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Quem é empresário ou trabalha no alto da hierarquia de alguma empresa com certeza tem alguém em quem se espelha. Geralmente é algum pioneiro do setor, mas às vezes é o seu pai ou um antigo chefe. É sempre bom ter um &#8220;modelo&#8221; na profissão, Sam Walton no varejo, Walt Disney no mercado do entretenimento, Henry Ford no automobilístico, Leo Burnett na propaganda. Mas é muito melhor se você tiver vários modelos. Veja os 10 dos maiores homens de negócios do mundo e tente extrair algo da história deles, a maioria foi pioneira na forma de pensar e agir, o que é fundamental nos negócios em qualquer época.
<img decoding="async" align="middle" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/23070657/250409_homens_negocios-3.jpg" alt="" />
1.Henry Ford
Ao lado de nomes como Walt Disney, Thomas Watson e Bill gates, Henry Ford foi um dos homens mais inovadores da história. Não deve haver uma única pessoa no ramo dos negócios que não o conheça.
Ford fabricou um carro a preço mais acessível —graças ao seu avanço na linha de montagem—, pagava maiores salários, tinha alta produtividade e estava sempre a busca dos melhores mecânicos e engenheiros do país.
Maior feito: fazer as pessoas desejarem um carro.
Curiosidade: Henry era anti-semita.
2. J. P. Morgan
A maioria deve conhecer como o famoso banco de investimentos norte-americano. Mas quem foi John Pierpont Morgan? Ele foi provavelmente o maior investidor de todos os tempos e teve papel fundamental na indústria norte-americana. Morgan arranjou a fusão das 2 empresas que formaram a General Electric. Também negocious a fusão de outras empresas, principalmente no lucrativo ramo do aço.
Maior feito: salvar duas vezes os EUA da depressão econômica com dinheiro do próprio bolso. Ao todo, Morgan emprestou $65 milhões em ouro ao tesouro americano.
Curiosidade: Na época da Guerra Civil, Morgan comprava armas deterioradas por $3,50, as reformava e vendia pro exército por $22 cada.
3. Sam Walton
O fundador do império varejista Walmart possuia conceitos que podem parecer óbvios hoje em dia, só que 50 anos atrás não eles não eram tão óbvios assim. Walton levou um mercado de qualidade para os bairros, antes restritos aos pequenos mercados. Dentre várias outras pequenas inovações, Walton elaborou uma poderosa rede de distribuição que foi fundamental para a expansão da maior rede de varejo do mundo.
Maior feito: difundir o conceito de &#8220;preço baixo&#8221;, utilizado pela grande maioria dos supermercados no mundo todo.
Curiosidade: Sam Walton era um caipira durão, porém simples. Ele adorava cachorros e caminhonetes.
4. Alfred Sloan
Maior feito: Salvar a GM da falência com as suas inovações como: trabalhar o conceito de cada carro (e sua marca) como se fosse único e criar automóveis para diferentes tipos de pessoas. Sloan também leva crédito das mudanças anuais que ocorrem nos modelos dos carros a cada ano.
5. Lou Gerstner
Maior feito: Fazer a IBM lucrar $5.3 bilhões com a internet. Gerstner uniu unidades distantes e, com isso, aumentou o desempenho da companhia.
Curiosidade: Embora esteja aposentado, ainda é contratado da IBM, como consultor. Ganhando $2 milhões por ano até 2012, quando seu contrato vence.
6. John D. Rockefeller
Maior feito: Levantar um império petroleiro de $19 bilhões (valor atualizado), semelhante ao retratado no filme &#8220;Sangue Negro. Ainda no século XIX, Rockefeller usava táticas de hoje, pressionando, cortando gastos e comprando a concorrência.
7. Steve Jobs
Maior feito: Colocar a Apple de novo no jogo ao criar produtos como iPod e iPhone, que mudaram o mercado e a sociedade.
8. Jeff Bezos
Maior feito: Ensinar o mundo todo a vender pela internet através da Amazon.com. Bezos é conhecido pela sua audácia e propensão a jogadas de risco como dar Frete Grátis sacrificando parte da margem de lucros só pra aumentar market-share.
9. Andrew Carnegie
Carnegie é conhecido como o barão do aço e do ferro, mas diferente de muitos da época, Carnegie era mais humano e se tornou um grande filantropo. Ele inspirou um dos primeiros livros de auto-ajuda da história, Think and Grow Rich, que já vende mais de 30 milhões de cópias desde 1937.
Maior feito: Doar a maior parte da sua fortuna de $1 bilhão de dólares para promover a paz e a educação.
10. Bill Gates
Maior feito: Mudar para sempre o mundo da informática, criando o software mais usado do mundo.
(Post originalmente publicado no blog <a href="http://www.pequenoguru.com.br">Pequeno Guru</a>)

Os 10 maiores homens de negócios da história

Quem é empresário ou trabalha no alto da hierarquia de alguma empresa com certeza tem alguém em quem se espelha. Geralmente é algum pioneiro do setor, mas às vezes é o seu pai ou um antigo chefe. É sempre bom ter um &#8220;modelo&#8221; na profissão, Sam Walton no varejo, Walt Disney no mercado do entretenimento, [&hellip;]

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Nos últimos quatro anos, a empresa de comunicação em que trabalho atendeu quatro novas empresas no ramo da alimentação saudável. Dentre elas, uma é 100% dedicada aos celíacos e sensíveis ao glúten. Criada por uma engenheira de alimentos que teve a sua vida transformada após descobrir a doença, a empresa é uma das poucas que conhece a real necessidade de quem precisa abolir de vez o glúten da dieta.
Mas ela é uma exceção no boom do mercado de produtos sem glúten. De 2011 para cá, as vendas desses produtos saltaram de US$11 para US$23 bilhões, nos EUA. O negócio é tão promissor que produtores de trigo australianos estão dedicando parte da lavoura ao trigo sarraceno, à quinoa e ao teff, todos sem glúten. E fazendeiros americanos estão financiando <a href="http://time.com/3754166/gluten-free-wheat/">pesquisa</a> para produção de uma semente de trigo sem glúten. Só a General Mills acrescentou 600 produtos do tipo ao seu portifólio de 2008 para cá.
Será que os números podem ser explicados pelo aumento do número de pessoas diagnosticadas com sensibilidade ou intolerância ao glúten?
Estima-se que 1% dos americanos sejam intolerantes ao glúten —e precisem retirá-la completamente do cardápio— e que 5,7% sejam sensíveis a ela — e precisem "maneirar". No Brasil, trabalha-se com números semelhantes para celíacos e não se tem um confiável para pessoas sensíveis. Mas é pouco provável que ultrapasse o americano. Fazendo as contas, aproximadamente 14 milhões de brasileiros, 1,4 milhão de paulistas e 292 mil gaúchos.
Será 7% da população responsável por um aumento tão grande no mercado desses produtos? Ou quem sabe o marketing possa explicar esse fenômeno?
A revista TIME <a href="Nos%20%C3%BAltimos%20quatro%20anos,%20a%20empresa%20de%20comunica%C3%A7%C3%A3o%20em%20que%20trabalho%20atendeu%20quatro%20novas%20empresas%20no%20ramo%20da%20alimenta%C3%A7%C3%A3o%20saud%C3%A1vel.%20Dentre%20elas,%20apenas%20uma%20%C3%A9%20100%25%20dedicada%20aos%20cel%C3%ADacos%20e%20sens%C3%ADveis%20ao%20gl%C3%BAten.%20Criada%20por%20uma%20engenheira%20de%20alimentos%20que%20teve%20a%20sua%20vida%20transformada%20ap%C3%B3s%20ser%20diagnosticada,%20a%20empresa%20%C3%A9%20uma%20das%20poucas%20criadas%20para%20atender%20A%20empresa%20conhece%20a%20realidade%20dos%20cel%C3%ADacos,%20j%C3%A1%20que%20sua%20dona,%20uma%20engenheira%20de%20alimentos,%20convive%20com%20a%20restri%C3%A7%C3%A3o%20na%20dieta%20diariamente.%20Por%20absoluta%20necessidade.%20O%20mercado%20dos%20produtos%20sem%20gl%C3%BAten%20decolou%20nos%20%C3%BAltimos%20anos.%20De%202011%20para%20c%C3%A1,%20as%20vendas%20desses%20produtos%20saltaram%20de%20US$11%20para%20US$23%20bilh%C3%B5es,%20nos%20EUA.%20A%20General%20Mills%20acrescentou%20600%20produtos%20desse%20tipo%20ao%20seu%20portif%C3%B3lio%20de%202008%20para%20c%C3%A1.%20Ser%C3%A1%20que%20esses%20n%C3%BAmeros%20podem%20ser%20explicados%20pelo%20mero%20aumento%20do%20n%C3%BAmero%20de%20pessoas%20diagnosticadas%20com%20sensibilidade%20ao%20gl%C3%BAten?%20Estima-se%20que%201%25%20dos%20americanos%20sejam%20intolerantes%20ao%20gl%C3%BAten%20e%20precisem%20retirar%20completamente%20do%20card%C3%A1pio,%20e%20que%20quase%206%25%20sejam%20sens%C3%ADveis%20%C3%A0%20prote%C3%ADna%20e%20precisem%20">comparou</a> o glúten ao carboidrato nas décadas de 80 e 90. Hoje, o carboidrato é conhecido nas academias como um dos maiores vilões da boa forma. Ao lado dos já conhecidos açúcar e gordura. Agora, o glúten parece ser um novo candidado para integrar o grupo.
Embora cortar carboidratos possa ser eficaz no emagrecimento e na manutenção de um corpo atlético, também pode matar mais cedo. Essa foi forte, eu sei, mas é o que diz um <a href="http://www.nytimes.com/2015/03/23/opinion/the-myth-of-high-protein-diets.html%20">estudo</a> muito recente envolvendo 16 pesquisadores dos EUA, Itália e Equador. Eles descobriram que uma dieta rica em porteína (leia-se 20% ou mais das calorias advém de proteína animal) aumenta o risco de morte prematura em 75%, e 400% em morte por diabetes tipo-2 e câncer.
Afinal, é certo anunciar os alimentos sem glúten como algo bom para entusiastas do estilo de vida saudável ou ele deveria se restringir a quem tem problemas em digeri-los?
Não é de hoje que se discute a ética na propaganda. É uma disciplina clássica em qualquer faculdade de comunicação séria. A publicidade, o jornalismo e as empresas todas influenciam os hábitos da população. Um público bem informado é a melhor arma contra produtos ruins e propagandas tendenciosas, mas isso não diminui a nossa culpa.
Contudo, faz parte da essência da propaganda e do marketing vender produtos, serviços e ideias, e não julga-los adequados ou não. Isso é tarefa do consumidor. A propaganda que já ajudou a vender muito cigarro, hoje ajuda a vender vodka, cerveja e hamburguers gordurosos. Obviamente, tudo tem um limite, e eventualmente as empresas precisam mudar de estratégia para se adequar às novas normas e leis. Mas isso leva tanto tempo que quando acontece, a sociedade já está pagando o preço.
A discussão é longa e não é a minha intenção discutir ética, mas trazer à tona o assunto e chamar atenção que a melhor arma do consumidor contra produtos e modismos é a informação.
Desconheço um estudo científico que relacione a retirada do glúten à perda de peso. Retirar os cereais com glúten (trigo, centeio, cevada, aveia) da alimentação de uma pessoa saudável é reduzir a quantidade de fibras, gastar mais dinheiro e um risco potencial à saúde a longo prazo.
Certamente, daqui algum tempo veremos estudos sobre o impacto dos produtos sem glúten na alimentação, algo que os homens ingerem quase desde o início da sua história e que, infelizmente, se tornou inimiga de uma minúscula parte deles. Até lá, as empresas continuarão ganhando muito dinheiro de pessoas saudáveis que adoram aderir uma nova moda.

A moda dos alimentos sem glúten e a influência do marketing

É difícil acreditar que um setor que não para de crescer em todos os aspectos possa ter tantas empresas operando no vermelho. Mas é exatamente que acontece no e-commerce brasileiro. O mercado que cresceu 24% no ano passado e 250% no acumulado dos cinco anos anteriores também alavancou os negócios dos grandes grupos digitais como o B2W, que apesar do aumento de receita teve prejuízo de US$ 62 milhões no penúltimo trimestre de 2014. Prejuízo 61% maior que no ano anterior. Ou seja, quanto maior o faturamento, maior o rombo. Efeito semelhante pode ser visto em outros grupos: Máquina de Vendas (Ricardo Eletro, Insinuante, Eletro Shopping); Cnova, do Grupo Pão de Açúcar (Ponto Frio, Extra, Casas Bahia), além das lojas Dafiti e Netshoes.
O brasileiro nunca gastou tanto na internet. Segundo o relatório anual Webshoppers, da E-bit, em 2014 o tíquete médio aumentou 6% e o número de pedidos 17%. Até onde pude ver, todas as grandes lojas virtuais brasileiras aumentaram seu faturamento e cresceram. Diante de um cenário assim, podíamos imaginar executivos nadando em dólares —à la Tio Patinhas—, o problema é que nenhuma moeda dessa montanha de dinheiro é deles, já que praticamente nenhuma grande loja virtual brasileira lucra. E como a maioria dos sites pertencem a grandes grupos, mesmo que um consiga a façanha de lucrar, não é suficiente para fazer o grupo respirar. Veja o caso da Rocket, donas das lojas Dafiti e Kanui, mal pode comemorar o acanhado lucro da Kanui já que a sua maior marca registrou prejuízo de R$100 milhões em 2014.
Mark Cuban, o investidor que ficou milionário na bolha de 2000 disse, recentemente, que a bolha de hoje é pior que a de 2000. Basicamente, porque muitos dos investimentos de hoje são acontecem entre investidores privados e pequenas e médias empresas de capital fechado. Diante de uma eventual explosão da bolha, elas teriam liquidez zero e não conseguiriam reaver nada do dinheiro investido. É praticamente um negócio entre compadres.
Gigantes como Americanas, Submarino e Netshoes sobrevivem à base de injeções constantes de recursos. Só a Netshoes recebeu R$377 milhões em 2014. Tudo isso na esperança de que o negócio será lucrativo um dia. Algo parecido com que fez Jeff Bezos, em 1997, que escreveu uma carta formal aos investidores da Amazon pedindo "paciência" com a visão a longo prazo da companhia. Hoje, a Amazon não tem grandes lucros, mas rende dividendos aos acionistas e opera no azul. Vale ressaltar, que a Amazon hoje não é mais apenas uma loja virtual, mas também oferece serviços digitais (Amazon Web Services), fabrica dispositivos e os alimenta com conteúdo próprio. Apesar da diversificação dos negócios, a Amazon não abandonou nem por um minuto o seu core business, e continua sendo um exemplo em atendimento, eficiência operacional e inovação. Resumindo, a Amazon faz muito mais do que o feijão com arroz, entrega um buffet sem ficar devendo nada para ninguém.
Possíveis soluções
O problema existe e suas causas são variadas, desde os altos custos envolvidos até a popularização de sites chineses (brasileiros gastam neles o equivalente a 18% de todo o faturamento das lojas brasileiras). Mas será que tem alguma coisa que possa ser feita para mudar o jogo? Sempre tem. Eis algumas sugestões:
<ol><li>Fortalecer a marca</li>
<li>Investir pesado em confiança</li>
<li>Inovar</li>
</ol>No e-commerce, lojas segmentadas costumam apresentar melhor desempenho que as gigantes que vendem tudo, mas isso não garante muita coisa. O prejuízo está em todos os tipos e tamanhos de lojas. Então, a minha primeira sugestão às lojas virtuais de todos os tamanhos seria: fortaleça a marca. Conhecer a marca não é o bastante, isso só garante que o consumidor irá incluir na lista de comparações na próxima intenção de compra. É preciso criar o maior número de diferenciais e atributos de valor possível, criando um conjunto de características da marca que seja difícil dos concorrentes anularem. A experiência tem que ser fácil e agradável, em que todos os pontos de contato agreguem à marca —da home ao chat de atendimento— e o resultado final seja totalmente positivo. Por exemplo, que tal colocar uma foto do atendente ou criar uma nova forma de cumprimentar o cliente? Ao fazer coisas diferentes e relevantes, a marca desencoraja o consumidor a arriscar uma compra na concorrência. Tudo na empresa deve contribuir para tornar a experiência o mais valiosa possível.
Confiança é um problema sério, não é por acaso que o Reclame Aqui está entre os 50 sites mais acessados do país. Fato é que ninguém confia em loja virtual e as lojas não fazem muita coisa para mudar essa percepção. É preciso investir pesado em atendimento. Que tal diminuir um pouco a verba do marketing e investir em treinamento e aumento da equipe? A Black Friday brasileira é o maior exemplo, e embora a imagem da data tenha melhorado um pouco no ano passado e tenha sido um sucesso em vendas, também foi um sucesso em reclamação. Nesse ponto, a Amazon parece fazer mágica. É como se todos os atendentes fossem felizes e tivessem autonomia suficiente para resolver boa parte dos problemas. Experimente enviar uma mensagem e você será respondido em minutos. E não apenas respondido, mas o seu problema resolvido.
Inovação é a terceira coisa que pode tirar o e-commerce brasileiro do vermelho, na minha opinião. É o mais difícil e recomendado apenas para empresas que já cumpriram os dois primeiros. Investindo entre 11-18% em P&amp;D, a Amazon se tornou o e-commerce mais inovador do mundo introduzindo compras com 1-click, serviço de entregas premium, sugestões de compras relevantes, ofertas personalizadas na página inicial, venda de usados e outros. O Alibaba que nunca tinha investido nada até 2013, tem investido 18% do seu faturamento. Eu não faço ideia do quanto as empresas brasileiras investem, mas o Brasil não é um país com tradição em pesquisa de nenhum tipo. Para se ter uma ideia, o país têm apenas 8 empresas no ranking das 2.000 que mais investem em P&amp;D. É o <a href="http://www.bloomberg.com/graphics/2015-innovative-countries/">30º </a>país se considerarmos investimento em P&amp;D e o <a href="https://www.globalinnovationindex.org/content.aspx?page=GII-Home">61º</a> se considerarmos inovação em geral. A maior parte das novidades do e-commerce brasileiro não são exatamente novidades, e nenhuma costuma ser relevante para o consumidor. Então, quem investir certamente dará um pulo a frente. Mentes à obra, empresas!

Por que lojas virtuais não lucram?

Porto de Galinhas tem cerca de 312 motoristas de buggy. Um deles é o seu Sebastião, o "Tião", um senhor aparentando uns 50 anos, com 35 deles dedicados ao turismo. Com grandes grupos hoteleiros em seu currículo, há 5 anos Tião foi vítima da terceirização, e se viu obrigado a procurar um novo emprego. Comprou um buggy e, de chinelo, seguiu para uma nova jornada.
Para Tião, a vida como bugueiro é boa e "todo dia parece ser o primeiro", gente diferente, paisagens paradisíacas e clima agradável. Mas como todo autônomo, ele precisa estar com disposto e saudável, torcer para fazer sol e, o que pode ser o mais difícil, conquistar novos clientes todos os dias. Para um senhor experiente e simpático, isso não parece ser problema, ele sabe vender o seu peixe — passeio pelas praias que custa entre R$200-R$250 e, de quebra, leva um guia turístico e fotógrafo.
Seu Sebastião tem algo a mais, algo muito difícil de ensinar e que é relativamente comum no nordeste brasileira, uma motivação fora do comum. Seja qual for a fonte dessa motivação, ela o alimenta, e junto com alguns truques aprendidos ao longo do tempo, faz dele um grande vendedor. A vontade unida ao carisma acima da média torna os nordestinos os melhores vendedores do Brasil.
Se você já foi à Olinda em pleno carnaval, ou mesmo viu pela TV, pode imaginar a quantidade de vendedores — todos vendendo praticamente a mesma coisa. É preciso chamar atenção, e feito isso, não podem se dar o luxo de perder o cliente. Como vi escrito em uma concessionária de veículos em Recife "não perdemos venda". É assim nas lojinhas de Olinda fora do carnaval, no centro de Porto de Galinhas e em outros comércios. Eles fazem de tudo para vender!
Há anos, eu não visitava o nordeste e procurei extrair algumas das suas técnicas para se dar bem com a concorrência. Mesmo para quem não é vendedor, é preciso lembrar que estamos vendendo o tempo todo, e marketing e comunicação de nada servem se não atraírem clientes e engordarem os números.
Quatro lições básicas de vendas que muitas empresas parecem ter esquecido e que no nordeste são muito bem aplicadas:
1. Faça barulho
Há diferença entre vender e ser comprado. Muitas vezes, é possível vender mais apenas fazendo algum barulho sobre algo que se vende. As pessoas precisam saber, mas não basta saber, elas precisam ser lembradas constantemente. Em meio à loucura do carnaval de Olinda, era possível ouvir "eu tenho Skol Beats (Senses)". Quando a minha latinha secava, eu não pensava duas vezes antes de escolher onde comprar.
2. A competição é melhor para todos
Valorize a competição. Ela força empresas e profissionais a fazerem mais, estimulando o mercado e atraindo mais consumidores. O problema é que é preciso se diferenciar para sobreviver. Fazer promoção, caprichar no design, anunciar, oferecer algo novo, como um buffet de cachorro quente em plena rua do Recife Antigo.
3. Adapte-se
A menos que você e os tubarões sejam melhores amigos, a praia de Boa Viagem não é uma das melhores praias para banho. Sendo assim, crianças deveriam odiar ir para lá para ficar só apreciando as ondas. Para resolver o problema, vendedores espertos passaram a alugar piscinas infláveis. O que seria motivo para ficar de braços cruzados reclamando se tornou uma grande oportunidade de renda.
4. Facilite, facilite, facilite
A maior lição de vendas que eu extraí deste carnaval é que os pernambucanos fazem de tudo para facilitar o negócio. Qualquer vendedor, por menor que seja, aceita cartão de crédito; barracas não exigem pagamento adiantado e acham estranho se você tenta pagar ao consumir. Para eles, todo cliente é honesto até que se prove o contrário, o oposto do praticado em muitas empresas. Além disso, tem jeitinho para tudo, há flexibilidade, e difícil é encontrar algo que não pode ser feito se for para agradar o cliente. Não apenas na praia, mas em qualquer lugar.
O mais estranho em tudo isso é que essas coisas não deveriam chamar a minha atenção. No mundo perfeito, esse seria o padrão em todo o Brasil e em todas as empresas. Enquanto não é, continuaremos a nos impressionar com um simples e bom atendimento.

Lições de vendas de um carnaval

Promessas de mudanças ou postergação entram no debate eleitoral enquanto empresas precisam definir preços, fornecedores, margens e caixa para 2027A menos de quatro meses de mudanças importantes da reforma tributária entrarem em vigor, as eleições adicionaram uma nova incerteza à preparação das empresas.Isso porque o debate político em torno do tema abriu espaço para possíveis revisões, adiamentos ou alterações no novo sistema. Enquanto essas hipóteses ganham espaço, o calendário oficial da receita continua avançando e algumas decisões para 2027 precisam ser tomadas antes mesmo do resultado das urnas.Para Ulisses Brondi, advogado, especialista em Direito Tributário e CEO da ASIS Tax Tech, as eleições podem influenciar os rumos da reforma, mas não deveria servir de premissa para interromper o planejamento empresarial.“A empresa pode acompanhar o debate político, mas não é recomendável administrar o negócio com base em uma hipótese. O risco é esperar por algo que pode não acontecer e deixar para depois decisões que precisam ser tomadas agora”, explica.E preparação, nesse caso, não significa apenas atualizar sistemas ou acompanhar a legislação. Empresas precisam avaliar como as novas regras interferem na formação de seus preços, nas margens, no fluxo de caixa, no aproveitamento de créditos e até na escolha de fornecedores.Há um exemplo concreto dessa urgência já neste mês. Micro e pequenas empresas que pretendem ingressar no Simples Nacional em 2027 têm até 30 de setembro para fazer a opção. Já aquelas que estão no regime precisam avaliar se manterão IBS e CBS dentro do Simples ou se recolherão os dois tributos pelo regime regular, no chamado modelo híbrido. A escolha pode ser especialmente relevante para negócios que vendem para outras empresas, já que interfere na dinâmica de créditos tributários de seus clientes.&nbsp;“O empresário precisa separar possibilidade política de realidade operacional. Uma mudança pode acontecer, mas, enquanto não existir juridicamente, não pode orientar decisões que já têm prazo e consequência econômica. Adiar a análise agora pode significar descobrir em janeiro, já na operação, que a estrutura escolhida compromete margem, caixa ou competitividade”, afirma Brondi.A escolha do regime é apenas uma das decisões. Janeiro de 2027 marca a extinção de PIS e Cofins, o início da cobrança da CBS e a entrada em vigor do Imposto Seletivo. O IBS também passa a ser cobrado à alíquota de 0,1% durante 2027 e 2028.&nbsp;É por isso que, segundo Brondi, a reforma precisa sair do departamento fiscal e entrar nas decisões de negócio. Uma alteração no aproveitamento de créditos, por exemplo, pode tornar um fornecedor mais ou menos interessante. Uma mudança no custo tributário pode pressionar a margem. E, se a empresa tentar compensá-la aumentando preços, pode perder contratos.A análise se torna ainda mais sensível para negócios que hoje dependem de incentivos fiscais. Se determinada vantagem for reduzida ou desaparecer durante a transição, a empresa terá de avaliar se consegue absorver a diferença, rever sua estrutura ou repassá-la ao consumidor.“Existe uma falsa segurança na ideia de que qualquer aumento de carga pode ser repassado ao consumidor. Preço não é uma decisão isolada da empresa; ele encontra o limite do mercado. A reforma exige olhar para a operação inteira, porque uma estrutura tributária que funcionava até aqui pode deixar de ser economicamente interessante no novo cenário”, ressalta o CEO da ASIS Tax Tech.Por isso, para Brondi, janeiro de 2027 não deveria ser o momento de descobrir o impacto da reforma, mas de começar a operar com decisões que foram estudadas antes.&nbsp;"A diferença entre quem se preparou e quem deixou as decisões para depois tende a aparecer de forma mais dura quando a nova etapa da reforma começar. Esse novo momento começa, efetivamente, a separar as empresas que trataram a reforma como um projeto fiscal daquelas que entenderam que ela é um projeto de negócio”, conclui Brondi.&nbsp;

Eleições aumentam incerteza sobre reforma tributária, mas empresas não devem adiar preparação, alerta especialista

Existe uma cena que começa a se repetir dentro de empresas de diferentes portes.



Uma nova aplicação de inteligência artificial é apresentada ao time. A ferramenta promete reduzir horas de trabalho, automatizar etapas e melhorar a produtividade. A demonstração funciona e o potencial parece evidente.



Até surgirem as perguntas que realmente definem se aquela tecnologia pode entrar na operação.



Quais dados essa IA poderá acessar? Ela poderá se comunicar diretamente com clientes? Terá autorização para aprovar despesas, alterar informações em sistemas ou iniciar uma cobrança? E, caso tome uma decisão equivocada, quem identifica o problema e quem assume a responsabilidade?



É nesse momento que a discussão deixa de ser sobre capacidade tecnológica e passa a ser sobre confiança.



Usar IA para resumir uma reunião, revisar um texto ou organizar informações ainda envolve um nível relativamente baixo de risco. Se houver um erro, uma pessoa pode identificá-lo e corrigir a saída antes que ela produza consequências maiores.



A situação muda quando a tecnologia começa a participar diretamente de vendas, finanças, atendimento, jurídico ou operações.



Nesse estágio, não estamos mais lidando apenas com sistemas que sugerem respostas. Estamos falando de ferramentas capazes de consultar informações, escolher caminhos e executar ações dentro da empresa.



A pergunta mais importante, portanto, deixa de ser se a IA consegue realizar determinada tarefa.



Passa a ser: até que ponto a organização está preparada para confiar nela para executar essa tarefa?



Parece uma diferença pequena, mas ela muda completamente a maneira como a adoção precisa ser conduzida.



<h2 class="wp-block-heading">O gargalo começa a sair do modelo e entrar na operação</h2>



Nos últimos meses, boa parte da discussão sobre inteligência artificial esteve concentrada na corrida por modelos mais avançados.



Qual responde melhor? Qual desenvolve código com maior precisão? Qual custa menos? Qual possui mais capacidade de raciocínio?



Tudo isso continua relevante, mas, dentro das empresas, começa a surgir outro limitador.



O problema passa a ser definir quanta autonomia pode ser entregue à tecnologia sem que a organização perca visibilidade e controle sobre aquilo que está acontecendo.



A rodada de US$ 40 milhões anunciada pela AIUC, criada por ex-executivos da Anthropic, ajuda a ilustrar esse movimento. A empresa trabalha na criação de padrões de avaliação, auditoria e seguros voltados a sistemas de inteligência artificial.



A tese por trás desse mercado é interessante: o obstáculo para ampliar o uso corporativo de IA não está necessariamente na falta de tecnologia. Está na ausência de evidências e mecanismos suficientes para que organizações se sintam confortáveis em entregar atividades críticas a esses sistemas.



É fácil entender por quê.



Nenhum executivo quer descobrir tarde demais que um agente concedeu um desconto que não deveria, utilizou informação sensível em um contexto inadequado ou tomou uma decisão que depois não consegue ser reconstruída.



Erros inevitavelmente farão parte desse processo.



O verdadeiro risco está em não saber detectar quando eles aconteceram, interromper seus efeitos e compreender por que ocorreram.



<h2 class="wp-block-heading">Governança precisa definir até onde a IA pode ir</h2>



Nesse contexto, governança não deveria ser entendida como um conjunto de restrições criado para impedir inovação.



Ela precisa funcionar como a estrutura que permite colocar novas tecnologias dentro da operação sem gerar riscos superiores aos benefícios esperados.



Nem toda aplicação exige o mesmo nível de controle.



Uma IA utilizada para consultar informações e produzir uma análise pode operar com determinado grau de autonomia. Um sistema capaz de modificar cadastros, negociar condições com clientes ou movimentar recursos financeiros precisa de regras muito mais rígidas.



Uma empresa madura não precisa escolher entre bloquear tudo ou liberar tudo.



Ela pode estabelecer níveis diferentes de autoridade.



Algumas atividades podem ser completamente automatizadas. Outras podem exigir aprovação humana antes da execução. Há ainda decisões em que contexto, relacionamento, julgamento e responsabilidade continuam dependendo diretamente das pessoas.



A definição dessas fronteiras é uma das condições para que a IA consiga deixar a fase experimental.



<h2 class="wp-block-heading">As regras precisam surgir antes da escala</h2>



Muitas organizações ainda tratam governança como uma preocupação para depois.



Primeiro experimentam a tecnologia. Depois imaginam que, quando os sistemas estiverem mais maduros ou quando alguma regulamentação tornar isso obrigatório, será o momento de criar regras.



Na minha visão, a ordem deveria ser exatamente a contrária.



O melhor momento para estabelecer esses critérios é quando a IA começa a ser conectada aos processos reais da empresa.



Isso não exige, necessariamente, criar uma estrutura burocrática e complexa desde o primeiro dia.



Algumas perguntas básicas já mudam bastante o nível de controle.



De onde vêm as informações utilizadas pelo sistema? Quais ações ele pode executar sozinho? O que precisa de aprovação? Quem acompanha essas decisões? Como os registros são armazenados? Como uma correção realizada hoje influencia o comportamento do sistema amanhã?



Ter essas respostas desde cedo evita um problema bastante comum: uma aplicação apresenta bons resultados na prova de conceito, mas nunca chega à operação porque ninguém se sente seguro o suficiente para conceder a autonomia necessária.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo pode ser terceirizado, a responsabilidade não</h2>



A discussão sobre soberania tecnológica também reforça essa questão.



Empresas e governos começam a perceber que, quando a inteligência artificial entra em processos relevantes, possuir acesso a um modelo potente não resolve todos os problemas.



A infraestrutura pode ser contratada. O modelo pode vir de diferentes fornecedores. A aplicação pode mudar ao longo do tempo.



Mas a responsabilidade pelas decisões tomadas dentro da operação continua sendo da organização.



É por isso que confiança não pode depender apenas da qualidade do fornecedor ou da capacidade técnica do modelo.



Ela precisa ser construída internamente, por meio de regras, registros, acompanhamento e clareza sobre os limites de autonomia.



Nos próximos anos, acredito que a diferença entre as empresas não estará apenas em quem adotou inteligência artificial primeiro ou em quem contratou o modelo mais avançado.



Estará em quem conseguiu colocá-la para trabalhar em processos reais, com autonomia suficiente para produzir resultado e controles suficientes para impedir que eficiência se transforme em vulnerabilidade.



Nesse cenário, confiança deixa de ser apenas uma preocupação jurídica ou um obstáculo técnico.



Ela passa a ser parte da infraestrutura necessária para escalar inteligência artificial dentro das empresas.

Quanto mais autonomia a IA ganha, mais a empresa precisa estruturar confiança

Ken Diamond, CEO da Escale, revela por que o planejamento estratégico isolado está falindo e o que C-Levels precisam fazer para recuperar o contato com a realidade do mercado



Ken Diamond é cofundador e CEO da Escale, startup brasileira com plataforma conversacional de IA especializada em vendas que atende empresas enterprise nos setores de telecom, serviços financeiros e seguros. Em 2025, a companhia gerou mais de 500.000 vendas e R$ 3,5 bilhões em receita para seus clientes, com mais de 200 colaboradores e mais de US$ 30 milhões captados de fundos de venture capital como QED Investors e Kaszek Ventures. Ken morou no Japão e nos Estados Unidos, mas escolheu São Paulo como base para construir a empresa, que hoje passa por um "renascimento": desmontou boa parte da operação, inclusive reduzindo o quadro de forma significativa, para reconstruí-la como uma startup de IA nativa. Essa jornada de reinvenção dá a ele uma perspectiva rara sobre o que funciona, o que falha e o que ninguém te conta quando você está no topo do organograma tomando as decisões que definem o futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. Decisões Reversíveis: A Velocidade Como Vantagem Competitiva</h2>



Pergunta: Como você decide o que precisa ser rápido e o que precisa ser cuidadoso quando tudo parece importante ao mesmo tempo?



Insight de Ken Diamond: "Decisões reversíveis e não reversíveis. As reversíveis, quando sei que ela pode ter risco, ou eu posso passar para alguém, aqui é importante ser rápido. Quando é irreversível, primeiro olhar a maior perspectiva. Quando é sobre pessoa, eu olho cultura. Quando é estratégica, olho para o end game. Tento não dar pressão para isso, para buscar mais informações e novas óticas para me apoiar. Às vezes procuro pessoas que já tomaram essa decisão para me mostrar os impactos."



A genialidade desse insight está na simplicidade que a maioria dos C-Levels ignora. A tentação de tratar toda decisão com o mesmo peso é o que cria gargalos em empresas que poderiam ser ágeis. Ken está aplicando, sem citar, o mesmo framework que Jeff Bezos usou para escalar a Amazon até o topo da Fortune Global 500: decisões são portas. Algumas são de duas vias, você atravessa, avalia e volta se precisar. Outras são de uma via, não tem volta. A diferença é que a maioria dos executivos aplica o mesmo processo pesado e burocrático para ambas, perdendo velocidade nas decisões que poderiam ser delegadas e ganhar tempo nas que realmente merecem reflexão. O benefício concreto para um C-Level é claro: liberar a organização para se mover rápido no que é reversível enquanto protege o que não pode ser desfeito.



<h2 class="wp-block-heading">2. Informação de Baixo: O Executivo Não Pode Ficar Isolado</h2>



Pergunta: Qual a habilidade que nenhum MBA te ensina mas que determina se você vai tomar boas decisões ou não?



Insight de Ken Diamond: "Como executivo tem o desafio de estar um pouco distante. Então é um pouco perigoso o jeito que chega a informação até você. A habilidade de conseguir acessar as informações que vem mais de baixo. Criar relações de confiança é fundamental para as pessoas falarem ideias diferentes."



Aqui está o ponto cego que custa caro. Quando a informação chega filtrada, maquiada e endossada por três camadas de gestão, o CEO não está decidindo sobre a realidade. Está decidindo sobre uma versão dela. Ken aponta que a soft skill mais crítica hoje não é comunicação ou liderança no sentido tradicional, mas a capacidade de construir confiança suficiente para que pessoas em qualquer nível da organização falem o que pensam sem medo. Não por acaso, estruturas hierárquicas mais flat estão se tornando cada vez mais comum em empresas de alta performance: três níveis de hierarquia já dificultam demais a chegada de insumos importantíssimos até quem decide. Isso tem impacto direto em receita, já que decisões baseadas em informação distorcida geram estratégias que não conectam com o cliente real. O executivo que consegue acessar a informação antes dela ser filtrada pelos níveis intermediários tem uma vantagem que nenhum dashboard substitui.



<h2 class="wp-block-heading">3. Estratégia Fora da Empresa: Por Que Ouvir É Mais Que Analisar</h2>



Pergunta: Qual a maior lição de estratégia que você carrega depois de mais de uma década liderando uma empresa que está se reinventando?



Insight de Ken Diamond: "No começo da carreira foi muito solitário, usando o que tinha de livros e afins para montar. Mas depois aprendi que a estratégia precisa conexão com clientes, parceiros, é mais sobre escutar do que esse exercício individual. A estratégia acontece fora da empresa na verdade."



Esta é a lição que mais contraria o modelo mental do executivo brasileiro formado em planejamento estratégico clássico. A ideia de que estratégia é um exercício de gabinete, com slides, frameworks e sessões fechadas, ainda domina a maioria das salas de diretoria. Ken está dizendo algo mais profundo: os sinais que determinam se sua estratégia vai funcionar ou não estão do lado de fora, nas conversas com clientes, nas observações com parceiros, no que o mercado está reclamando antes de virar número. Empresas que isolam a estratégia dentro de quatro paredes estão trabalhando com dados defasados sobre um mercado que se move em tempo real. O custo disso não é apenas uma estratégia errada, é a perda da janela de oportunidade enquanto a concorrência está ouvindo o que você ignorou.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria das empresas ainda discute se deve adotar IA, um grupo seleto já está reconstruindo suas operações como organizações nativas de IA. A Amazon, que assumiu o primeiro lugar da Fortune Global 500 em 2026, está investindo US$ 200 bilhões em IA neste ano, mas Jeff Bezos insiste que a verdadeira vantagem não está no que muda, e sim no que não muda. A Honeywell criou um framework meticuloso para guiar cada etapa de seu desenvolvimento e implantação de IA, evitando o oposto igualmente perigoso: depender demais da tecnologia e perder o julgamento humano. A Microsoft reposicionou toda sua estratégia corporativa em torno de agentes de IA, e o Yale CEO Summit de 2024 revelou que CEOs de Fortune 500 estão reinventando negócios inteiros em torno de IA, energia limpa e novas infraestruturas.



A diferença entre essas empresas e o resto do mercado é exatamente o que Ken Diamond está vivenciando na Escale. Existe uma diferença abismal entre empresas que usam IA e empresas que são nativas de IA. As primeiras adicionam ferramentas sobre processos antigos. As segundas desmontam os processos antigos para reconstruir a operação assumindo que a IA é o ponto de partida, não um complemento. Ken chama isso de "renascimento". A Fortune chamou de "reinventar ou extinguir".



Isso conecta diretamente com o que Ken disse sobre manter o olhar na estratégia: "Precisa ter uma mira a laser." Metodologias estruturadas como OKRs ganham aqui um papel central. Sem um framework que force priorização rígida e mensurável, o executivo se afoga em incêndios e oportunidades simultâneas, perdendo a capacidade de distinguir o reversível do irreversível. O OKR não é sobre metas bonitas em apresentações trimestrais. É sobre criar o mecanismo que permite ao CEO olhar para a lista de prioridades e saber, com clareza, o que mais impacta o negócio.



O alerta é direto: a maioria dos C-Levels está cometendo dois erros simultâneos. Primeiro, trata todas as decisões com o mesmo processo, perdendo velocidade no que deveria ser rápido e profundidade no que deveria ser cuidadoso. Segundo, confunde adotar ferramentas de IA com ser uma empresa nativa de IA, mantendo estruturas, fluxos de informação e culturas que pertencem ao mundo anterior. O resultado é o pior dos dois mundos: lentidão nas decisões reversíveis e superficialidade nas irreversíveis.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Sua empresa está usando IA para fazer mais do mesmo ou para ser algo completamente diferente?

Os 10 maiores homens de negócios da história

Sylvio Ribeiro

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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Sylvio Ribeiro

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