente do mal e mal necessário

Descansar. Esse é um verbo que muitas pessoas não conseguem conjugar. Estão sempre agitadas, correndo de um lado para outro, preocupadas e cheias de temores. Uma palavra resume bem esse perfil: ansiedade. O dicionário define essa palavra como “angústia, ânsia, impaciência ou medo vago adquirido especialmente por generalização de estímulos” (Dicionário Michaelis da Língua Portuguesa). Quero me concentrar nessa última definição: medo. Ansiedade está relacionada diretamente com o medo. De quê? Muitas vezes, de tudo. Medo de que não vai dar certo, de que não vão cumprir o prazo, de que falharão comigo ou de que falharei com outros. Medo de mim, dos outros, da vida. Medo do que vejo ou do invisível. Ansiedade e medo são ligados diretamente e, por isso, para vencer a ansiedade, é preciso vencer o medo, afinal, quem pode descansar enquanto está com medo? Eu não consigo...
 Bill Hybels escreveu que “a condição preferida por Deus para a humanidade é que vivamos livres do medo, experimentando a paz” (Simplifique, p. 150). Viver livre do medo é a única alternativa para venceremos a ansiedade. E essa vitória consiste, basicamente, em vivenciarmos a paz. Não há outra alternativa: ou experimentamos a paz ou viveremos ansiosos, reflexo de temores reais ou irreais que nos assombrarão, causando um desconforto contínuo que poderá nos levar, inclusive, a enfermidades graves, como cardiopatias e outras. Quanto menos conseguimos descansar, menos saúde teremos. O ser humano precisa descansar, o corpo e a mente, e, na presença de ansiedade, esse descanso será praticamente impossível, pois até dormindo estaremos agitados em nossa mente, o que refletirá diretamente em nosso corpo.
 Se a paz é a alternativa para vencermos o medo e, consequentemente, a ansiedade, então está na hora de buscá-la com todas as nossas forças. Como? Sugiro que você comece com alguns exercícios mentais muito sérios: 1) lembre-se continuamente que você não tem o controle de tudo; 2) confie mais em Deus; 3) descanse e se alimente adequadamente; 4) delegue o que puder; e, finalmente: 5) viva um dia por vez, esperando sempre por um amanhã melhor. O último exercício parece ser utópico se o olharmos com a finitude da humanidade. Mas ele será real se o encararmos com a fé em um Deus que pode mudar todas as coisas e que pode nos sustentar ainda que o pior aconteça. Então, em vez de vivermos temerosos com o que pode acontecer de negativo e ruim, vivamos entusiasmados e cheios de esperança. Descansemos e aquietemos nosso coração. A ansiedade não irá mudar nada, apenas nos roubará a possibilidade de experimentarmos livramentos, milagres e de recebermos boas surpresas das mãos do bom Deus.

Ansiedade... vamos derrotá-la com a paz

Durante anos ouvimos que a tecnologia era neutra. Que algoritmos eram apenas linhas de código e que a Inteligência Artificial serviria apenas para tornar nossas vidas mais eficientes.



Mas a realidade mostrou algo diferente.



Hoje, os algoritmos decidem o que vemos, o que compramos, o que lemos e, muitas vezes, até o que acreditamos. A discussão sobre Inteligência Artificial deixou de ser um tema exclusivamente tecnológico para se tornar uma questão de democracia, cidadania e poder.



A cada pesquisa realizada, localização compartilhada ou curtida registrada, produzimos dados. Esses dados alimentam sistemas capazes de interpretar comportamentos, prever tendências e influenciar decisões. É o que autores como Shoshana Zuboff chamam de Capitalismo de Vigilância.



O problema é que nem sempre sabemos como esses sistemas funcionam. Os algoritmos operam de forma cada vez mais opaca, tomando decisões que impactam milhões de pessoas sem que exista transparência suficiente sobre seus critérios.



Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com o chamado racismo algorítmico. Sistemas de reconhecimento facial, mecanismos de busca e ferramentas de inteligência artificial podem reproduzir preconceitos históricos quando são treinados com dados enviesados. O resultado é simples: desigualdades sociais podem ser ampliadas por tecnologias que muitos acreditam ser imparciais.



Outro ponto fundamental é a soberania digital. Dados se tornaram um ativo estratégico. Quem controla os dados controla parte da economia, da comunicação e da capacidade de influenciar sociedades inteiras.



Por isso, o debate sobre Inteligência Artificial não pode ficar restrito às grandes empresas de tecnologia ou aos especialistas da área. A sociedade precisa participar dessa discussão.



O filósofo Langdon Winner alertava para o risco do "sonambulismo tecnológico": aceitar novas tecnologias sem refletir sobre suas consequências.



Talvez este seja o maior desafio do nosso tempo.



A Inteligência Artificial não é apenas uma ferramenta. Ela é uma estrutura de poder.



E a pergunta mais importante não é o que a IA será capaz de fazer nos próximos anos.



A pergunta é quem terá o poder de decidir como ela será utilizada.



Porque, no mundo digital, quem controla os algoritmos controla uma parte cada vez maior da sociedade.

IA, Dados e Democracia: o debate não é sobre tecnologia, é sobre poder

Durante muitos anos, eu acreditei que não se deve abandonar um projeto sem esgotar todas as possibilidades. Essa crença me ajudou a superar dificuldades, enfrentar crises e construir coisas das quais me orgulho. Foi ela que me ensinou a fazer o que devia ser feito, me fez persistir quando seria mais fácil desistir.Mas, recentemente, comecei a me fazer uma pergunta incômoda: e se, em algum momento, persistir deixa de ser uma virtude e passa a ser apenas insistência?Muitas pessoas permanecem em empregos, negócios, formações, casamentos, sociedades e carreiras porque acreditam que ainda não tentaram o suficiente. Sempre existe mais uma conversa para ter, mais um processo para melhorar, mais algumas horas de esforço, mais uma estratégia para testar.O problema é que, às vezes, enquanto tentamos esgotar todas as possibilidades de um projeto, esgotamos a nós mesmos.A transição de carreira costuma ser retratada como um momento inspirador, cheio de coragem e oportunidades. Na prática, ela costuma vir acompanhada de medo, culpa, insegurança e uma sensação constante de estar abandonando algo que você ajudou a construir, e que um dia fez muito sentido na sua vida.Talvez a pergunta não seja: "Será que eu tentei o suficiente?"Talvez a pergunta correta seja: "Quanto de mim estou deixando pelo caminho para continuar tentando?"Não tenho todas as respostas. Estou escrevendo este texto justamente no meio desse processo, tentando compreender o que fica e o que precisa ser deixado para trás. E, como tantas outras pessoas que já passaram por mudanças importantes, também me pergunto quanto de inspiração e energia ainda tenho para recomeçar.Mas uma coisa já aprendi: Persistência é uma qualidade valiosa. Só não deveria custar a nossa saúde, nossa paz ou a nossa capacidade de imaginar um futuro diferente.Existem ciclos que exigem resistência, outros exigem coragem para terminar. A dificuldade está em reconhecer a diferença.Às vezes, seguir em frente não é desistir.É reconhecer que um ciclo cumpriu seu papel e que chegou a hora de construir o próximo.

Quando persistir deixa de ser virtude?

Você chega ao fim do dia com a sensação de que trabalhou muito, mas quando olha para o que produziu, a conta não fecha. O cansaço é real. A entrega, nem sempre. Esse é um dos paradoxos mais comuns e silenciosos do ambiente corporativo atual.



A primeira reação costuma ser de culpa: "Preciso ser mais disciplinado", "estou perdendo foco", "tenho que me organizar melhor". Mas o problema, muitas vezes, não é falta de vontade. É um fenômeno que a ciência do comportamento humano descreve como ego depletion, ou esgotamento do ego.



O cérebro humano lida mal com o volume e a velocidade de decisões que o ambiente moderno impõe. Em 1998, o psicólogo social Roy Baumeister foi um dos primeiros a demonstrar, cientificamente, que a capacidade de autorregulação (que envolve tomar decisões, manter o foco e resistir a impulsos) funciona como um recurso limitado, quanto mais usada ao longo do dia, mais ela se desgasta.



Esse mecanismo ficou conhecido como ego depletion, ou esgotamento do ego, e deu origem ao que hoje chamamos de ‘fadiga de decisão’. A ideia central permanece observável na prática: a qualidade das decisões declina à medida que o dia avança e o esforço cognitivo se acumula. As decisões do final da tarde tendem a ser piores do que as da manhã, não porque você seja menos inteligente nesse horário, mas porque seu sistema de controle consciente já consumiu grande parte da energia disponível.



Estar ocupado e ser cognitivamente eficiente são coisas diferentes. E aqui mora a armadilha. O ambiente corporativo confunde movimento com progresso. Reuniões que poderiam ser e-mails, notificações constantes, mudanças de contexto a cada dez minutos, tudo isso impõe um custo cognitivo alto, muitas vezes invisível. Quando está exausto você não percebe o ato de pensar porque o corpo não dói. Mas a mente entra em modo de sobrevivência, evita o que é complexo, recorre ao automático e escolhe o mais fácil.



É nesse cenário que a dimensão reativa assume o controle. Na metodologia que desenvolvi ao longo de mais de uma década de trabalho com alta performance, trabalho com três dimensões cognitivas integradas: a reativa, a emocional e a racional. Em condições ideais, as três operam em conjunto. A reativa capta o estímulo, a emocional dá significado, e a racional organiza a melhor resposta. O problema é que a dimensão racional é a mais cara em termos de energia e atenção. Quando o tanque está no limite, ela sai de cena. O que sobra é reação pura: impulsividade, decisões no piloto automático, respostas que você mesmo não reconhece como suas no dia seguinte.



A grande virada começa quando paramos de medir produtividade pelo volume de tarefas e passamos a medir pela qualidade das decisões. Um profissional de alta performance não é aquele que aguenta mais horas na cadeira. É aquele que entende quando seu sistema racional está mais afiado e protege esse tempo com inteligência.



Na prática, isso exige mudanças simples, mas contraintuitivas como, por exemplo, reservar decisões relevantes para o início do dia; criar blocos de trabalho profundo sem interrupções, em vez de estar permanentemente disponível; e aprender a distinguir o que exige raciocínio real do que pode ser resolvido no automático.



A cultura da alta performance criou um mito perigoso, o de que resistir ao cansaço é virtude, de que trabalhar mais é sempre melhor, e também que o profissional que não para é o mais comprometido. A ciência do comportamento humano sugere o contrário. Ignorar limites cognitivos não é dedicação, é desperdício. Um cérebro exausto entrega apenas volume.



O verdadeiro desafio não é trabalhar mais horas. É garantir que, nas horas em que você trabalha, o sistema racional esteja presente e não apenas o reativo respondendo no automático. Porque, no fim, os resultados não são definidos pelo volume do que você faz, mas pela qualidade do que você decide quando realmente importa.



*Bruno Rosa é engenheiro eletricista e Managing Director da Domperf High Performance, empresa de treinamento de alto desempenho profissional e consultoria empresarial. Há mais de uma década dedica-se ao estudo da neurociência e comportamento, desenvolvendo metodologias práticas aplicadas ao ambiente corporativo. https://domperf.com.br/

Qual sua real motivação?

Guilherme Gimenez

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