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Se você é daquelas pessoas que vive tentando ser tudo para todo mundo, saiba que faz parte de um grupo de risco: o dos frustrados crônicos. 
E com certeza, você não está só. 
Por um lado, vivemos numa sociedade em que os meios de produção, a mídia, a educação e as organizações em geral exigem padrões de comportamento e de consumo, valorizando os lugares comuns, lucrando com os modismos, definindo os atributos físicos considerados perfeitos, ditando os modelos de sucesso, estabelecendo níveis de performance ideal e beneficiando-se do “espírito de manada”, que favorece a febre consumista, zomba do que é diferente e desestimula os questionamentos. 
Por outro lado, como diria Erich Fromm, enquanto indivíduos, tentamos nos salvar da terrível experiência da solidão cultivando os mesmos pensamentos e sentimentos dos que nos rodeiam, assimilando-lhes as ideias, as vestes, os costumes, os gostos, as ideologias. 
Mas há um grande equívoco nesta estratégia, pois somente sendo autênticos seremos capazes de construir conexões e vínculos igualmente autênticos e plenificadores. 
Segundo a pesquisadora, escritora e professora americana Brené Brown, “autenticidade é a prática diária de abandonar quem nós pensamos que devemos ser e assumir quem somos”.
Ser autêntico implica em cultivar a coragem de ser imperfeito, a necessidade de estabelecer limites e a admissão da nossa própria vulnerabilidade, o que pode parecer assustador, uma vez que o que pensamos sobre nós é que devemos ser fortes, perfeitos e invulneráveis, ou nunca seremos bons o bastante &#8211; paradigma que costuma nos conduzir à sensação de inadequação. 
Mas, se existe um grande desafio em vencer a vergonha e o medo, e se amar, viver e relacionar-se autenticamente envolve riscos, existe um perigo ainda maior: o de não ser você mesmo, o de privar o mundo da sua contribuição, o de perder-se em meio aos personagens que você interpreta no cenário social para ser aceito. 
Como o protagonista do livro escrito por Robert Fisher, O Cavaleiro Preso na Armadura, que por tantos anos se escondeu dentro de sua vestimenta de metal, evitando mostrar-se como realmente era. Um dia percebeu que ao não se permitir ser ele mesmo, acabou afastando-se das pessoas que mais amava e por isso, finalmente, desejou libertar-se da armadura. Mas descobriu que depois de tanto tempo ela havia grudado em seu corpo e, para libertar-se dela de fato, teria que realizar uma viagem interior em busca de si mesmo, de seus sentimentos e pensamentos mais originais e verdadeiros.
O exercício da autenticidade nos torna mais humanizados, pois amadurece em nós a compaixão, na medida em que tomamos consciência de que todos temos as nossas fraquezas. Desta forma, aprendemos a compreender, apreciar e valorizar a singularidade. 
E assim nos conectamos verdadeiramente aos outros, ampliando aquela sensação tão gostosa quanto necessária de pertencimento significativo, o que nos impulsiona a participar, contribuir, colaborar, somar e nos dedicarmos a algo maior do que nós mesmos. 
A autenticidade exige esforço diário, pois os condicionamentos e os modelos que nos empurram na direção contrária são muito fortes. 
Não se trata de ser o típico casca grossa ou o supersincero-sem-noção que não se importa de forma absoluta com o que os outros pensam. É sabido que quem despreza o que o outro pensa e sente também não consegue cultivar conexões. 
Trata-se de assumir a própria história, vencer a vergonha de ser você mesmo, correr o risco de sofrer as &#8220;dores de autenticidade&#8221; de que fala Brené Brown, mas, ao mesmo tempo, poder dar a si e ao mundo o maior dos presentes: a sua verdade. 
Se você tem muita dificuldade para ser autêntico, para estabelecer limites, para dizer não, para se posicionar quanto ao que realmente deseja, é importante se perguntar a quem almeja tanto agradar. Que julgamentos internos estão em curso? Que heranças ainda subsistem de um tempo em que alguém fez você acreditar que não era bom o suficiente? Que crenças alimentam esta necessidade de agradar sempre? 
Não há quem consiga viver a Vida Plena passando pela vida sem ser quem realmente é. 
E por fim, lembre-se: se você não for quem realmente é, não fará o que realmente tem de fazer e não conseguirá ter o que realmente deseja, precisa e merece ter.
(Publicado originalmente no blog de <a href="http://www.cesartucci.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">www.cesartucci.com.br</a>)

Você tem sido mesmo você?

Às vezes optamos por não nos posicionarmos, não colocar limites, não dizer não e seguir o rebanho, apenas para agradar, não causar problemas ou para nos sentirmos aceitos e pertencendo a um grupo, por exemplo. Mas há um grande equívoco nesta estratégia, pois somente sendo autênticos seremos capazes de construir conexões e vínculos igualmente autênticos e plenificadores.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Inspirado nos ensinos de Viktor Frankl e nas pesquisas de Martin Seligman, escrevi a fórmula que consta no título desta postagem - a Fórmula da Desesperança:Sf – St = D², ou seja: Sofrimento “menos” Sentido “é igual a” Desespero e Desamparo, ou, de forma mais simples: sofrimento sem sentido leva ao desespero e ao desamparo.Mas como assim? E por que isso agora? Já não temos notícias ruins demais?Por força do meu trabalho, converso constantemente com jovens de várias idades, alguns se preparando para a faculdade, outros já em pleno processo de graduação e/ou tentando ingressar ou decolar no mercado de trabalho. Alguns já com uma carreira na fase inicial, outros apenas lutando para sobreviver onde houver quem os empregue ou onde consigam empreender.Se esta já é uma fase bastante complicada na vida de cada um, imagine em um cenário que envolve pandemia, retração do mercado, níveis absurdos de desemprego, famílias tendo de apertar os cintos (com sorte...), vacinas que chegarão sabe-se lá quando para pessoas desta faixa etária, perda de entes queridos, previsões nada animadoras para os próximos anos... Como este quadro está impactando a mente, o coração, a alma de nossos jovens? Você tem conversado com seus filhos, enteados, sobrinhos, alunos, amigos, a respeito destas angústias que não cabem mais debaixo do tapete?Eu tenho. E me preocupa notar que alguns vem mergulhando nos mares densos e frios da desesperança, onde desespero e desamparo ameaçam se tornar gatilhos para estados emocionais extremamente negativos e ideias idem.Pelo caminho racional, eu procuro abordar a questão pelo ângulo histórico, conversando sobre a jornada humana, os desafios já vencidos, lutas já travadas e superadas, tentando demonstrar que somos capazes de transcender nossos próprios limites e buscar soluções. Da mesma forma, nos processos de mentoria para o autoconhecimento, trabalhamos as forças pessoais, focando nos pontos fortes, nas inteligências e forças de caráter mais desenvolvidas, valorizando os aspectos singulares de cada qual, como incentivo ao protagonismo consciente e até mesmo estratégico, com vistas ao futuro.Quando se trata de buscar sentido em situações como a que estamos vivendo, procuro trabalhar a seguinte questão: que lição podemos tirar disso tudo?Mas há que se trabalhar também o aspecto intuitivo/emocional, que alcança onde a razão nem sempre chega. Eu posso até falar sobre desamparo de um ponto de vista mais técnico e específico no futuro, mas por ora basta dizer que desamparo é a condição daquele que se convenceu (ou foi convencido) de que nada do que faça mudará a situação dolorosa que está vivendo. Ao enfrentar situações sobre as quais não tem (ou pensa não ter) controle algum, o indivíduo perde a motivação para reagir e passa a acreditar que sucesso e fracasso são independentes das ações e escolhas que venha a fazer.Casos mais graves provavelmente reclamarão um processo terapêutico, mas muitos seriam aliviados por nós mesmos, com mais amor, mais empatia, mais compaixão, mais olhos de ver, mais tempo dedicado ao diálogo, a mais ouvir do que falar, a demonstrar interesse por estes que estão apenas começando sua jornada e descobrem que a vida pode ser extremamente complexa.Nosso dever, em nome do amor e da compaixão, é o de “abrir as janelas” da esperança e ajudá-los a confiar em si mesmos, a identificar aquilo em que podem, sim, atuar, e a sentir que além de complexa, a vida é também uma aventura incrivelmente maravilhosa.É urgente estarmos juntos! Não dá mais para adiar esta conversa.

A FÓRMULA DA DESESPERANÇA: Sf-St=D²

Ando calado e, confesso, sem muita disposição para escrever ou falar. O cenário atual me afeta sobremaneira e me encontro num misto de indignação e espanto, lutando com as armas que tenho para tentar contribuir de alguma forma com a mudança de cenário, quase sempre pelo caminho da educação e da arte, da filosofia e de tantos saberes científicos ligados à área do desenvolvimento do potencial humano, tentando focar no meu círculo de influência (aquilo que está na minha alçada) e não me abater com o que se encontra no círculo de preocupações (aquilo tudo que está além da minha alçada).Mas, eu não poderia passar por esta data sem dizer algumas palavras em homenagem e como forma de reverência às mulheres pelo seu dia.Há muito tempo, e já não me lembro onde, li uma pequena história, uma metáfora, em que um peixinho vivia em seu mundo aquático, considerando ser aquele mundo toda a verdade e toda a realidade existente. Ele nasceu na água, desenvolveu-se na água, nunca foi além da água e, portanto, nem cogitava a existência de um mundo diferente do seu.Um dia, no entanto, brincando com seus amigos peixes, imprimiu tal velocidade a seu nado em direção à porção mais luminosa da água, que acabou saltando para além da superfície e, pela primeira vez, lá de cima, olhando para baixo, viu o seu mundo, a sua realidade, a sua verdade, de um outro ângulo – de fora para dentro. Foi assim que tomou consciência da existência de outros universos, outras verdades e dos limites do seu mundo particular.Pois bem… eu nasci em uma sociedade estruturalmente machista, cresci rodeado por outros que, como eu, nem cogitavam a existência de realidades diferentes daquela. De tal forma que até mesmo muitas mulheres assumiam atitudes machistas. Afinal, aquela era a “verdade” em que estávamos todos mergulhados e que assumíamos como absoluta, consciente ou inconscientemente.Mas, como acontece em todos os processos revolucionários, alguns de nós – movidos pela dor, pela empatia ou pelo idealismo, conseguimos um dia saltar para além de nosso acanhado modelo mental e, olhando de fora, descobrimos que estávamos sendo, coletiva e individualmente, injustos, cruéis e opressores em relação às mulheres.Quando o peixinho da metáfora voltou e foi contar a seus pares o que tinha descoberto, alguns simplesmente se negaram a ouvir, outros ironizaram e outros ainda o agrediram e perseguiram.Ainda hoje as mulheres precisam lutar para exigir respeito, equalidade de direitos, espaço representativo, dignidade e muito mais. Ainda hoje o machismo vige em nossas estruturas e é alimentado por pequenas atitudes, narrativas e crenças que, somadas, compõe este oceano que nos cerca.Minha homenagem às mulheres, portanto, é o humilde reconhecimento de que ainda trago em mim os ecos deste modelo mental ultrapassado e injusto e de que ainda preciso estar atento para também não assumir posturas machistas, assumindo o propósito pessoal de combater em mim e fora de mim todo tipo de machismo ainda existente.Neste dia sempre me lembro delas: minha mãe, irmãs, filha, enteada, sobrinhas, professoras, grandes amigas, grandes mulheres da história (e quantas nem foram citadas pela história escrita pelos homens…) e sinto uma enorme gratidão, um desejo de abraçar e pedir desculpas pelo mundo que ainda é tão injusto e desigual também em relação a elas.Obrigado, mulheres! Perdão pela parte que me cabe. O mundo seria horrível sem vocês.(publicado originalmente em www.cesartucci.com.br/blog)

SOBRE MULHERES E O MACHISMO QUE AINDA HABITA EM MIM

Você sabia que o suicídio é a segunda causa de morte entre jovens de 15 a 29 anos, segundo a Organização Mundial da Saúde? Sabia que este número é elevado também entre as crianças?Sabia que a cada ano cerca de 800 mil pessoas acabam com suas vidas no mundo, o que equivale a uma morte a cada 40 segundos?Viktor Frankl, o célebre médico psiquiatra austríaco fundador da logoterapia – a terapia centrada no sentido, definia o homem como um ser que sempre aponta para além de si mesmo, em busca permanente de sentido.Em 1930, com apenas 25 anos de idade, criou o Centro de Assistência a Jovens Suicidas. De 1933 a 1937 foi chefe do Pavilhão Feminino de Suicidas, no hospital psiquiátrico de Viena.O que ele chamou de síndrome da falta de sentido, marcada pelo sentimento de angústia e de profundo vazio existencial, inicialmente foi considerada um efeito colateral do pós-guerra. No entanto, tornou-se ainda mais presente e acentuada nos dias atuais, como uma espécie de ferida aberta em nossa “sociedade do espetáculo”, como diria o filósofo Guy Debord, e em tempos de “mundo líquido”, como propunha o sociólogo e também filósofo Zygmunt Bauman.E um de seus mais tristes aspectos é que o suicídio entre jovens vem aumentando de forma impressionante no mundo todo, enquanto cresce também entre as pessoas da terceira idade, inclusive no Brasil.Em linhas gerais, nós nos afastamos da natureza e de seus ciclos reguladores; criamos uma sociedade toda baseada no poder de consumo e no prazer imediato como valores máximos; imprimimos um ritmo insano às nossas atividades; cultivamos relacionamentos fluidos e superficiais; perdemos a conexão com nossos valores e nos prendemos apenas ao que é imediato, visível, concreto, pragmático, de forma utilitarista; afastamo-nos de nossa essência e daquilo que Frankl chama de nossa dimensão noética ou espiritual.Sim, Viktor Frankl, diria que estamos gravitando exclusivamente em nossa dimensão psicobiosocial, lutando para sobreviver, sentir o máximo de prazer, administrar a luta entre a razão e o instinto, obter poder e sucesso como sinônimos de uma felicidade quase sempre ameaçada pelas circunstâncias, aprisionados num ciclo pequeno, muito aquém de nossas reais possibilidades e do florescimento preconizado por Martin Seligman.Como seres humanos, a vontade de prazer e a vontade de poder nos impulsionam para a luta comum, porém, a vontade de sentido impõe-se como a motivação primária em nossa vida. Uma vez negligenciada, pode nos lançar em uma angustiante frustração existencial, capaz de gerar neuroses profundas.As causas do suicídio são múltiplas e complexas. Muitos jovens, por exemplo, acham que dor, sofrimento e frustração não fazem parte do “cardápio” da vida (vale aqui pensar qual tem sido a nossa responsabilidade nisto). Se sofrem, então sua vida não é boa. Comparam-se com o que observam pelas mídias sociais, onde todos parecem mais felizes do que eles.A mídias sociais, a propósito, são um capítulo e um cuidado a parte. Se antes os jovens comparavam sua vida virtual (aquela espécie de vitrine que suas postagens “produzem” no facebook e no instagram), com a vida virtual dos outros, hoje passaram a praticar um nonsense ainda maior: comparam sua vida real com a vida virtual do outro e isso é uma loucura. A vida virtual do outro, fotoshopada, editada e produzida, vai sempre parecer muito melhor que a minha vida real – com suas complexidades, paradoxos e limites.Prevenir o suicídio, portanto, é uma missão com múltiplos caminhos e negar a complexidade do momento atual não deve ser um deles. Estamos sim, atravessando momentos complicados, sujeitos a um modelo de sociedade que já não nos serve, enfrentando problemas de difícil e demorada solução, sentindo dores e angústias para as quais não encontraremos respostas nem capacidade de superação sem os recursos de nossa dimensão noética.É pela nossa dimensão noética que nos tornamos capazes de transcender nossas limitações biológicas, nossos condicionamentos psicológicos e nossos horizontes sociais, dirigindo-nos a razões fora de nós mesmos para encontrar o sentido em tudo o que vivemos, seja qual for a situação, inclusive naquelas em que já não existe a possibilidade de mudar o contexto, restando-nos apenas a liberdade última: a de escolher a forma como nos posicionaremos e como reagiremos ao que nos acontece.Em outras palavras, nesta linha de ação, prevenir o suicídio não é necessariamente evitar que pessoas sofram, mas criar uma cultura de acolhimento. É acionar em nós e ajudar que elas acionem também em si a sua dimensão noética ou espiritual (sem negligenciar as psicoterapias e outros recursos ao nosso alcance), e que sejam capazes de perceber o próprio valor, abraçar a própria história, acolher sua vulnerabilidade e enxergar beleza na vida, com seus ciclos, seus altos e baixos, seus ganhos e perdas.Mas, como?Acolhendo o outro, com extremo respeito à sua singularidade. Ouvindo as pessoas de forma empática e realmente interessada. Promovendo momentos de encontro real, sem outro interesse além da comunhão, em que possamos nos conectar verdadeiramente uns com os outros e onde cada um possa reconectar-se com sua essência, reconciliar-se com a natureza, construir relacionamentos positivos, redescobrir seus valores, cultivar seus talentos e virtudes, engajar-se em causas maiores do que suas próprias causas, perceber a sua conexão com o todo e com algo maior do que nós, o que nos torna solidariamente interconectados.Estando atentos quando períodos de tristeza se prolongarem mais do que o normal naqueles que convivem conosco, por exemplo. Vemos o suicídio como um ato extremo, mas deveríamos pensar nele como um processo que se desenha no transcorrer do tempo, de forma mais ou menos silenciosa, mas quase sempre emitindo alguns sinais.Valorizar a vida e prevenir o suicídio é um projeto de amor que se executa no dia a dia.Estatísticas demonstram que, se realmente existem aqueles casos em que nada poderia ser feito, na grande parte dos casos, o suicídio poderia ter sido evitado, pois estavam associados a patologias de ordem mental diagnosticáveis e tratáveis. Mas, para isso, precisamos ter olhos de ver o outro, precisamos exercitar a presença em nossas relações.Em nosso workshop sobre o assunto, fazemos referência à série Thirteen Reasons Why, que ficou famosa por tratar deste tema tão polêmico na NETFLIX. Neste workshop provocamos os participantes a refletirem sobre suas próprias vidas e encontrarem 13 razões para viver e viver em plenitude.Surgem coisas incríveis quando criamos este espaço de reflexão entre os jovens.Amigos, por favor, mais amor, mais interesse legítimo, mais silêncio, mais escuta, mais ritmos naturais, mais comunhão, mais espiritualidade!Ame sua vida!

13 razões para viver

O mercado brasileiro de franquias continua crescendo, mas existe uma diferença importante entre aproveitar a expansão de um setor e construir um negócio capaz de prosperar ao longo do tempo. No segundo trimestre de 2026, o franchising faturou R$76,3 bilhões, alta nominal de 9,3% em relação ao mesmo período do ano anterior, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF). O resultado mostra a dimensão desse mercado, mas também levanta uma questão que considero essencial para quem empreende: crescer até onde e a que custo?



Quando falamos em expansão, é comum que a conversa comece pelo número de unidades, pelas novas cidades alcançadas e pela velocidade de abertura. Esses indicadores são importantes, mas não contam a história inteira. Uma rede pode crescer rapidamente e, ainda assim, enfrentar dificuldades para manter a qualidade da operação, apoiar seus franqueados e garantir que cada unidade tenha condições de se desenvolver. A expansão só faz sentido quando a estrutura do negócio consegue acompanhar o ritmo de crescimento.



Essa discussão ganha ainda mais relevância em segmentos que estão atraindo cada vez mais empreendedores. No segundo trimestre de 2026, o setor de Saúde, Beleza e Bem-Estar registrou crescimento nominal de 15,2% no faturamento em relação ao mesmo período de 2025, acima da média de 9,3% do franchising brasileiro, de acordo com dados da ABF divulgados pela Exame. É um sinal de que existe demanda e espaço para negócios nesse mercado, mas a demanda crescente não elimina os desafios de gestão, nem transforma automaticamente uma oportunidade em um bom investimento.



Na minha visão, um dos principais erros de quem olha para o franchising é enxergar a franquia apenas como um modelo de expansão comercial. Franquear não significa simplesmente replicar uma operação que funciona em determinado endereço. Significa criar condições para que aquele modelo possa funcionar em diferentes mercados, com empreendedores distintos, equipes próprias e realidades locais que nem sempre serão iguais às da unidade original.



Isso exige processos claros, acompanhamento de indicadores, capacitação e suporte. Exige também compreender que o franqueado não é apenas alguém que compra o direito de utilizar uma marca. É um empresário que precisa administrar pessoas, custos, fornecedores, relacionamento com clientes e decisões que afetam diretamente o resultado da unidade. Quanto mais a rede cresce, maior se torna a responsabilidade da franqueadora de preparar esse empreendedor para a realidade da operação.



Existe ainda uma diferença entre vender uma franquia e desenvolver um franqueado. A primeira etapa pode ser conduzida por uma estratégia comercial eficiente. A segunda exige trabalho contínuo, proximidade e capacidade de identificar dificuldades antes que elas comprometam o negócio. Uma rede consistente não deveria medir seu sucesso apenas pelo número de contratos assinados, mas também pela capacidade de suas unidades de operar bem, amadurecer e construir resultados sustentáveis.



Isso não significa que exista uma fórmula única para crescer. Cada segmento, região e modelo de negócio tem suas particularidades. O que considero indispensável é que a expansão seja acompanhada por critérios claros: conhecer o perfil do empreendedor, avaliar se o mercado comporta aquela operação, dimensionar os custos e garantir que a estrutura de suporte esteja preparada para atender à nova unidade. Abrir mais rápido do que a capacidade de gestão permite pode transformar uma oportunidade em um problema.



O papel do empresário muda conforme o negócio cresce No início de uma empresa, é comum que o fundador esteja envolvido em praticamente todas as decisões. Ele conhece os clientes, acompanha a equipe de perto e resolve pessoalmente boa parte dos problemas. Quando a operação começa a se multiplicar, essa lógica deixa de funcionar. O desafio passa a ser construir uma estrutura que não dependa exclusivamente da presença do fundador para entregar bons resultados.



É nesse momento que a gestão ganha outra dimensão. O empresário precisa desenvolver lideranças, estabelecer processos, formar pessoas e criar mecanismos para acompanhar o desempenho sem centralizar cada decisão. Em uma rede de franquias, isso significa construir uma cultura que possa ser compartilhada por unidades diferentes, preservando padrões importantes sem ignorar as particularidades de cada mercado.



Também é preciso entender que o crescimento saudável não acontece apenas quando a franqueadora aumenta sua receita. Ele depende de uma relação equilibrada entre a rede e os empreendedores que fazem parte dela. Se a unidade não consegue sustentar sua operação, a expansão perde consistência. Por isso, o resultado do franqueado precisa ser parte central da estratégia de crescimento, e não uma consequência esperada depois da abertura.



O franchising brasileiro oferece oportunidades relevantes, especialmente em mercados que acompanham mudanças no comportamento do consumidor. Mas, à medida que o setor ganha escala, a qualidade da gestão se torna ainda mais importante. O desafio não é simplesmente abrir novas unidades ou ocupar mais territórios. É construir um modelo que consiga se adaptar, desenvolver pessoas e manter sua consistência ao longo do tempo.



No fim, acredito que a pergunta mais importante para quem deseja expandir uma rede não seja quantas unidades consegue abrir no próximo ano, mas quantas consegue desenvolver bem. Crescer é uma decisão comercial, mas construir uma rede que prospera é uma responsabilidade de gestão.

Crescer não é abrir unidades: o desafio de construir franquias que prosperam

As eleições de 2026 deixaram uma pergunta que interessa não apenas à política, mas também a quem trabalha com marketing: até que ponto uma audiência construída nas redes sociais pode se transformar em poder de influência fora delas? O primeiro turno trouxe alguns dos exemplos mais expressivos dessa relação. Nikolas Ferreira e Lucas Pavanato foram os dois deputados federais mais votados da história, com 3,1 milhões e 3,03 milhões de votos, respectivamente. Nikolas tinha 22,3 milhões de seguidores no Instagram, enquanto Pavanato reunia cerca de 5 milhões. Érika Hilton, por sua vez, chegou a 5,3 milhões de seguidores e recebeu 1,5 milhão de votos, tornando-se a mulher mais votada da história da Câmara.



Não existe conversão automática entre seguidores e votos, mas seria igualmente equivocado tratar esses números como coincidência. O que esses casos mostram é que construir uma audiência própria passou a fazer parte da formação de um ativo de influência, uma discussão que o marketing já conhece.



Durante muito tempo, marcas dependiam de veículos, publicidade e grandes campanhas para alcançar públicos relevantes. As redes mudaram essa equação ao permitir que pessoas e empresas construam seu próprio canal de distribuição, testem mensagens, identifiquem comunidades e ajustem sua comunicação continuamente. Quando chega o momento de uma decisão, existe uma relação que já vinha sendo construída.



É por isso que o caso de Pavanato chama atenção. Em entrevista, ele afirmou que conteúdos de confronto e situações de rua alcançam mais pessoas do que a divulgação tradicional de projetos legislativos. A questão, do ponto de vista de marketing, não é reproduzir esse formato, mas entender o princípio por trás dele: as pessoas não consomem necessariamente a informação da maneira como quem a produz gostaria que fosse consumida.



Existe uma diferença entre aquilo que uma organização considera importante comunicar e aquilo que desperta interesse suficiente para interromper a rolagem, gerar reação e ser compartilhado. Uma empresa pode passar semanas falando sobre seus produtos e descobrir que o conteúdo que realmente aproxima o público é uma opinião, uma história ou uma explicação simples sobre um problema. Nas redes, comunicar deixou de ser apenas escolher o que dizer e se transformou em entender como determinada comunidade quer conversar sobre aquele assunto.



A marca chega antes da campanha Esse talvez seja um dos pontos mais relevantes das eleições. Alguns candidatos não chegaram às redes para construir presença durante a campanha. Já tinham identidade reconhecida, linguagem própria e uma audiência acompanhando seus conteúdos. A campanha, nesse caso, encontra uma marca pessoal que já existe. Isso muda a lógica de construção de marca. Uma marca forte não é apenas reconhecida: cria uma associação clara e mantém uma relação recorrente com as pessoas. Na política, essa relação acaba sendo colocada à prova por uma decisão concreta. No mercado, pode se traduzir em compra, contratação, recomendação ou preferência.



O caso de Ana Elisa reforça outra dimensão. Aos 21 anos, ela recebeu 524.219 votos em Minas Gerais e, depois do primeiro turno, foi recrutada pela campanha de Lula para contribuir com a comunicação digital do segundo turno. Guilherme Cortez, deputado federal eleito por São Paulo e com forte presença nas redes sociais, também apontou que a direita havia aprendido antes a conversar com a geração Z pelas redes. Independentemente do campo político, existe uma lição prática: estar no mesmo canal que o público não significa necessariamente estar falando com ele.



É comum ver marcas levando para Instagram, TikTok ou YouTube a mesma lógica de comunicação das campanhas tradicionais, apenas adaptando o formato. Isso gera presença, mas não necessariamente relevância. As redes exigem compreensão de contexto, ritmo, linguagem e comportamento e, principalmente, atenção ao que as pessoas fazem com o conteúdo depois que ele é publicado.



É aí que aparece a diferença entre audiência e comunidade. Seguidores são uma métrica de alcance e comunidade é um ativo de relacionamento. Uma audiência pode crescer rapidamente com mídia. Uma comunidade exige tempo, consistência e identificação.



As eleições tornam essa transformação especialmente visível porque colocam trajetórias diferentes utilizando uma mesma infraestrutura: produção constante de conteúdo, linguagem própria, presença direta e construção de audiência. A grande mudança, portanto, não é apenas a entrada das redes na política. É a descentralização da influência.



Para as marcas, a pergunta não deveria ser somente quantos seguidores conquistar ou quantas visualizações gerar. É preciso saber o que permanece depois que a atenção acaba. Existe uma audiência que simplesmente viu o conteúdo ou uma comunidade que reconhece a marca, entende sua posição e está disposta a ouvi-la novamente?



Na política, essa dinâmica é escancarada e o acerto de contas vem direto nas urnas. No mercado, a moeda de troca muda (pode ser uma compra, um contrato ou simplesmente a preferência do consumidor), mas a lógica de fundo é exatamente a mesma. Ninguém converte do nada. Tudo começa muito antes da tomada de decisão: na capacidade de atrair o olhar certo, gerar identificação genuína e conquistar a confiança de quem está do outro lado.



No fim das contas, quem aprende a transformar audiência passageira em relacionamento de longo prazo não está apenas rodando mais uma campanha. Está construindo um ativo real de influência, algo que continua gerando valor muito tempo depois que o orçamento de mídia acaba.

Da audiência ao voto: o que as eleições de 2026 ensinam sobre marketing e influência

A contabilidade empresarial costuma ser valorizada pela capacidade de demonstrar o que aconteceu: receitas, despesas, obrigações, patrimônio e resultados. Entretanto, em mercados sujeitos a mudanças tecnológicas, oscilações de demanda e incerteza econômica, conhecer o passado não basta para decidir o futuro. O problema não está na informação contábil, mas na maneira como a organização a utiliza.A contabilidade estratégica surge precisamente nessa fronteira entre registro e decisão. Quando seus dados permanecem restritos ao cumprimento de obrigações fiscais e societárias, a empresa preserva sua memória financeira, mas desperdiça parte de seu potencial de inteligência econômica. Quando interpretados adequadamente, esses mesmos dados podem antecipar riscos, revelar ineficiências e orientar a alocação de recursos.Da conformidade contábil à inteligência gerencialA contabilidade possui funções legalmente estruturadas e não pode ser reduzida a uma ferramenta discricionária de gestão. A Lei nº 6.404/1976, especialmente em seus dispositivos sobre escrituração e demonstrações financeiras, estabelece parâmetros relevantes para as sociedades por ações. O Código Civil, nos artigos 1.179 e seguintes, disciplina obrigações relacionadas à escrituração empresarial, ressalvadas as hipóteses legais de dispensa.Essas exigências não constituem obstáculos à estratégia. Elas fornecem uma base de confiabilidade para a tomada de decisões. O problema aparece quando a administração confunde conformidade com inteligência: entregar demonstrações corretas não significa, necessariamente, compreender as forças econômicas que determinam o desempenho do negócio.A distinção é fundamental. A contabilidade financeira demonstra a posição patrimonial e os resultados segundo critérios normativos; a contabilidade gerencial utiliza informações financeiras e operacionais para apoiar planejamento, controle e decisões internas. As duas perspectivas são complementares, mas não intercambiáveis.Uma demonstração de resultado pode revelar crescimento da receita sem esclarecer, isoladamente, se a expansão compromete margens, aumenta a dependência de crédito ou concentra riscos em poucos clientes. O lucro contábil também não equivale à disponibilidade imediata de caixa. Ignorar essas diferenças pode transformar um resultado aparentemente favorável em uma decisão operacional perigosa.O conflito entre precisão histórica e antecipação econômicaExiste uma tensão legítima entre duas exigências organizacionais. De um lado, a contabilidade precisa observar critérios de reconhecimento, mensuração, consistência e evidenciação. De outro, a administração precisa decidir sob condições de incerteza, nas quais informações históricas, embora indispensáveis, podem perder rapidamente seu poder explicativo.A primeira perspectiva protege a confiabilidade dos registros e limita interpretações oportunistas dos números. A segunda procura identificar tendências, testar cenários e avaliar consequências futuras. Subordinar integralmente uma à outra produz distorções: projeções gerenciais não podem substituir demonstrações elaboradas conforme as normas aplicáveis, assim como registros históricos não devem ser tratados como previsões infalíveis.A análise econômica ajuda a compreender o problema. Decisões empresariais envolvem custos de oportunidade: os recursos empregados em determinada atividade deixam de estar disponíveis para outras alternativas. Uma empresa pode apresentar lucro e, ainda assim, destruir valor econômico ao manter capital imobilizado em operações de baixa rentabilidade, conceder crédito excessivo ou insistir em produtos cuja contribuição marginal não justifica os recursos consumidos.A psicologia da decisão acrescenta outro risco. Gestores podem privilegiar indicadores que confirmem expectativas anteriores, desconsiderando sinais contrários. Quando a organização recompensa exclusivamente resultados passados, pode incentivar a postergação de despesas necessárias, a concentração excessiva em metas de curto prazo ou a manutenção de projetos economicamente inviáveis para evitar reconhecer perdas.A solução não consiste em abandonar os números históricos, mas em submetê-los a perguntas prospectivas.A contabilidade como instrumento de governançaO pronunciamento contábil CPC 00 (R2), correspondente à Estrutura Conceitual para Relatório Financeiro, destaca a utilidade da informação financeira para decisões de investidores, credores e outros usuários. Essa finalidade reforça a importância da informação relevante e fidedigna, sem confundir demonstrações financeiras de propósito geral com relatórios internos de previsão.Para a administração, a consequência prática é desenvolver uma arquitetura decisória que conecte registros contábeis, indicadores operacionais, planejamento financeiro e avaliação de riscos.Essa integração deve observar pelo menos quatro dimensões:- Liquidez: verificar se a geração de caixa acompanha o crescimento das vendas e se as obrigações futuras podem ser cumpridas sem dependência excessiva de financiamento emergencial.- Rentabilidade: identificar quais produtos, clientes, contratos e unidades de negócio efetivamente contribuem para o resultado, considerando os custos pertinentes.- Risco: avaliar concentração de receitas, inadimplência, endividamento, exposição cambial e sensibilidade a mudanças nas condições de mercado, conforme a realidade da empresa.- Projeção: elaborar cenários com premissas explícitas, testar hipóteses e comparar resultados previstos com resultados realizados, investigando os desvios relevantes.A governança exige também delimitação de responsabilidades. A contabilidade deve preservar a integridade dos registros; a controladoria, quando existente, pode integrar informações e analisar desempenho; a área financeira deve examinar liquidez e financiamento; e a direção precisa decidir com base em evidências, registrando premissas e justificativas para escolhas relevantes.Essa distribuição não elimina a responsabilidade dos administradores. Ao contrário, melhora a rastreabilidade das decisões e reduz a possibilidade de que resultados adversos sejam atribuídos genericamente a fatores externos quando havia sinais internos que mereciam investigação.Como transformar dados contábeis em decisões melhoresConsidere uma hipótese analítica: uma empresa registra aumento de 20% no faturamento, mas enfrenta deterioração do caixa. A leitura exclusivamente retrospectiva pode levar a administração a comemorar a expansão e ampliar investimentos. Uma análise integrada, porém, pode identificar aumento do prazo de recebimento, crescimento dos estoques, margens menores ou concentração de vendas em clientes com maior risco de inadimplência.Nesse cenário, a resposta adequada não é necessariamente reduzir custos ou interromper o crescimento. É descobrir qual mecanismo econômico explica a divergência entre faturamento e disponibilidade financeira.A aplicação prática pode seguir cinco etapas:1. Definir a decisão: identificar qual problema precisa ser resolvido, como ampliar capacidade, revisar preços, renegociar contratos ou financiar a expansão.2. Selecionar indicadores pertinentes: relacionar dados contábeis a variáveis operacionais que expliquem o resultado, evitando métricas sem conexão com a decisão.3. Construir cenários: avaliar hipóteses favoráveis, intermediárias e adversas, explicitando premissas e limitações.4. Estabelecer limites de risco: definir parâmetros de liquidez, endividamento, margem e exposição compatíveis com a capacidade financeira e a estratégia empresarial.5. Monitorar desvios: comparar projeções com resultados efetivos e revisar as decisões quando as premissas deixarem de representar adequadamente a realidade.A tecnologia pode acelerar esse processo por meio de sistemas integrados, painéis gerenciais e ferramentas de análise preditiva. Entretanto, automatizar cálculos não elimina problemas de qualidade dos dados, premissas inadequadas ou vieses decisórios. Se o modelo ignora variáveis relevantes, a velocidade computacional apenas torna o erro mais rápido.Também é necessário observar os limites jurídicos da utilização de informações. Dados pessoais empregados em análises financeiras e comportamentais devem respeitar a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais, quando aplicável, inclusive quanto à finalidade, à necessidade e à segurança do tratamento. A eficiência administrativa não autoriza a coleta indiscriminada de informações.A tese da contabilidade de antecipação decisóriaA contribuição conceitual proposta por Northon Salomão de Oliveira consiste em distinguir a contabilidade retrospectiva, entendida como a produção e a interpretação de registros sobre fatos econômicos ocorridos, da contabilidade de antecipação decisória, entendida como o uso sistemático dessas informações para formular hipóteses, testar cenários e orientar escolhas futuras.Não se trata de criar uma nova categoria normativa ou substituir a contabilidade financeira. Trata-se de estabelecer uma perspectiva gerencial: a informação histórica adquire valor estratégico adicional quando participa de um processo verificável de aprendizagem organizacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “A contabilidade constrói o futuro não quando abandona o passado, mas quando transforma seus registros em hipóteses verificáveis sobre as consequências das decisões presentes.”A proposição sintetiza o conflito central. A prudência contábil exige fidelidade aos fatos e aos critérios aplicáveis; a gestão estratégica exige capacidade de agir antes que os riscos se materializem. A síntese não consiste em escolher entre rigor e previsão, mas em preservar o primeiro como fundamento da segunda.Conclusão: informação contábil como vantagem estratégicaUma empresa não precisa escolher entre registrar corretamente o passado e planejar o futuro. Precisa reconhecer que essas funções possuem objetivos distintos e devem operar de maneira coordenada.O registro confiável oferece a base para compreender o desempenho; a análise gerencial identifica relações econômicas; a projeção permite testar alternativas; e a governança transforma essas informações em decisões justificáveis e monitoráveis.Para administradores, empresários e executivos, a pergunta decisiva não é apenas quanto a organização faturou, lucrou ou gastou. É o que esses resultados revelam sobre sua capacidade de continuar operando, financiar seu crescimento, suportar adversidades e empregar recursos com eficiência.A contabilidade deixa de ser apenas um arquivo do desempenho quando passa a integrar o sistema de decisão da empresa. Seu valor estratégico não está em prever infalivelmente o que acontecerá, mas em reduzir a ignorância evitável sobre aquilo que ainda pode ser escolhido.

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César Augusto Tulio Tucci

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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