leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Existe uma tarefa no caminho de todo líder que não pode ser evitada: a demissão de um membro da equipe. Ela pode ser definida como a própria personificação do lado negativo da liderança, pois não pode ser delegada, não pode ser feita por e-mail ou telefone. É tarefa do líder, face a face com o demitido – que por vezes nem merecia ser demitido, mas, devido a reestruturações, fusões, queda nas vendas, fechamento de unidades e outros fatores, acaba sendo cortado.
Nessas situações, algumas empresas criam um programa de demissão voluntária. Torna o processo mais justo e menos penoso para todos. Entretanto, são casos raros. Normalmente você precisa demitir alguém por motivos certos e claros.
A seguir, um guia para tornar a tarefa menos traumática para todos:
1. Assegure-se de que todos conhecem as regras. Existem leis que definem os motivos pelos quais uma pessoa pode ser demitida. Será que todos as conhecem? E quanto às regras internas de sua empresa? Algumas organizações definem que os colaboradores que lidam diretamente com fornecedores e clientes são proibidos de receber qualquer presente destes, sob pena de demissão sumária. Em outras, essa proibição não existe, pois consideram que dificultaria o relacionamento entre parceiros. E quanto às informações? São confidenciais ou não? O que acontece com quem &#8220;vaza&#8221; um segredo de sua empresa? E, mais importante, todos sabem o que acontece com essas pessoas? Certifique-se de que essas regras básicas são do conhecimento de todos. Isso não vai evitar demissões, mas vai tornar sua tarefa um pouco mais fácil – afinal, todos sabiam as regras do jogo – e diminuirá um pouco as especulações sobre o motivo da demissão de fulano. Porém, tenha cuidado: você não precisa ficar lembrando essas regras ao seu pessoal o tempo todo, sob pena de prejudicar o moral da equipe. Basta colocá-las em um manual do funcionário, seja em papel ou em sua intranet.
2. Escolha o dia certo. É uma prática bem comum, mas especialistas são contra demissão na sexta-feira à tarde, por ser traumática para o demitido. A demissão na sexta é boa apenas para quem demite, pois fica com o fim de semana para esquecer a experiência. Já o demitido tem dois dias em que se sente totalmente perdido. Da mesma forma, não demita ninguém na véspera de um feriado, ou no primeiro dia após as férias de seu funcionário. Prefira fazer essa tarefa nas segundas ou terças pela manhã.
3. Separe pelo menos meia hora em sua agenda. É impossível demitir alguém em dez minutos e mostrar respeito por aquela pessoa. É preciso dar espaço para ela desabafar, falar, expor seus sentimentos. Afinal, um demissionário não corta, assim, por mágica, seus laços com fornecedores, clientes e outros membros de sua empresa. Caso ele se sinta mal tratado no desligamento, isso pode afetar seus negócios.
4. Reúna-se sozinho com o demitido. Desligamentos não são assuntos para comitês. Assuma sua responsabilidade de líder e fale sozinho com a pessoa. Isso valoriza as duas posições, principalmente a sua.
5. Dê apoio. Não custa manter acordos com empresas de recursos humanos/outplacement. Assim, você pode oferecer ao demitido um encontro com pessoas que podem ajudá-lo a retomar à carreira no mesmo dia da demissão, diminuindo o estresse e dando um rumo a quem perdeu a referência de si mesmo. Não deixe o demitido se sentir abandonado.
6. Não fique dando voltas. Não se pode dourar a pílula da demissão. É um choque de qualquer maneira, não importa a maneira como você a conduza. Seja educado e coloque a questão em termos mensuráveis. Diga, com todas as palavras, o motivo pelo qual a empresa está demitindo o funcionário. Ele tem o direito de saber a razão de sua dispensa e deve ser ouvido com atenção.
7. Documente tudo. Nossas leis trabalhistas são complexas e, dependendo do setor da economia e do nível do funcionário, demissão é sinônimo de &#8220;processo&#8221;. Por isso, mantenha sempre em dia a documentação de seu funcionário e não deixe nenhum documento de demissão &#8220;para depois&#8221;. Resolva o máximo possível de assuntos legais ali, na hora.
8. Explique para o resto da equipe. Reúna o pessoal e diga que Fulano está saindo da empresa, que suas funções serão assumidas por Sicrana e Beltrano por uma semana, até que o substituto seja escolhido. Aproveite e peça para que as pessoas indiquem conhecidos competentes para a função. Você não precisa contar o motivo da demissão, ainda mais se o demitido ainda estiver por perto e isso causar constrangimento a ele e a outros membros da equipe. Concentre-se em explicar como será o dia-a-dia a partir dali. 
Ps.: Se você faz parte do RH então reflita sobre tudo isso!

Oito passos para demitir de maneira justa e correta

A demissão pode ser traumática tanto para o demitido quanto para a empresa

Oito passos para demitir de maneira justa e correta | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/26155526/artigo_45228-3.jpg

Home

Artigos

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Chefe Neurótico ou simplesmente Sociopata/Psicopata? Observando o comportamentos e atitudes aparentemente estranhas de lideranças em diversas empresas, nos mais diversos niveis hierárquicos, passei a me questionar sobre esses índividuos, sobre os seus aspectos psicológicos. Navegando pela Rede Mundial de Computadores, a Internet cheguei a uma matéria de um jornal, cujo título era: "Psicopatas podem ser vistos como bons gerentes". Após ler a matéria, fico a me questionar na nova necessidade das corporações aplicarem os testas afim de identificar indíviduos com tais comportamentos. A matéria comenta que Psicopatas no mundo dos negócios pode parecer bons profissionais. Mas eles estão causando grandes danos e custos às empresas em milhares de dinheiro. Portanto, os psicólogos estão tentando desenvolver teste de recrutamento para detectar psicopatas antes que se tornem gestores. Psicopatas são encantadores e manipuladores - um líder é supostamente um ser capaz de motivar e envolver as pessoas. Eles são grandiosos e dramáticos - o que facilmente se confunde com a "visão" da sua liderança. Eles têm um ego inflado, o que pode ser confundido com plena confiança. Eles não são incomodados por situações onde exige o controle e ação emocional quando tomar decisões difíceis, como fechar uma grande fábrica e fazer um monte de gente ficar desempregados. Ele pode ser facilmente interpretado como eles são "bons em fazer decisões difíceis", entretanto tamanha atitudes passa a não mais ser observado a redução dos custos, mais o quão de prejuízo foi gerado pela atitude tempestiva. Mais para cada caso há sua exceção. A integra dessa matéria em: http://www.dn.se/nyheter/vetenskap/psykopater-kan-framsta-som-goda-chefer-1.301076 
 Vadeirton Ventura Paulo Consultor, Auditor e Analista Empresarial

Chefe Neurótico ou simplesmente Sociopata/Psicopata? (republicando)

Sempre nos deparamos com situações onde necessitamos de uma pergunta chave para uma boa, até digo, excepcional contratação. Após meses pensando, achei:
 
 Entrevistador pergunta: "Você se identifica como um profissional que consegue identificar os seus próprios erros, admite-os, e busca corrigí-los o tanto quanto antes?" Caso ele responda na bucha SIM! Pode contratá-lo, pois esse é o perfil ideal para funcionários, ou melhor, colaboradores do século XXI. Multidisciplinar, propenso a ser um excelente lider de equipe e um excelente técnico. Se ele responder em meios termos, esqueça. Ele não trabalha dessa forma e se trabalhou não gostou. Prefere delegar a outros de maneira incompetente e preguiçosa. Esse profissional é típico daqueles que só querem liderar, mais não possuem capacidade de mostrar a sua equipe a melhor maneira de atuar e gerar lucros para a empresa. Detalhes pequenos, mais essencial.

Pergunta Excelência em uma contratação!

O mundo de hoje é tão diverso e a coleção de alternativas para satisfazer nossos anseios de realização profissional é tão ampla que não há mais desculpa para não buscar a sua verdadeira praia. Seguir sua vocação é muito mais que um sonho romântico de trabalhar no que gosta. A vocação é um chamado interior que não deve ser desprezado. Quando você faz o que ama fazer é impossível não se destacar de alguma forma.
 
Não importa se o que ama fazer são doces para festas, programar computadores, ser um cirurgião, um educador, um músico ou executor de tarefas práticas ou intelectuais.
Grudando os pés na realidade, bem sabemos que muitas pessoas já estão envolvidas em profissões que não lhes satisfazem nem por vocação, nem pelos resultados financeiros que alcançam. Isso normalmente acontece porque se viram "forçadas" a decidir cedo o que seguir ou pela necessidade de trabalhar. Ou porque não haviam encontrado ainda o que realmente as faria sentirem-se realizadas.
 
 O que fazer quando já se está a meio caminho da vida profissional, infeliz com os resultados, tanto financeiros quanto os que tangem sua satisfação interna? Tente algumas alternativas:
 
 Não dá para recomeçar agora, pois suas responsabilidades não podem esperar, certo? Mas você pode desenvolver um hobby que tenha a ver com sua vocação. Queria ter sido cantor? Procure oficinas de canto, o investimento é baixo, às vezes sem custo!Se puder, comece a estudar novamente nas horas vagas. Aos poucos você perceberá que o tempo é um aliado: seu momento é agora! Não deixe sua atual profissão, mas pode se preparar para abraçar um novo caminho.Sua verdadeira vocação não está ao seu alcance? Existem milhares de ONGs sérias nas quais você pode oferecer um trabalho voluntário na área de interesse. Além de aprender coisas novas poderá fazer seu horário sem comprometer seu trabalho atual.
Quando você começa a ir ao encontro do que lhe faz feliz profissionalmente, um novo ânimo surge, você se sente capaz. Percebe que é possível virar a mesa muitas vezes.e, quando não for possível totalmente, passará a fazer o que já faz com mais alegria. Afinal, continuará tendo sua fonte de renda sem perder a oportunidade de sentir-se realizado por perceber que pode estar muito próximo de um novo caminho!
O dinheiro suficiente é inevitável quando fazemos o que amamos, tenha certeza disso!
 
 Não fique lamentando sua sorte, você fez escolhas no passado, mas pode fazer outras agora.Lamentar é um atraso de vida. Saia da inércia, amplie seus horizontes.Não tenha medo de arriscar, vire a mesa quando se sentir seguro!Acredite em você, busque oportunidades, não invente desculpas.
Muitas vezes nos escoramos no fracasso como forma de alimentar a piedade dos outros, como forma de justificar todos os nossos infortúnios. Você só depende de você, não esqueça disso. Ninguém tem obrigação de ajudá-lo, a não ser você mesmo.
 
 Seja em que tempo for, alcance o que lhe pertence! Encoraje seus filhos e as pessoas a quem você ama a seguir o que lhes faz felizes, por mais que suas escolhas possam lhe parecer descabidas. Faça isso por você também. Lembre-se de que se não ganhar o que deseja fazendo o que você não gosta, poderá sempre ganhar um pouco ou muito mais fazendo o que gosta.
Você será sempre bom no que faz quando ama tal atividade. E os bons sempre tem seu lugar ao sol!
 
 Vá à luta, você pode!

Gosto x Dinheiro

Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização



No ambiente de gestão corporativa, é comum encontrarmos o seguro classificado estritamente na coluna de "despesas fixas" ou "custos operacionais". No entanto, sob uma ótica de Corporate Finance e Gestão de Riscos, essa é uma visão limitada que ignora a função primordial do seguro: a otimização da estrutura de capital e a proteção do fluxo de caixa. O seguro não deve ser encarado como um "mal necessário", mas sim como uma ferramenta financeira de transferência de volatilidade.



<h2 class="wp-block-heading">1. A Matemática da Previsibilidade: Custo Fixo vs. Custo Variável</h2>



A gestão financeira eficiente busca, acima de tudo, a redução de incertezas. Quando uma empresa opta por não contratar um seguro, ela está, na prática, assumindo um passivo contingente não provisionado.



Com Seguro: A empresa transforma uma perda potencial incerta e severa em um custo fixo, linear e planejado (o prêmio).



Sem Seguro: A empresa fica exposta a custos variáveis de alta magnitude. Um sinistro não planejado pode desregular o orçamento anual, comprometer o EBITDA e forçar a captação de crédito de emergência. A análise técnica de apólices permite justamente estabilizar essa balança.



<h2 class="wp-block-heading">2. Liberação de Capital e Custo de Oportunidade</h2>



Manter o risco "dentro de casa" exige que a empresa mantenha reservas de liquidez ou linhas de crédito disponíveis para cobrir eventuais perdas. Esse capital retido tem um custo de oportunidade altíssimo.



Ao transferir o risco para uma seguradora através de um planejamento estruturado, a companhia libera esse capital para ser reinvestido no core business, onde as taxas de retorno (ROE) tendem a ser significativamente superiores ao custo do prêmio. Em termos técnicos, o seguro atua como uma forma de alavancagem indireta.



<h2 class="wp-block-heading">3. Gestão de Fluxo de Caixa e Solvência</h2>



Eventos disruptivos, sejam eles danos patrimoniais, responsabilidade civil ou interrupção de negócios (lucros cessantes), têm o potencial de drenar o caixa de forma imediata. O seguro garante a continuidade operacional (Business Continuity), assegurando que o fluxo de caixa projetado não seja desviado para a recuperação de ativos ou indenizações.



"O seguro é, em última análise, a compra de liquidez futura em um momento de crise."



<h2 class="wp-block-heading">4. Impacto no Valuation e Percepção de Mercado</h2>



Para empresas auditadas ou que buscam crédito, a robustez do programa de seguros é um indicador de governança. Um balanço patrimonial protegido contra eventos de cauda (tail risks) é visto com melhores olhos por investidores e credores.



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão</h2>



Mudar a percepção do seguro de "centro de custo" para "ferramenta de gestão financeira" é um passo fundamental para a maturidade de qualquer organização. Trata-se de trocar a incerteza estatística pela segurança orçamentária.



Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?



Fonte: ubiseg.com.br &nbsp;- https://www.ubiseg.com.br/

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio



Entrar em 2026 com caixa elevado costuma ser interpretado como um sinal inequívoco de saúde financeira. Para a maioria dos empresários, saldo disponível ainda é visto como sinônimo de segurança. O problema é que essa leitura ignora completamente a forma como esse caixa está inserido na estrutura societária e patrimonial da empresa.



Caixa não é apenas um recurso financeiro. Ele é um ativo que carrega implicações fiscais, jurídicas e sucessórias. Quando mantido em estruturas que não foram desenhadas para acumular patrimônio, o que deveria funcionar como proteção começa a operar como um gerador silencioso de risco.



Ao longo de quase uma década acompanhando empresários e executivos em processos de reorganização patrimonial e societária, tornou-se recorrente observar que o maior passivo invisível não está nos ativos problemáticos, mas justamente no caixa considerado “bem guardado”. Em muitas empresas, esse caixa permanece concentrado em pessoas jurídicas operacionais ou em holdings criadas sem arquitetura patrimonial clara.



Enquanto não ocorre nenhum evento societário relevante, nada parece errado. O problema surge quando aparece uma cisão, uma incorporação, uma venda parcial, uma antecipação de herança ou uma reorganização de participações. Nessas situações, o caixa passa a ser tratado como base tributável. O impacto costuma ser muito superior ao que o empresário previa.



Esse risco ganhou ainda mais relevância à medida que mudanças na interpretação e na fiscalização tributária passaram a olhar com maior rigor para movimentações societárias e distribuição de recursos acumulados em estruturas operacionais. O que antes era visto como reserva de segurança passou a ser tratado, em muitos casos, como um ativo sujeito a incidências fiscais que simplesmente não estavam no radar do empresário.



O resultado é a formação de um passivo latente que não aparece nos balanços. Ele surge com força exatamente nos momentos em que o empresário mais precisa de flexibilidade patrimonial.



Dados do IBGE e da Receita Federal indicam que a maior parte do patrimônio das famílias empresárias brasileiras está concentrada em imóveis, empresas e participações societárias. Em paralelo, relatórios do Banco Central e da Anbima mostram que a parcela do patrimônio das famílias de maior renda alocada em ativos financeiros líquidos é significativamente menor do que aquela concentrada em estruturas empresariais.



Isso ajuda a explicar por que grande parte do caixa empresarial no Brasil acaba assumindo, na prática, o papel de patrimônio. O problema é que ele não foi estruturado para cumprir essa função.



O efeito disso é que muitos empresários entram em ciclos de reorganização patrimonial com a falsa sensação de estarem protegidos. Descobrem, apenas no momento do evento, que o custo fiscal para mover, distribuir ou reorganizar recursos é muito maior do que o imaginado.



O que deveria ampliar liberdade decisória se transforma em rigidez. E o caixa, que deveria funcionar como amortecedor de risco, passa a ser um elemento de compressão patrimonial.



Resolver esse problema não é simplesmente tirar dinheiro da empresa ou mudar o regime tributário. Trata-se de redesenhar a arquitetura patrimonial que coordena capital operacional e capital patrimonial, separando funções, criando estruturas adequadas para acumulação de patrimônio e reposicionando o caixa dentro de um sistema que privilegie mobilidade, previsibilidade fiscal e flexibilidade sucessória.



Entrar em 2026 com caixa é positivo. Entrar em 2026 com caixa mal estruturado é, silenciosamente, uma bomba-relógio.



Victor Garrido, CFP®, é estrategista patrimonial e wealth manager, com atuação focada na estruturação de capital e na proteção patrimonial de empresários e executivos.

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos



“Dinheiro traz felicidade?” é uma das perguntas mais recorrentes quando se fala de trabalho, carreira e qualidade de vida. E talvez justamente por isso seja tão mal respondida. O debate costuma cair em dois extremos igualmente simplistas: de um lado, a ideia de que dinheiro é tudo; de outro, o discurso de que dinheiro não importa. A realidade, como quase sempre, está fora dessa dicotomia.



O dinheiro não é fonte direta de felicidade. Mas a sua falta produz um nível de sofrimento, insegurança e limitação que inviabiliza qualquer tentativa real de felicidade. O problema não é desejar dinheiro. O problema é fingir que a ausência dele não causa infelicidade concreta.



Grande parte da confusão nasce de uma pergunta mal formulada. A questão não deveria ser se o dinheiro traz felicidade, mas em que momento ele deixa de ser um problema central na vida das pessoas. Enquanto o dinheiro é escasso, ele ocupa espaço mental constante. Quando deixa de ser escasso, ele perde protagonismo. Não porque se tornou irrelevante, mas porque deixou de ser um fator limitante. Essa lógica aparece de forma bastante consistente em diferentes teorias clássicas da administração e da psicologia.



A Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg, ajuda a esclarecer esse ponto com precisão. Herzberg separa os fatores relacionados ao trabalho em dois grupos: os fatores motivadores e os fatores higiênicos. Os motivadores são aqueles que geram satisfação genuína e duradoura, como reconhecimento, crescimento, propósito e realização. Os fatores higiênicos, por outro lado, não geram motivação quando presentes, mas produzem forte insatisfação quando ausentes. O salário está exatamente nesse segundo grupo.



Isso leva a uma conclusão frequentemente ignorada no discurso corporativo: aumentar salário não gera engajamento sustentável, mas pagar mal destrói qualquer possibilidade de engajamento. O dinheiro não funciona como combustível motivacional, ele funciona como piso. Quando esse piso não existe, toda a energia da pessoa é consumida por frustração, ansiedade e sensação de injustiça. Ninguém se sente realizado enquanto percebe que está sendo mal remunerado, e ninguém consegue se concentrar em propósito quando está preocupado com o básico.



A Pirâmide de Maslow reforça ainda mais essa lógica. Na base da pirâmide estão as necessidades fisiológicas e de segurança. Apenas quando essas necessidades estão razoavelmente atendidas é que o ser humano passa a buscar pertencimento, autoestima e autorrealização. Felicidade, no sentido mais profundo, não é uma necessidade básica. Ela aparece nos níveis superiores, como consequência de estabilidade, vínculos e propósito. Antes disso, o indivíduo não está buscando felicidade, está tentando não sofrer.



Essa constatação expõe uma contradição comum tanto no discurso empresarial quanto no social. Exige-se paixão, propósito e engajamento de pessoas que ainda vivem sob insegurança material constante. Espera-se maturidade emocional em contextos onde a preocupação diária é pagar contas. Sem estabilidade mínima, o indivíduo permanece em modo de sobrevivência, e sobrevivência não é terreno fértil para felicidade.



A Teoria da Autodeterminação, desenvolvida por Deci e Ryan, aprofunda ainda mais esse entendimento ao mostrar o que sustenta o bem-estar humano no longo prazo. Segundo essa teoria, o bem-estar depende da satisfação de três necessidades psicológicas fundamentais: autonomia, competência e relacionamento. O dinheiro, por si só, não satisfaz nenhuma delas. Ter mais dinheiro não garante autonomia psicológica, nem senso de competência, nem relações saudáveis. Nesse ponto, a crítica aos discursos que associam riqueza à felicidade é legítima.



Mas há um aspecto igualmente importante e menos explorado: a falta de dinheiro compromete simultaneamente essas três necessidades. A insegurança financeira reduz a autonomia real, pois limita escolhas e aumenta dependências. Ela fragiliza a percepção de competência, já que dificuldades estruturais passam a ser interpretadas como fracassos pessoais. E ela deteriora relações, pois o estresse financeiro é uma das maiores fontes de conflito interpessoal. O dinheiro não produz bem-estar psicológico, mas a sua ausência corrói as condições mínimas para que ele exista.



Essa combinação de fatores ajuda a explicar erros recorrentes nas organizações e na vida das pessoas. Empresas frequentemente confundem salário com engajamento e, quando percebem que aumentos não geram motivação duradoura, concluem que o problema é falta de atitude ou de propósito dos colaboradores. Ao mesmo tempo, indivíduos são levados a acreditar que aumentar renda resolverá questões emocionais mais profundas e, quando isso não acontece, surgem frustração, culpa e sensação de vazio. Em ambos os casos, o erro é o mesmo: confundir condição com finalidade.



É nesse contexto que o conceito de salário mínimo surge como consequência lógica, e não como slogan ideológico. Independentemente de posicionamentos políticos, o salário mínimo representa a tentativa de estabelecer um limiar de não-infelicidade estrutural. Ele não existe para gerar felicidade, realização ou propósito. Ele existe para evitar que o indivíduo esteja permanentemente preso à base da pirâmide de Maslow, vivendo sob insegurança crônica. O salário mínimo não promete bem-estar, apenas evita a inviabilização humana.



Quando esse limiar não é atingido, qualquer discussão sobre engajamento, meritocracia, produtividade ou felicidade se torna, no mínimo, desconectada da realidade. Antes de falar em realização, é preciso garantir que as pessoas não estejam lutando apenas para sobreviver.



No fim, talvez a pergunta “dinheiro traz felicidade?” seja confortável demais, porque permite respostas moralmente elegantes e pouco comprometidas com a realidade. A pergunta incômoda é outra: como falar em felicidade quando a falta de dinheiro produz medo, ansiedade, dependência e desgaste constante? O dinheiro não transforma ninguém em alguém feliz, mas a sua ausência transforma a vida em um exercício contínuo de contenção de danos. Antes de discutir propósito, realização ou sentido no trabalho, é preciso admitir o óbvio que muitos preferem ignorar: a falta de dinheiro não apenas dificulta a felicidade, ela produz infelicidade concreta, cotidiana e acumulativa. E enquanto essa base não for enfrentada com honestidade, qualquer discurso sobre felicidade será, no máximo, confortável para quem já não precisa se preocupar com ela.

Oito passos para demitir de maneira justa e correta

Valdeirton Ventura Paulo

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

Sobre o autor

Valdeirton Ventura Paulo

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais artigos deDinheiro

Sua empresa gere os riscos ou apenas reage a eles?

A bomba-relógio fiscal invisível nos caixas de empresas entrando em 2026

Dinheiro traz felicidade?