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<div>CONSCIENTIZAÇÃO AMBIENTAL NAS EMPRESAS ATRAVÉS DO USO DO ENDOMARKETING
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Juliana Guimarães Melo – UNIPÊ 
Prof. Ms. Ilka Maria Soares Campos – UNIPÊ 
Responsabilidade e Meio Ambiente</div>

Resumo: Conscientizar as pessoas a partir do cenário empresarial, dentro da estrutura das organizações como forma de mobilização da sociedade para causas ambientais indica uma visão ecológica que não é uma missão muito fácil. Cultivar pequenas ações como separar o lixo ao jogá-lo fora, diminuir o desperdício de papel no escritório, apagar a luz ao sair de uma sala, ou ainda fechar a torneira completamente ao ir no banheiro, são comportamentos necessariamente fortalecidos pelo uso de uma comunicação interna bem trabalhada. O endomarketing traz isso em seus princípios quando utiliza de estratégias do marketing social e ambiental voltadas para o interior da empresa no intuito de sensibilizar pessoas. Neste artigo apresentamos cases de empresas que vislumbram uma imagem externa ambientalmente correta, e fazem a prestação do papel de firmar o compromisso com seus colaboradores por meio de uma educação ambiental. Concluimos que hoje a tendência por políticas ambientais nas empresas já é real, necessitando para isto do envolvimento das pessoas, sendo o endomarketing um caminho eficaz. 
Palavras chave: Endomarketing. Educação Ambiental. Novos Hábitos.
Abstract: Aware people from the business scenario, within the structure of organizations as a way of mobilizing society for environmental causes indicates an ecological vision is not an easy task. Cultivar small actions as separating the waste to play it off, reduce the waste of paper in the office, turn off the light when leaving a room, or completely close the tap to go in the bathroom, behaviors are necessarily strengthened by the use of a communication internal well crafted. The endomarketing it brings in its principles when using the marketing strategies of social and environmental focus for the company in order to sensitize people. In this paper we present cases of companies who seek an external image environmentally correct, and make the provision of the role of signing the commitment to its employees through an environmental education. We conclude that the trend today by environmental policies in business is real, this need for involvement of people and the endomarketing an effective way. 
Key-words: Endomarketing. Environmental Education. New Habits.
Introdução
Quando se fala em transformações ambientais como aquecimento global, poluição, escassez de recursos naturais, ainda se pode pensar que pequenas atitudes podem fazer a diferença para que o planeta perdure a estes problemas que são de todas as pessoas. E atribuir a elas, de forma geral, a responsabilidade pelos prejuízos causados a natureza é tarefa difícil, mas não impossível. 
Usar de estratégias de consciêntização é o caminho. Usar do local onde geralmente as pessoas passam a maior parte do tempo – como no ambiente de trabalho, para aplicar esta estratégia pode ser uma tática muito válida, tanto para o meio ambiente, tanto para a imagem da empresa, quanto para os próprios empregados, se aplicarem em suas casas o mesmo método da organização. 
Neste caso, já delimitado o local de aplicação de estratégia, cabe partir para a escolha do modo de como será trabalhada a questão. O endomarketing ferramenta utlizada para integrar, fortalecer e comunicar dentro da empresa, é a sugestão colocada aqui neste trabalho, 
o qual traz uma exposição de cases de empresas que se encaixam no contexto de utilização de ações de endomaketing, mesmo que informalmente, como forma de conscientizar os empregados para hábitos ecologicamente saudáveis. 
O endomaketing, como define Bekin (2005), é o marketing voltado para dentro das organizações, o qual auxilia a venda não somente de produtos e serviços oferecidos pela empresa ao primeiro cliente – o empregado, como também a venda da cultura, objetivos e metas. Neste contexto, a utilização do endomarketing também pode ser para a venda de ideiasde responsabilidade social e conscientização sobre o meio ambiente do estímulo de uma visão mais ecológica dentro da empresa.
A importância do Endomarketing nas Empresas
O endomarketing é o termo registrado por Saul Bekin em 1995 e é utilizado para denominar o uso de ações de marketing voltadas aos empregados, como forma de integrá-los aos anseios da empresa, utilizando para isto a comunicação interna, incentivos subjetivos, autonomia de aplicação de criatividade, responsabilidade compartilhada e, sobretudo, adesão através do comprometimento do profissional. 
Brum (2000) diz que sempre que uma empresa começa a fazer endomarketing, deve colocar-se diante do empregado da maneira como ambiciona ser percebida por ele. Trabalhar a imagem interna da empresa como uma organização coinsciente do papel exercido na sociedade, e trabalhar a função de educador também de seus empregados no tocante à educação ambiental nos dias de hoje, são vantagens competitivas que agregam valor ao produto, visto que os clientes estão cada vez mais exigentes. 
O endomarketing pode ser utilizado nas organizações de modo que as pessoas revejam suas atitudes, valores, num ambiente que necessita do envolvimento e comprometimento das pessoas. 
Para o cumprimento do uso do endomarketing como ferramenta de conscientização dos empregados, a empresa deverá utiliza-se de ações de marketing social -que tem por tarefa difundir e promover causas sociais à população, e do marketing ambiental -que utiliza de argumentos ambientais para aumento de vendas através da informação de quais benefícios ambientais determinado produto ou serviço possui, direcionado aos clientes internos. 
A aplicabilidade do endomarketing com vias de marketing ambiental direcionado ao público interno das empresas, parte do uso de atitudes que disseminem uma regra de produção sem desperdício, eficientização dos processos organizacionais, exercício do papel ambiental dentro das empresas, ensinamento de um consumo consciente. Enfim, o endomarketing busca trabalhar de forma eficaz.atos que necessitam de informação para se concretizarem. 
A comunicação interna que o endomarketing defende poderá repassar as finalidades básicas de uma gestão ambiental trabalhando junto ao público interno, definições que geralmente têm direcionamento ao cliente externo. Orientar quanto à compatibilidade dos processos produtivos da empresa, aplicar campanhas institucionais com destaque a ações de conservação e preservação da natureza, disponibilizar materiais informativos que demosntrem o empenho e compromisso empresarial com a área ambiental são alguns dos pontos primordiais que devem ser trabalhados.
A Educação Ambiental
Educar tem por caráter geral a definição de ser a partilha do conhecimento com o propósito que o recebedor ou educando aplique este conhecimento na vida real como forma de progressão da humanidade, de modo a melhorar a sociedade através do desenvolvimento do ser humano. 
Educação ambiental é o campo da educação que trabalha a disseminação do conhecimento sobre o meio ambiente. Instituída pela Lei 9.795 de 1999 a educação ambiental é tratada como componente essencial e permanente da educação nacional. Este ramo da educação procura despertar nas pessoas a consciência que o ser humano é parte do meio ambiente. Trata-se de um processo participativo e constante para vincular um pensamento crítico sobre a problemática ambiental, englobando a sociedade através da sensibilização para problemas ambientais. 
O Art. 1° da Lei 9.795, apresenta a educação ambiental como um “processo em que busca despertar a preocupação individual e coletiva para a questão ambiental, garantindo o acesso à informação em linguagem adequada, contribuindo para o desenvolvimento de uma consciência crítica e estimulando o enfrentamento das questões ambientais e sociais”. 
O objetivo da educação ambiental é desenvolver a reflexão nas pessoas sobre as atitudes do ser humano sobre a questão ambiental: repensando conceitos, revendo comportamentos, revisando a responsabilidade que cada um tem frente aos problemas que a natureza vem enfrentando de modo que cada pessoa trabalhe a conservação do meio ambiente através de suas ações. 
Pois segundo Oliveira (2000) o primeiro ponto a ser trabalhado é quanto à concepção de meio ambiente, é a compreensão da própria existência humana, já que o senso comum nos leva a perceber o meio ambiente como tudo que nos envolve, contradizendo com a nossa percepção, já que muitas vezes nos excluímos desta compreensão. 
Conforme Lemos e Barros (2007), o desenvolvimento da consciência pública nas questões ambientais e sociais, está em muitos casos bem trabalhados. Os cidadãos não somente conhecem essas questões, mas também compreendem que qualidade ambiental é importante para o bem comum. 
O movimento verde voltado para dentro das empresas resume-se a uma mudança de comportamento das pessoas envolvidas, independente de qualquer que seja a atividade que exerce ou o nível que ocupa. É um processo que deve ser planejado de acordo com a realidade de cada organização, avaliando os recursos, a cultura interna e as suas especificações. 
Dias (2000) destaca as finalidades da Educação Ambiental instituídas pela Conferência Intergovernamental sobre Educação Ambiental aos Países Membros ocorrida em Tbilisi em 1977, sendo elas: 
1. Promover a compreensão da existência e da importância da interdependência econômica, social, política e ecológica; 
2. Proporcionar a todas as pessoas a possibilidade de adquirir os conhecimentos, o sentido de valores, o interesse ativo e as atitudes necessárias para protegerem e melhorarem o meio ambiente e; 
3. Induzir novas formas de conduta, nos indivíduos e na sociedade, a respeito do meio ambiente. 
As empresas devem saber que envolver o empregado num ambiente consciente ambientalmente, é o mesmo que provocar o surgimento de consumidores reflexivos sobre o que realmente é importante em seus hábitos e consequentemente nos seus modos de consumo, cuja escolha de compra passa a ser por empresas que fazem a sua parte para diminuir os impactos ecológicos. 
Formar as pessoas em educação ambiental é uma pretensão para a busca de resolução dos problemas que a natureza afronta. E o educador tem a função de envolver as pessoas nas questões ambientais devendo, para isso, começar a fazer com que elas pensem nas suas vidas, no seu comportamento e nas relações com a natureza. Enfim, a reflexão é o ponto de partida para um novo tratamento com o meio ambiente em que vivemos.
Transformando velhos atos em novos hábitos
Hoje, se consome mais do que a natureza pode oferecer. Há produção de novas espécies de lixo que o meio ambiente não consegue tratar e se desperdiça mais água do que necessariamente dever-se-ia gastar. Reduzir a poluição através do uso racional de matéria prima, água e energia representam opções ambientais de bom senso. 
No entanto, não basta pensar em reciclagem, ou mudar radicalmente as ações das pessoas, mas sim recuperar atitudes antigas com nova roupagem e acima de tudo, com a importância necessária merecida. 
Para Oliveira (2000) o referencial de fragilidade sobre questões ambientais, como efeito estufa, buracos na camada de ozônio, chuvas ácidas, miséria, fome e pestes, está no ser humano onde as contradições mais efetivas não estão na anunciada fragilidade e esgotamento dos ecossistemas ou do planeta Terra, mas na configuração de relações sociais existentes, de valorização de bens e recursos naturais, contudo, na forma de relação sociedade-natureza. 
Trabalhar questões ambientais nas empresas é uma tática bem quista a qual desenvolve a educação ambiental voltada a adultos que muitas vezes não passaram, em tempos de escola, por experiências de educação formal, ou não tem a consciência do impacto que cada pessoa tem sobre a natureza. 
Ações pequenas como separar o lixo ao jogá-lo fora, diminuir o desperdício de papel no escritório, apagar a luz ao sair de uma sala, ou ainda fechar a torneira completamente ao ir no banheiro, são comportamentos que devem ser cultivados e que necessariamente serão fortalecidos pelo uso de uma comunicação interna bem desenvolvida. Neste quesito o endomarketing preocupa-se em garantir clareza e conformidade das informações divulgadas, além disto a integração da empresa para uma comoção geral dos empregados. 
Dando prosseguimento, o endomarketing facilitará o processo de conscientização a partir da aplicação de ações tais como: 
• avaliação e identificação de problemas ambientais em todas as áreas da empresa; 
• engajamento das lideranças pelo exemplo necessário às campanhas de movimento ambientalista; 
• firmamento dos valores ambientais no cerne da cultura organizacional e não como um modismo passageiro; 
• promoção da participação dos funcionários através da contribuição de ideias que a empresa possa aplicar no contexto de meio ambiente; 
• tornar a educação ambiental campo a ser abordado desde as ambientações direcionadas aos novos empregados. 
O endomarketing enfatiza a importância da visão que os empregados tem da empresa e do caráter de dever que a mesma possui sobre a responsabilidade de disseminar uma atuação mais humanitária, social, ambiental e, sobretudo realista, é o ponto de partida para poder identificar o quão os empregados estão abertos a novos conceitos e até a forma de como lançá-los para que a finalidade seja alcançada: a adesão dos empregados às campanhas ambientais. 
Na Dataprev – Empresa Pública de Tecnologia da Previdência Social na sede situada João Pessoa/PB, esta identificação já foi feita através de uma pesquisa monográfica, cujo resultado mostrou que as pessoas que compõem o quadro funcional que tem mais tempo de serviço e mais idade, são as pessoas que se mostraram os mais propícios às campanhas de divulgação com apelo social, informação esta que possibilita desenhar a forma a qual será a melhor abordagem para incentivar hábitos ambientais. 
O Banco Real, por exemplo, tem entre suas ações ambientalistas a adoção do uso de papéis reciclados em todas as suas comunicações e a formação dos seus líderes em sustentabilidade através do Programa de Desenvolvimento de Líderes para a Sustentabilidade, cuja metodologia favorece o repasse de conteúdo e reforça o papel do líder na disseminação de conceitos e práticas sustentáveis. 
Da mesma forma acontece no Banco Bradesco, onde alinhar eficiência a uma atitude responsável em relação ao meio ambiente, trabalhar a otimização de recursos, programas sistemáticos de reciclagem e ações monitoradas de descarte adequado de materiais, e também utilizar papel reciclado em seus informativos são algumas das atitudes que podem ser percebidas inseridas na rotina da empresa. 
A Fecomércio – Federação do Comércio do Estado de São Paulo e a Sabesp – Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo lançam a cartilha “Uso Racional de Água no Comércio” direcionada aos funcionários do comércio, cujo objetivo é sensibilizá-los para uma postura racional de consumo de água tanto nas empresas como forma de economia de gastos, como também em suas casas pela conscientização do uso. A cartilha traz soluções para um consumo eficiente como detecção e reparo de vazamentos, troca de equipamentos por outros mais econômicos, estudos para aproveitamento da água e palestras educativas. 
Sunkel e Glico (1980) citado por Oliveira (2000) defendem que “é preciso relacionar o desenvolvimento das relações sociais de produção e das forças de trabalho com a interação sociedade-natureza”. 
Percebemos que os objetivos e as atividades que promovem certa conscientização ambiental e confirmam a adesão das empresas à responsabilidade que possuem socialmente, deve estar em conformidade com as atividades empresariais, pois mais do que educar os colaboradores um novo conceito é fazer com que um novo entendimento e comportamento sejam adquiridos e que estes demonstrem eficácia no dia a dia empresarial.
Conclusão
Antes, a preservação do meio ambiente se dava por organizações sem fins lucrativos e por alguns governos. Atualmente se pode perceber que empresas assumem a responsabilidade ambiental sobre os impactos causadores de destruição da natureza, o que faz com que a conscientização da sociedade seja mais expressiva e abrangente. 
Para fixação de uma política ambiental em qualquer organização o primeiro subsídio para este fim será conscientizar ecologicamente seus colaboradores. E para isto o endomarketing terá a função de integrar os setores empresariais visto que a disseminação de 
uma política ambiental deve estar incorporada em todas as áreas e níveis da organização de forma clara e sucinta. 
Disseminar, para maneiras de atuação ambientalmente responsáveis deve ser fator de grande estima o qual atrai clientes, pois agrega valor aos produtos e serviços oferecidos, e o mais importante: conscientiza ecologicamente as pessoas para que apliquem certo nível de ambientalismo também em suas residências. 
O futuro comum da humanidade depende de ações no hoje, aprimorando a compreensão dos desafios a enfrentar para agir no agora fazendo com que se preserve a existência desta e de futuras gerações. 
Enfim, hoje já se pode encontrar empresas que lançam seus balanços sociais os quais incluem entre outros aspectos a questão ambiental, a contribuição dada para a preservação da natureza e a responsabilidade que a empresa atribui a si. E a divulgação destes balanços, que no início era voltada somente para os clientes externos, agora se vê também a publicação aos empregados – vistos no Endomarketing como clientes internos. Deste fato enxerga-se a necessidade de englobar os empregados a ações da empresa e a vantagem de formar uma imagem interna de empresa cidadã. 
Contudo, o endomarketing pode ser considerado a ferramenta essencial para a sociedade empresarial, temática aplicável em qualquer contexto e em qualquer direcionamento, pois o endomarketing trabalha o desenvolvimento do comprometimento de todas as pessoas que fazem parte de qualquer organização, sobretudo das que acompanham as necessidades da sociedade.
Referências
BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pearson, 2005.
BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L &amp; PM. Editores, 2000.
DIAS, Genebaldo Freire. Educação Ambiental: princípios e práticas. 6. Ed. São Paulo: Editora Gaia, 2000.
LEMOS, Haroldo Mattos de. BARROS, Ricardo Luiz Peixoto de. O Desenvolvimento Sustentável na Prática. Rio de Janeiro: Comitê Brasileiro das Nações Unidas para o Meio Ambiente, 2007.
OLIVEIRA, Elísio Márcio de. Educação Ambiental uma possível abordagem. 2. Ed. Brasília: Editora IBAMA, 2000.

Conscientização Ambiental nas empresas através do uso do Endomarketing

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 Com uma nova visão empresarial os escritórios de Advocacia que antes se focavam na execução restrita à sua área foram com o tempo deslumbrados pela expansão de novas possibilidades agregando a Gestão Estratégica a matéria principal do negócio.
 
Nos grandes escritórios de advocacia este conceito hoje já está bem aceito e definido, sendo mais que perfeito a inserção de profissionais de outras áreas para adequar o desejo de crescimento à realidade do mercado.
 Este tipo de gestão traz no seu conceito o objetivo de ambicionar a visão macro da organização, aperfeiçoando seus métodos, elaborando programas para prospecção e fidelização de clientes, acompanhando serviços prestados ou o uso do bem intelectual cedido, trabalhando o aspecto motivacional com desenvoltura e usando de intraempreendedorismos.
 
Por todo conceito organizacional, o administrador é o profissional capacitado para o desenvolvimento da Gestão Estratégica neste campo no âmbito comercial do escritório, onde ele vai ter a possibilidade de implantar as suas habilidades natas.
 
A capacidade de análise do negócio é uma das oportunidades a serem extraídas desse profissional, pois ele enxerga a forma de melhor aproveitamento de um contrato através da aptidão para negociação, sempre apresentando ao cliente as vantagens de aquisição garantindo positivamente o fechamento de uma transação de forma bem estruturada.
 
Outro ponto positivo desse profissional é a aplicação eficiente de novos métodos de trabalho, saber como aperfeiçoar os modelos colocados a disposição a fim de demandar menos tempo, gerar mais resultado e dar mais clareza ao trabalho executado são inclinações vantajosamente competitivas de uso de um Administrador focado neste tipo de gestão.
 
Sabendo que o que move a área comercial é a forma com que se lida com os clientes, o Administrador tem em mente que sua desenvoltura empresarial é baseada não só na manutenção da cartela de clientes oferecida pela empresa, assim como a prospecção de novos potenciais compradores do serviço prestado, a fidelização destes para novos negócios e a observação para novos tipos de contrato com a empresa, mas também pela influência trabalhada sobre cada cliente para que este sempre opte pelo serviço, pois este profissional acredita que a capacidade de persuasão é vista como uma arma no mundo dos negócios.
 
Mais um ponto positivo a ser destacado é a firmeza de atuação com que o Administrador dentro da organização desenvolve-se, pelo exemplo de colaborador bem preparado também psicologicamente, que sabe lidar com sentimentos próprios, mantêm-se sempre a disposição para trabalhar em equipe, procura identificar as pessoas ao redor para melhor oferecer seus serviços e obter delas a contribuição necessária a fim de ajustar-se a realidade da condição da empresa de forma efetiva.
 
E por fim, sabe-se que o Administrador é sempre a pessoa que se adéqua ao ambiente com facilidade e que na primeira oportunidade visionada de melhoria da gestão já implantada ele irá oferecer opinião de forma inteligente e concisa. 
 Pois a ambição do escritório em progredir em intelecto e financeiramente é diretamente proporcional a vontade deste profissional de realizar-se pelo trabalho.

Contribuição do Administrador à Advocacia no desenvolvimento da Gestão Estratégica

<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26211103/gestao-1.jpg" alt="" width="265" height="201" />
 Isto bem que poderia ser tomado como conselho ou mesmo dica para os que estão saindo da faculdade com aquele velho e tão esperado título acadêmico, mas somente para os que depois dos 4 ou 5 anos dedicados à teorias, ainda não conseguiram profissionalmente o seu lugar ao sol. "E agora José?!"
 A primeira atitude é pôr em mente que o mundo não gira em torno de você, e mesmo que sua capacidade tenha sido comprovadamente testada no ambiente de aprendizagem, ainda há uma longa estrada a ser traçada. Não vai ser da noite para o dia que irão te oferecer um cargo de confiança ou de gerência só porque você foi bom aluno.
 Em segundo lugar, tenha humildade de começar de baixo, coloque-se a disposição de aprender meras tarefas. Possuir o pensamento que tudo aquilo vai te servir num futuro próximo é bem eficaz.
 E por último tenha para si com clareza, que isso é só uma fase, o ponto de partida para galgar patamares maiores e mais condizentes com o esperado em outroras. Lembrando que os olhos devem estar bem abertos para possíveis novas possibilidades.
 E a riqueza do reconhecimento?! Ela vem como consequencia do trabalho bem feito. Boa sorte!

Administrando o tempo e espaço

Sabe aquela frase: Ai meu Deus vou ter que ir trabalhar hoje...acompanhada de uma expressão facial não muito boa? <img alt="" style="width:316px;height:209px;" src="/_resources/_circuits/files/files_602.jpg" /> 
Isso acontece com muitas pessoas, é a velha mania de pegar a primeira vaga de emprego disponível no momento e não persistir em outra que poderia vir a ser mais adequada ao perfil do indivíduo. 
Fato como esse é prejudicial tanto ao empregado que fica desmotivado, adquire descontentamentos por tudo e por todos da organização por se sentir deslocado. Quanto para empresa, que passa a possuir uma bomba relógio que a qualquer momento poderá explodir até naquele cliente especial. 
Muitas vezes a organização quer formar um quadro de pessoal com empregados bem diferentes do perfil que necessariamente se encaixaria na realidade que a empresa oferece. 
Se a busca é por profissionais bem automatizados que estão acostumados a aguadar as ordens da chefia, a empresa não queira que estes ofereçam iniciativa e criatividade. Já se a empresa busca por profissionais com grande conhecimento organizacional que buscam desafios e melhorias contínuas de vida profissional, não é com uma vaga imutável que a empresa vai conseguir reter talentos desse tipo. 
Contudo, realizando recrutamento e seleção bem feitos a possibilidade de erro da escolha fica bem reduzida. Lembrando sempre que antes do ingresso de qualquer novo profissional na empresa, é preciso ter claramente a ciência do perfil desta organização.

Vou ter que trabalhar hoje...affff!

Empresas gostam de celebrar crescimento.



Mais clientes, mais receita, mais pessoas, mais estrutura. Tudo isso parece confirmar que o negócio está avançando.



Mas existe uma pergunta que deveria aparecer junto com qualquer comemoração:



esse crescimento está deixando a empresa melhor?



Porque faturar mais não significa, automaticamente, ganhar mais dinheiro.



Uma empresa pode aumentar receita e, ao mesmo tempo, piorar margem, elevar custos, contratar em excesso, criar mais burocracia e depender cada vez mais de uma operação cara para sustentar o mesmo ritmo.



Nesse caso, existe crescimento.



Mas talvez não exista evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Receita é parte da resposta</h2>



Eu gosto de olhar para crescimento de forma integrada.



Receita importa.



Mas ela precisa conversar com estratégia, gestão e operação.



Se a empresa vende mais, mas a operação não acompanha, o resultado aparece em atraso, retrabalho, aumento de custo e queda de eficiência.



Se cresce, mas a gestão continua centralizada no fundador, cada nova decisão adiciona peso.



Se a estratégia não está clara, a empresa pode escalar muito rápido na direção errada.



Por isso, não acredito em crescimento analisado por uma única métrica.



Faturamento é uma parte da história.



Lucro mostra outra.



Eficiência mostra outra.



Previsibilidade mostra outra.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer também aumenta complexidade</h2>



Toda empresa paga um preço quando cresce.



Mais gente exige mais gestão.



Mais clientes exigem mais processos.



Mais áreas exigem mais coordenação.



Mais decisões exigem mais clareza.



O problema não está em adicionar complexidade. Está em deixar essa complexidade crescer mais rápido do que a capacidade de administrá-la.



É assim que algumas empresas chegam a um ponto curioso: vendem mais, trabalham mais e movimentam mais dinheiro, mas sentem que o negócio ficou pior.



A operação cresceu.



A empresa, economicamente, nem tanto.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento saudável precisa de sistema</h2>



Quanto maior a empresa fica, menos espaço deveria existir para depender apenas de improviso.



Previsibilidade exige processo.



Eficiência exige rotina.



Gestão exige critérios claros de decisão.



E crescimento sustentável exige que essas peças consigam funcionar juntas.



É por isso que considero tão importante transformar conhecimento em sistema. Não basta saber que o follow-up precisa melhorar, que determinada área precisa de indicadores ou que a operação precisa ser organizada.



É preciso construir uma maneira repetível de fazer isso acontecer.



Na prática, acredito que crescimento saudável deveria produzir pelo menos três efeitos.



A empresa deveria ficar mais previsível.



Mais eficiente.



E mais capaz de gerar resultado.



Se a receita aumenta, mas nada disso acontece, existe algo a investigar.



Talvez seja margem.



Talvez gestão.



Talvez operação.



Talvez uma estratégia que exige estrutura demais para produzir retorno de menos.



A pergunta certa, então, deixa de ser apenas:



“Quanto crescemos?”



E passa a ser:



“O que esse crescimento fez com a qualidade do nosso negócio?”



Porque uma empresa maior não é necessariamente uma empresa melhor.



E crescimento que não melhora lucro, eficiência e previsibilidade é, no mínimo, uma vitória incompleta.



Para quem quer transformar parte dessa discussão em processos práticos, reuni o Kit de Vendas 2.0, com materiais sobre diferentes etapas da operação comercial. O acesso é gratuito por meio do <a href="https://chat.whatsapp.com/L4H4UzTpkbY0zd5imcRT5X">meu grupo no WhatsApp</a>.

Crescimento que não vira lucro não é vitória completa

Administrar equipes com crenças completamente diferentes exige mais do que tolerância. Exige governança. Em uma organização, pessoas podem divergir profundamente sobre religião, espiritualidade, ateísmo, política, filosofia, valores morais ou concepções de vida e, ainda assim, compartilhar metas, responsabilidades e padrões profissionais.O problema surge quando a divergência deixa de ser uma característica da equipe e passa a interferir na relação de trabalho. A Constituição protege a liberdade de consciência e de crença, o livre exercício dos cultos e também impede que alguém seja privado de direitos por motivo de convicção religiosa ou filosófica. &nbsp;Para gestores, portanto, administrar a diferença não significa administrar a consciência do empregado, mas organizar comportamentos e relações capazes de coexistir dentro de objetivos institucionais.O problema jurídico-administrativo: crença não é critério de desempenhoA distinção fundamental é entre convicção pessoal e conduta profissional.Uma empresa não precisa produzir uniformidade intelectual para produzir cooperação. O contrato de trabalho estabelece deveres funcionais, enquanto a pessoa continua titular de direitos fundamentais. A liberdade religiosa e de consciência, inclusive nas relações privadas, impõe limites ao poder diretivo do empregador.A Organização Internacional do Trabalho considera discriminação em emprego a distinção baseada, entre outros fatores, em religião quando produz redução ou anulação da igualdade de oportunidade ou tratamento.&nbsp;Isso não significa que toda manifestação relacionada à crença seja automaticamente protegida em qualquer circunstância. O exercício da liberdade precisa conviver com direitos de terceiros, regras organizacionais legítimas, segurança, produtividade e finalidade contratual.A questão administrativa passa a ser outra: como estabelecer regras comuns sem exigir pensamentos comuns?Tese e antítese: uniformidade ou pluralidade?A primeira resposta possível é a uniformização. Segundo essa lógica, quanto menos temas potencialmente controversos forem discutidos, menor seria o risco de conflito. A organização poderia tentar manter religião, política, filosofia e outras convicções completamente afastadas do ambiente profissional.O problema é que pessoas não deixam suas convicções na porta da empresa.A segunda resposta está no extremo oposto: permitir que cada integrante manifeste livremente suas crenças, inclusive tentando convencer colegas. Essa solução também produz riscos. O exercício da liberdade individual pode transformar-se em pressão, constrangimento, discriminação ou conflito quando ultrapassa os limites da convivência profissional. Estudos jurídicos sobre proselitismo no contrato de emprego reconhecem justamente essa tensão entre liberdade religiosa, poder diretivo e direitos dos demais trabalhadores.&nbsp;A síntese não está, portanto, nem na homogeneização das consciências nem na ausência de regras.Está na neutralidade comportamental da organização.A neutralidade comportamental como princípio de gestãoA organização deve ser capaz de distinguir aquilo que o trabalhador acredita daquilo que ele faz.Um empregado pode ser religioso, ateu, agnóstico ou possuir determinada convicção filosófica. Isso, por si só, não constitui variável legítima de avaliação profissional.Já comportamentos concretos podem ser avaliados: cumprimento de horários, respeito aos colegas, execução de tarefas, segurança, confidencialidade, cumprimento de políticas internas e qualidade das entregas.Essa distinção permite que a gestão substitua uma pergunta perigosa:> “No que essa pessoa acredita?”&nbsp;por uma pergunta administrativamente mais adequada:> “Como essa pessoa está se comportando diante das responsabilidades que assumiu?”&nbsp;É uma mudança aparentemente pequena, mas com consequências importantes para RH, compliance e governança.O que o gestor deve administrarUma equipe plural pode funcionar adequadamente quando a organização estabelece previamente parâmetros objetivos para situações potencialmente sensíveis:manifestações religiosas ou filosóficas durante o expediente;pedidos de adaptação de jornada por motivos de crença;utilização de símbolos religiosos;comemorações e eventos corporativos;alimentação e restrições relacionadas à convicção;conflitos entre empregados decorrentes de religião ou ideologia;manifestações de ateísmo, agnosticismo ou religiosidade;tentativa de conversão ou convencimento de colegas;tratamento discriminatório;distribuição de oportunidades, promoções e avaliações.&nbsp;O critério não deve ser a preferência pessoal do gestor. Deve ser a compatibilização entre liberdade individual, igualdade de tratamento, finalidade empresarial e direitos dos demais integrantes da equipe.A própria jurisprudência trabalhista já enfrentou situações nas quais a liberdade religiosa do empregado entrou em tensão com a organização da jornada. Em precedente envolvendo trabalhador adventista, o TST examinou a compatibilização entre liberdade de crença e poder diretivo, reconhecendo a necessidade de ponderação entre esses interesses.&nbsp;O erro psicológico da gestão: confundir discordância com ameaçaExiste ainda uma dimensão comportamental relevante.Grupos humanos tendem a criar categorias de pertencimento. Quando uma convicção é percebida como parte essencial da identidade, uma discordância sobre determinada crença pode ser interpretada como rejeição da própria pessoa.Para o administrador, isso significa que discussões aparentemente abstratas podem adquirir elevada carga emocional.A gestão eficiente não precisa determinar quem está certo em uma disputa religiosa ou filosófica. Precisa impedir que a disputa prejudique a cooperação.Essa é uma diferença fundamental entre mediação de ideias e gestão de comportamento.O gestor não é árbitro de metafísica.É responsável pela arquitetura institucional da convivência.Como agir diante de conflitosUma política organizacional madura pode seguir cinco movimentos:1. Identificar o comportamento concreto, evitando julgar a crença envolvida.&nbsp;2. Verificar a existência de regra objetiva, contratual, legal ou interna aplicável.&nbsp;3. Ouvir os envolvidos separadamente, especialmente quando houver alegação de constrangimento ou discriminação.&nbsp;4. Avaliar proporcionalidade, considerando o impacto da conduta sobre terceiros e sobre a atividade empresarial.&nbsp;5. Registrar e aplicar critérios consistentes, para impedir tratamento desigual entre empregados.&nbsp;Pedidos de acomodação também merecem análise individualizada. A literatura trabalhista reconhece situações em que a organização da jornada pode precisar ser compatibilizada com convicções religiosas, desde que a solução seja juridicamente e operacionalmente possível.&nbsp;O objetivo não é criar uma empresa onde ninguém discorda.É criar uma empresa onde discordar não destrói a cooperação.Riscos para empresas e gestoresA ausência de governança sobre diferenças de crença pode produzir riscos que ultrapassam o conflito interpessoal:discriminação direta ou indireta;assédio e constrangimento;deterioração do clima organizacional;conflitos entre liderança e subordinados;decisões inconsistentes de RH;passivos trabalhistas;perda de confiança institucional;deterioração da cooperação entre equipes;comprometimento da reputação corporativa.&nbsp;O risco inverso também existe: uma política excessivamente restritiva pode transformar neutralidade em supressão indevida da liberdade individual.A gestão precisa, portanto, evitar dois erros simétricos: perseguir a diferença e romantizar a diferença.A partir desse conflito, é possível formular uma distinção útil para a Administração: a organização não precisa produzir convergência de crenças, mas precisa produzir convergência de regras.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “uma organização plural não precisa uniformizar consciências; precisa uniformizar critérios legítimos de convivência, responsabilidade e decisão.”Essa proposição desloca o centro da governança. O objetivo não é descobrir qual crença deve prevalecer, mas construir um ambiente no qual nenhuma crença particular seja convertida em mecanismo arbitrário de poder sobre os demais.Governança da diferençaNa prática, empresas podem estruturar sua política de diversidade de crenças a partir de quatro princípios:Liberdade: ninguém deve sofrer prejuízo profissional simplesmente por sua crença ou descrença.Igualdade: critérios de contratação, remuneração, promoção e avaliação devem permanecer vinculados a fatores profissionalmente pertinentes.Reciprocidade: a liberdade de manifestação não pode ser utilizada para constranger, discriminar ou pressionar terceiros.Neutralidade institucional: a organização deve evitar transformar sua estrutura de poder em instrumento de preferência religiosa, filosófica ou ideológica, salvo situações juridicamente específicas em que a própria identidade institucional seja elemento legítimo da atividade.A literatura especializada do TST também reconhece a existência de situações particulares envolvendo organizações de tendência, nas quais a identidade ideológica ou religiosa da própria instituição pode adquirir relevância jurídica.&nbsp;Síntese: administrar pessoas diferentes é administrar fronteirasA diversidade de crenças não constitui, por si mesma, um problema administrativo. O problema aparece quando a diferença passa a determinar acesso a oportunidades, relações de poder, tratamento profissional ou capacidade de cooperação.A boa governança não exige que trabalhadores pensem da mesma maneira. Exige que decisões organizacionais sejam justificáveis por critérios que possam ser aplicados independentemente da crença de quem ocupa determinada posição.Para o gestor, a pergunta decisiva deixa de ser "como fazer todos pensarem parecido?" e passa a ser “quais regras permitem que pessoas que pensam de maneira incompatível cooperem legitimamente?”É nessa passagem que diversidade deixa de ser apenas uma característica demográfica e se transforma em problema de governança.Administrar equipes com crenças completamente diferentes significa, em última análise, construir uma estrutura na qual a liberdade de consciência possa coexistir com disciplina organizacional, direitos fundamentais e eficiência. A organização não precisa resolver as grandes disputas filosóficas da humanidade. Precisa impedir que elas determinem, arbitrariamente, quem será respeitado, promovido, ouvido ou excluído.

Como administrar equipes com crenças completamente diferentes sem transformar a diversidade em conflito

A burocracia e inovação convivem em uma tensão estrutural: controles protegem a organização contra fraude, erro, conflito de interesses e riscos regulatórios, mas controles excessivos podem transformar a própria organização em um sistema incapaz de experimentar. O problema deixa de ser apenas administrativo quando o tempo consumido por aprovações, documentos e instâncias decisórias passa a representar custo econômico e perda de oportunidade.Para empresas e instituições, a questão central não é escolher entre controle e liberdade. É determinar quanto controle produz segurança e a partir de que ponto ele passa a destruir valor.O controle que protege e o controle que paralisaA burocracia possui uma racionalidade legítima. Procedimentos padronizados reduzem arbitrariedade, documentam decisões, distribuem responsabilidades e permitem auditoria. Em ambientes regulados, controles também protegem direitos de terceiros e podem ser indispensáveis à segurança jurídica.O problema surge quando o procedimento deixa de ser instrumento para alcançar uma finalidade e passa a adquirir valor próprio. A organização começa a exigir determinada aprovação porque sempre a exigiu, determinada assinatura porque o fluxo histórico a incorporou ou determinado relatório porque ninguém se dispõe a questionar sua utilidade.A Lei nº 13.726/2018 oferece uma importante chave jurídica para compreender esse fenômeno ao determinar a racionalização de atos e procedimentos administrativos, inclusive mediante supressão ou simplificação de formalidades desnecessárias ou superpostas quando seu custo econômico ou social superar o risco que pretendem evitar.A mesma racionalidade aparece no ambiente de inovação. A Lei nº 10.973/2004, modificada pelo Marco Legal de Ciência, Tecnologia e Inovação, prevê expressamente a simplificação dos procedimentos para gestão de projetos de ciência, tecnologia e inovação e o controle por resultados.Não se trata, portanto, de uma oposição entre burocracia e Direito. O próprio ordenamento reconhece que controle juridicamente adequado não significa necessariamente controle máximo.O custo invisível da burocraciaA economia organizacional permite perceber um fenômeno que os organogramas frequentemente escondem: cada etapa adicional de aprovação consome tempo, atenção e responsabilidade decisória.Esse custo pode aparecer de várias formas:- demora na implementação de projetos;- perda de oportunidades comerciais;- duplicidade de controles;- deslocamento de profissionais qualificados para tarefas meramente procedimentais;- aversão a experimentos;- transferência de decisões para níveis hierárquicos superiores;- redução da responsabilização individual;- aumento do custo de transação interno.A OECD observa que regulações podem perseguir objetivos legítimos, mas também criar barreiras à entrada e à expansão empresarial quando excessivamente restritivas ou onerosas. Em sua análise sobre o Brasil, a organização identifica a simplificação regulatória como elemento potencialmente relevante para produtividade, concorrência e crescimento.Há, portanto, um paradoxo administrativo: uma estrutura criada para reduzir riscos pode produzir outro risco, o risco da inação.A psicologia da aprovaçãoO fenômeno também possui dimensão comportamental. Em organizações hierarquizadas, o erro visível costuma gerar maior exposição individual do que a oportunidade perdida, que frequentemente permanece difusa.Isso cria um incentivo perverso: aprovar torna-se mais perigoso do que não decidir.O gestor passa então a procurar sucessivas validações, não necessariamente porque elas agreguem conhecimento, mas porque distribuem o risco psicológico da decisão. A burocracia cresce não apenas por imposição normativa, mas também pela necessidade humana de proteção diante da possibilidade de responsabilização.Nesse ponto, a contribuição de Michel Foucault é pertinente: instituições modernas produzem formas de disciplina por meio de procedimentos, observação e normalização. O problema empresarial contemporâneo não é a existência do controle, mas a possibilidade de o controle tornar-se uma arquitetura permanente de vigilância que reduz a autonomia decisória.A organização excessivamente controlada pode chegar a uma situação peculiar: todos obedecem ao processo, mas ninguém assume verdadeiramente a responsabilidade pela inovação.A síntese: controle proporcional ao riscoA resposta não está na desburocratização indiscriminada. Eliminar controles essenciais pode aumentar fraude, corrupção, acidentes, violações de dados, passivos trabalhistas e responsabilidade civil ou regulatória.O critério mais racional é a proporcionalidade do controle ao risco.Uma decisão de baixo impacto, reversível e experimental não deveria necessariamente atravessar a mesma cadeia de autorizações exigida por uma operação irreversível, altamente regulada ou capaz de produzir danos significativos.Esse raciocínio aproxima governança, gestão de riscos e inovação. A pergunta deixa de ser "quantas aprovações existem?" e passa a ser:«qual risco concreto cada aprovação reduz e qual custo organizacional ela produz?»Essa mudança é decisiva porque transforma a revisão burocrática em problema de governança, e não simplesmente de eficiência operacional.Como bem aponta Northon Salomão de Oliveira, “o controle eficiente não é aquele que impede toda decisão arriscada, mas aquele que torna o risco identificável, proporcional e governável sem sufocar a capacidade de decidir.”O teste estratégico para empresasAntes de criar ou manter uma etapa de controle, a organização deveria verificar cinco elementos:1. Finalidade: qual risco ou obrigação jurídica o procedimento pretende enfrentar?2. Necessidade: existe alternativa menos onerosa para atingir a mesma finalidade?3. Proporcionalidade: o nível de controle corresponde à gravidade e à probabilidade do risco?4. Responsabilidade: está claramente definido quem decide e quem responde pela decisão?5. Resultado: o procedimento efetivamente melhora segurança, qualidade ou conformidade?Se ninguém consegue responder satisfatoriamente a essas perguntas, existe forte razão administrativa para revisar o processo.A transformação digital reforça essa necessidade. A Lei nº 14.129/2021 associa expressamente eficiência pública à desburocratização, inovação e transformação digital, demonstrando que o ordenamento brasileiro já trata a simplificação como dimensão legítima da modernização institucional.Inovação não é ausência de governançaA verdadeira oposição não ocorre entre controle e inovação, mas entre controle inteligente e controle acumulativo.O primeiro procura reduzir riscos relevantes com o menor custo organizacional possível. O segundo acrescenta camadas sucessivas de proteção sem reavaliar se elas continuam produzindo benefício.A tese que emerge dessa distinção é simples: a maturidade administrativa de uma organização pode ser medida não pela quantidade de controles que possui, mas pela capacidade de justificar continuamente a existência de cada controle diante do risco que pretende administrar.Nesse modelo, inovar não significa abandonar regras. Significa construir regras capazes de conviver com experimentação, responsabilidade e aprendizado.A burocracia começa a custar caro quando o procedimento deixa de proteger a organização contra o risco e passa a proteger a própria organização contra a necessidade de decidir. A boa governança deve fazer o movimento inverso: preservar controles indispensáveis, eliminar redundâncias e devolver velocidade às decisões cujo risco possa ser mensurado, limitado e corrigido.No século XXI, eficiência não é ausência de controle; é a capacidade institucional de controlar sem paralisar.

Conscientização Ambiental nas empresas através do uso do Endomarketing

Juliana Melo

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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