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<div>CONSCIENTIZAÇÃO AMBIENTAL NAS EMPRESAS ATRAVÉS DO USO DO ENDOMARKETING
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Juliana Guimarães Melo – UNIPÊ 
Prof. Ms. Ilka Maria Soares Campos – UNIPÊ 
Responsabilidade e Meio Ambiente</div>

Resumo: Conscientizar as pessoas a partir do cenário empresarial, dentro da estrutura das organizações como forma de mobilização da sociedade para causas ambientais indica uma visão ecológica que não é uma missão muito fácil. Cultivar pequenas ações como separar o lixo ao jogá-lo fora, diminuir o desperdício de papel no escritório, apagar a luz ao sair de uma sala, ou ainda fechar a torneira completamente ao ir no banheiro, são comportamentos necessariamente fortalecidos pelo uso de uma comunicação interna bem trabalhada. O endomarketing traz isso em seus princípios quando utiliza de estratégias do marketing social e ambiental voltadas para o interior da empresa no intuito de sensibilizar pessoas. Neste artigo apresentamos cases de empresas que vislumbram uma imagem externa ambientalmente correta, e fazem a prestação do papel de firmar o compromisso com seus colaboradores por meio de uma educação ambiental. Concluimos que hoje a tendência por políticas ambientais nas empresas já é real, necessitando para isto do envolvimento das pessoas, sendo o endomarketing um caminho eficaz. 
Palavras chave: Endomarketing. Educação Ambiental. Novos Hábitos.
Abstract: Aware people from the business scenario, within the structure of organizations as a way of mobilizing society for environmental causes indicates an ecological vision is not an easy task. Cultivar small actions as separating the waste to play it off, reduce the waste of paper in the office, turn off the light when leaving a room, or completely close the tap to go in the bathroom, behaviors are necessarily strengthened by the use of a communication internal well crafted. The endomarketing it brings in its principles when using the marketing strategies of social and environmental focus for the company in order to sensitize people. In this paper we present cases of companies who seek an external image environmentally correct, and make the provision of the role of signing the commitment to its employees through an environmental education. We conclude that the trend today by environmental policies in business is real, this need for involvement of people and the endomarketing an effective way. 
Key-words: Endomarketing. Environmental Education. New Habits.
Introdução
Quando se fala em transformações ambientais como aquecimento global, poluição, escassez de recursos naturais, ainda se pode pensar que pequenas atitudes podem fazer a diferença para que o planeta perdure a estes problemas que são de todas as pessoas. E atribuir a elas, de forma geral, a responsabilidade pelos prejuízos causados a natureza é tarefa difícil, mas não impossível. 
Usar de estratégias de consciêntização é o caminho. Usar do local onde geralmente as pessoas passam a maior parte do tempo – como no ambiente de trabalho, para aplicar esta estratégia pode ser uma tática muito válida, tanto para o meio ambiente, tanto para a imagem da empresa, quanto para os próprios empregados, se aplicarem em suas casas o mesmo método da organização. 
Neste caso, já delimitado o local de aplicação de estratégia, cabe partir para a escolha do modo de como será trabalhada a questão. O endomarketing ferramenta utlizada para integrar, fortalecer e comunicar dentro da empresa, é a sugestão colocada aqui neste trabalho, 
o qual traz uma exposição de cases de empresas que se encaixam no contexto de utilização de ações de endomaketing, mesmo que informalmente, como forma de conscientizar os empregados para hábitos ecologicamente saudáveis. 
O endomaketing, como define Bekin (2005), é o marketing voltado para dentro das organizações, o qual auxilia a venda não somente de produtos e serviços oferecidos pela empresa ao primeiro cliente – o empregado, como também a venda da cultura, objetivos e metas. Neste contexto, a utilização do endomarketing também pode ser para a venda de ideiasde responsabilidade social e conscientização sobre o meio ambiente do estímulo de uma visão mais ecológica dentro da empresa.
A importância do Endomarketing nas Empresas
O endomarketing é o termo registrado por Saul Bekin em 1995 e é utilizado para denominar o uso de ações de marketing voltadas aos empregados, como forma de integrá-los aos anseios da empresa, utilizando para isto a comunicação interna, incentivos subjetivos, autonomia de aplicação de criatividade, responsabilidade compartilhada e, sobretudo, adesão através do comprometimento do profissional. 
Brum (2000) diz que sempre que uma empresa começa a fazer endomarketing, deve colocar-se diante do empregado da maneira como ambiciona ser percebida por ele. Trabalhar a imagem interna da empresa como uma organização coinsciente do papel exercido na sociedade, e trabalhar a função de educador também de seus empregados no tocante à educação ambiental nos dias de hoje, são vantagens competitivas que agregam valor ao produto, visto que os clientes estão cada vez mais exigentes. 
O endomarketing pode ser utilizado nas organizações de modo que as pessoas revejam suas atitudes, valores, num ambiente que necessita do envolvimento e comprometimento das pessoas. 
Para o cumprimento do uso do endomarketing como ferramenta de conscientização dos empregados, a empresa deverá utiliza-se de ações de marketing social -que tem por tarefa difundir e promover causas sociais à população, e do marketing ambiental -que utiliza de argumentos ambientais para aumento de vendas através da informação de quais benefícios ambientais determinado produto ou serviço possui, direcionado aos clientes internos. 
A aplicabilidade do endomarketing com vias de marketing ambiental direcionado ao público interno das empresas, parte do uso de atitudes que disseminem uma regra de produção sem desperdício, eficientização dos processos organizacionais, exercício do papel ambiental dentro das empresas, ensinamento de um consumo consciente. Enfim, o endomarketing busca trabalhar de forma eficaz.atos que necessitam de informação para se concretizarem. 
A comunicação interna que o endomarketing defende poderá repassar as finalidades básicas de uma gestão ambiental trabalhando junto ao público interno, definições que geralmente têm direcionamento ao cliente externo. Orientar quanto à compatibilidade dos processos produtivos da empresa, aplicar campanhas institucionais com destaque a ações de conservação e preservação da natureza, disponibilizar materiais informativos que demosntrem o empenho e compromisso empresarial com a área ambiental são alguns dos pontos primordiais que devem ser trabalhados.
A Educação Ambiental
Educar tem por caráter geral a definição de ser a partilha do conhecimento com o propósito que o recebedor ou educando aplique este conhecimento na vida real como forma de progressão da humanidade, de modo a melhorar a sociedade através do desenvolvimento do ser humano. 
Educação ambiental é o campo da educação que trabalha a disseminação do conhecimento sobre o meio ambiente. Instituída pela Lei 9.795 de 1999 a educação ambiental é tratada como componente essencial e permanente da educação nacional. Este ramo da educação procura despertar nas pessoas a consciência que o ser humano é parte do meio ambiente. Trata-se de um processo participativo e constante para vincular um pensamento crítico sobre a problemática ambiental, englobando a sociedade através da sensibilização para problemas ambientais. 
O Art. 1° da Lei 9.795, apresenta a educação ambiental como um “processo em que busca despertar a preocupação individual e coletiva para a questão ambiental, garantindo o acesso à informação em linguagem adequada, contribuindo para o desenvolvimento de uma consciência crítica e estimulando o enfrentamento das questões ambientais e sociais”. 
O objetivo da educação ambiental é desenvolver a reflexão nas pessoas sobre as atitudes do ser humano sobre a questão ambiental: repensando conceitos, revendo comportamentos, revisando a responsabilidade que cada um tem frente aos problemas que a natureza vem enfrentando de modo que cada pessoa trabalhe a conservação do meio ambiente através de suas ações. 
Pois segundo Oliveira (2000) o primeiro ponto a ser trabalhado é quanto à concepção de meio ambiente, é a compreensão da própria existência humana, já que o senso comum nos leva a perceber o meio ambiente como tudo que nos envolve, contradizendo com a nossa percepção, já que muitas vezes nos excluímos desta compreensão. 
Conforme Lemos e Barros (2007), o desenvolvimento da consciência pública nas questões ambientais e sociais, está em muitos casos bem trabalhados. Os cidadãos não somente conhecem essas questões, mas também compreendem que qualidade ambiental é importante para o bem comum. 
O movimento verde voltado para dentro das empresas resume-se a uma mudança de comportamento das pessoas envolvidas, independente de qualquer que seja a atividade que exerce ou o nível que ocupa. É um processo que deve ser planejado de acordo com a realidade de cada organização, avaliando os recursos, a cultura interna e as suas especificações. 
Dias (2000) destaca as finalidades da Educação Ambiental instituídas pela Conferência Intergovernamental sobre Educação Ambiental aos Países Membros ocorrida em Tbilisi em 1977, sendo elas: 
1. Promover a compreensão da existência e da importância da interdependência econômica, social, política e ecológica; 
2. Proporcionar a todas as pessoas a possibilidade de adquirir os conhecimentos, o sentido de valores, o interesse ativo e as atitudes necessárias para protegerem e melhorarem o meio ambiente e; 
3. Induzir novas formas de conduta, nos indivíduos e na sociedade, a respeito do meio ambiente. 
As empresas devem saber que envolver o empregado num ambiente consciente ambientalmente, é o mesmo que provocar o surgimento de consumidores reflexivos sobre o que realmente é importante em seus hábitos e consequentemente nos seus modos de consumo, cuja escolha de compra passa a ser por empresas que fazem a sua parte para diminuir os impactos ecológicos. 
Formar as pessoas em educação ambiental é uma pretensão para a busca de resolução dos problemas que a natureza afronta. E o educador tem a função de envolver as pessoas nas questões ambientais devendo, para isso, começar a fazer com que elas pensem nas suas vidas, no seu comportamento e nas relações com a natureza. Enfim, a reflexão é o ponto de partida para um novo tratamento com o meio ambiente em que vivemos.
Transformando velhos atos em novos hábitos
Hoje, se consome mais do que a natureza pode oferecer. Há produção de novas espécies de lixo que o meio ambiente não consegue tratar e se desperdiça mais água do que necessariamente dever-se-ia gastar. Reduzir a poluição através do uso racional de matéria prima, água e energia representam opções ambientais de bom senso. 
No entanto, não basta pensar em reciclagem, ou mudar radicalmente as ações das pessoas, mas sim recuperar atitudes antigas com nova roupagem e acima de tudo, com a importância necessária merecida. 
Para Oliveira (2000) o referencial de fragilidade sobre questões ambientais, como efeito estufa, buracos na camada de ozônio, chuvas ácidas, miséria, fome e pestes, está no ser humano onde as contradições mais efetivas não estão na anunciada fragilidade e esgotamento dos ecossistemas ou do planeta Terra, mas na configuração de relações sociais existentes, de valorização de bens e recursos naturais, contudo, na forma de relação sociedade-natureza. 
Trabalhar questões ambientais nas empresas é uma tática bem quista a qual desenvolve a educação ambiental voltada a adultos que muitas vezes não passaram, em tempos de escola, por experiências de educação formal, ou não tem a consciência do impacto que cada pessoa tem sobre a natureza. 
Ações pequenas como separar o lixo ao jogá-lo fora, diminuir o desperdício de papel no escritório, apagar a luz ao sair de uma sala, ou ainda fechar a torneira completamente ao ir no banheiro, são comportamentos que devem ser cultivados e que necessariamente serão fortalecidos pelo uso de uma comunicação interna bem desenvolvida. Neste quesito o endomarketing preocupa-se em garantir clareza e conformidade das informações divulgadas, além disto a integração da empresa para uma comoção geral dos empregados. 
Dando prosseguimento, o endomarketing facilitará o processo de conscientização a partir da aplicação de ações tais como: 
• avaliação e identificação de problemas ambientais em todas as áreas da empresa; 
• engajamento das lideranças pelo exemplo necessário às campanhas de movimento ambientalista; 
• firmamento dos valores ambientais no cerne da cultura organizacional e não como um modismo passageiro; 
• promoção da participação dos funcionários através da contribuição de ideias que a empresa possa aplicar no contexto de meio ambiente; 
• tornar a educação ambiental campo a ser abordado desde as ambientações direcionadas aos novos empregados. 
O endomarketing enfatiza a importância da visão que os empregados tem da empresa e do caráter de dever que a mesma possui sobre a responsabilidade de disseminar uma atuação mais humanitária, social, ambiental e, sobretudo realista, é o ponto de partida para poder identificar o quão os empregados estão abertos a novos conceitos e até a forma de como lançá-los para que a finalidade seja alcançada: a adesão dos empregados às campanhas ambientais. 
Na Dataprev – Empresa Pública de Tecnologia da Previdência Social na sede situada João Pessoa/PB, esta identificação já foi feita através de uma pesquisa monográfica, cujo resultado mostrou que as pessoas que compõem o quadro funcional que tem mais tempo de serviço e mais idade, são as pessoas que se mostraram os mais propícios às campanhas de divulgação com apelo social, informação esta que possibilita desenhar a forma a qual será a melhor abordagem para incentivar hábitos ambientais. 
O Banco Real, por exemplo, tem entre suas ações ambientalistas a adoção do uso de papéis reciclados em todas as suas comunicações e a formação dos seus líderes em sustentabilidade através do Programa de Desenvolvimento de Líderes para a Sustentabilidade, cuja metodologia favorece o repasse de conteúdo e reforça o papel do líder na disseminação de conceitos e práticas sustentáveis. 
Da mesma forma acontece no Banco Bradesco, onde alinhar eficiência a uma atitude responsável em relação ao meio ambiente, trabalhar a otimização de recursos, programas sistemáticos de reciclagem e ações monitoradas de descarte adequado de materiais, e também utilizar papel reciclado em seus informativos são algumas das atitudes que podem ser percebidas inseridas na rotina da empresa. 
A Fecomércio – Federação do Comércio do Estado de São Paulo e a Sabesp – Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo lançam a cartilha “Uso Racional de Água no Comércio” direcionada aos funcionários do comércio, cujo objetivo é sensibilizá-los para uma postura racional de consumo de água tanto nas empresas como forma de economia de gastos, como também em suas casas pela conscientização do uso. A cartilha traz soluções para um consumo eficiente como detecção e reparo de vazamentos, troca de equipamentos por outros mais econômicos, estudos para aproveitamento da água e palestras educativas. 
Sunkel e Glico (1980) citado por Oliveira (2000) defendem que “é preciso relacionar o desenvolvimento das relações sociais de produção e das forças de trabalho com a interação sociedade-natureza”. 
Percebemos que os objetivos e as atividades que promovem certa conscientização ambiental e confirmam a adesão das empresas à responsabilidade que possuem socialmente, deve estar em conformidade com as atividades empresariais, pois mais do que educar os colaboradores um novo conceito é fazer com que um novo entendimento e comportamento sejam adquiridos e que estes demonstrem eficácia no dia a dia empresarial.
Conclusão
Antes, a preservação do meio ambiente se dava por organizações sem fins lucrativos e por alguns governos. Atualmente se pode perceber que empresas assumem a responsabilidade ambiental sobre os impactos causadores de destruição da natureza, o que faz com que a conscientização da sociedade seja mais expressiva e abrangente. 
Para fixação de uma política ambiental em qualquer organização o primeiro subsídio para este fim será conscientizar ecologicamente seus colaboradores. E para isto o endomarketing terá a função de integrar os setores empresariais visto que a disseminação de 
uma política ambiental deve estar incorporada em todas as áreas e níveis da organização de forma clara e sucinta. 
Disseminar, para maneiras de atuação ambientalmente responsáveis deve ser fator de grande estima o qual atrai clientes, pois agrega valor aos produtos e serviços oferecidos, e o mais importante: conscientiza ecologicamente as pessoas para que apliquem certo nível de ambientalismo também em suas residências. 
O futuro comum da humanidade depende de ações no hoje, aprimorando a compreensão dos desafios a enfrentar para agir no agora fazendo com que se preserve a existência desta e de futuras gerações. 
Enfim, hoje já se pode encontrar empresas que lançam seus balanços sociais os quais incluem entre outros aspectos a questão ambiental, a contribuição dada para a preservação da natureza e a responsabilidade que a empresa atribui a si. E a divulgação destes balanços, que no início era voltada somente para os clientes externos, agora se vê também a publicação aos empregados – vistos no Endomarketing como clientes internos. Deste fato enxerga-se a necessidade de englobar os empregados a ações da empresa e a vantagem de formar uma imagem interna de empresa cidadã. 
Contudo, o endomarketing pode ser considerado a ferramenta essencial para a sociedade empresarial, temática aplicável em qualquer contexto e em qualquer direcionamento, pois o endomarketing trabalha o desenvolvimento do comprometimento de todas as pessoas que fazem parte de qualquer organização, sobretudo das que acompanham as necessidades da sociedade.
Referências
BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: Como praticá-lo com sucesso. São Paulo: Pearson, 2005.
BRUM, Analisa de Medeiros. Um olhar sobre o marketing interno. Porto Alegre: L &amp; PM. Editores, 2000.
DIAS, Genebaldo Freire. Educação Ambiental: princípios e práticas. 6. Ed. São Paulo: Editora Gaia, 2000.
LEMOS, Haroldo Mattos de. BARROS, Ricardo Luiz Peixoto de. O Desenvolvimento Sustentável na Prática. Rio de Janeiro: Comitê Brasileiro das Nações Unidas para o Meio Ambiente, 2007.
OLIVEIRA, Elísio Márcio de. Educação Ambiental uma possível abordagem. 2. Ed. Brasília: Editora IBAMA, 2000.

Conscientização Ambiental nas empresas através do uso do Endomarketing

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 Com uma nova visão empresarial os escritórios de Advocacia que antes se focavam na execução restrita à sua área foram com o tempo deslumbrados pela expansão de novas possibilidades agregando a Gestão Estratégica a matéria principal do negócio.
 
Nos grandes escritórios de advocacia este conceito hoje já está bem aceito e definido, sendo mais que perfeito a inserção de profissionais de outras áreas para adequar o desejo de crescimento à realidade do mercado.
 Este tipo de gestão traz no seu conceito o objetivo de ambicionar a visão macro da organização, aperfeiçoando seus métodos, elaborando programas para prospecção e fidelização de clientes, acompanhando serviços prestados ou o uso do bem intelectual cedido, trabalhando o aspecto motivacional com desenvoltura e usando de intraempreendedorismos.
 
Por todo conceito organizacional, o administrador é o profissional capacitado para o desenvolvimento da Gestão Estratégica neste campo no âmbito comercial do escritório, onde ele vai ter a possibilidade de implantar as suas habilidades natas.
 
A capacidade de análise do negócio é uma das oportunidades a serem extraídas desse profissional, pois ele enxerga a forma de melhor aproveitamento de um contrato através da aptidão para negociação, sempre apresentando ao cliente as vantagens de aquisição garantindo positivamente o fechamento de uma transação de forma bem estruturada.
 
Outro ponto positivo desse profissional é a aplicação eficiente de novos métodos de trabalho, saber como aperfeiçoar os modelos colocados a disposição a fim de demandar menos tempo, gerar mais resultado e dar mais clareza ao trabalho executado são inclinações vantajosamente competitivas de uso de um Administrador focado neste tipo de gestão.
 
Sabendo que o que move a área comercial é a forma com que se lida com os clientes, o Administrador tem em mente que sua desenvoltura empresarial é baseada não só na manutenção da cartela de clientes oferecida pela empresa, assim como a prospecção de novos potenciais compradores do serviço prestado, a fidelização destes para novos negócios e a observação para novos tipos de contrato com a empresa, mas também pela influência trabalhada sobre cada cliente para que este sempre opte pelo serviço, pois este profissional acredita que a capacidade de persuasão é vista como uma arma no mundo dos negócios.
 
Mais um ponto positivo a ser destacado é a firmeza de atuação com que o Administrador dentro da organização desenvolve-se, pelo exemplo de colaborador bem preparado também psicologicamente, que sabe lidar com sentimentos próprios, mantêm-se sempre a disposição para trabalhar em equipe, procura identificar as pessoas ao redor para melhor oferecer seus serviços e obter delas a contribuição necessária a fim de ajustar-se a realidade da condição da empresa de forma efetiva.
 
E por fim, sabe-se que o Administrador é sempre a pessoa que se adéqua ao ambiente com facilidade e que na primeira oportunidade visionada de melhoria da gestão já implantada ele irá oferecer opinião de forma inteligente e concisa. 
 Pois a ambição do escritório em progredir em intelecto e financeiramente é diretamente proporcional a vontade deste profissional de realizar-se pelo trabalho.

Contribuição do Administrador à Advocacia no desenvolvimento da Gestão Estratégica

<img src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/26211103/gestao-1.jpg" alt="" width="265" height="201" />
 Isto bem que poderia ser tomado como conselho ou mesmo dica para os que estão saindo da faculdade com aquele velho e tão esperado título acadêmico, mas somente para os que depois dos 4 ou 5 anos dedicados à teorias, ainda não conseguiram profissionalmente o seu lugar ao sol. "E agora José?!"
 A primeira atitude é pôr em mente que o mundo não gira em torno de você, e mesmo que sua capacidade tenha sido comprovadamente testada no ambiente de aprendizagem, ainda há uma longa estrada a ser traçada. Não vai ser da noite para o dia que irão te oferecer um cargo de confiança ou de gerência só porque você foi bom aluno.
 Em segundo lugar, tenha humildade de começar de baixo, coloque-se a disposição de aprender meras tarefas. Possuir o pensamento que tudo aquilo vai te servir num futuro próximo é bem eficaz.
 E por último tenha para si com clareza, que isso é só uma fase, o ponto de partida para galgar patamares maiores e mais condizentes com o esperado em outroras. Lembrando que os olhos devem estar bem abertos para possíveis novas possibilidades.
 E a riqueza do reconhecimento?! Ela vem como consequencia do trabalho bem feito. Boa sorte!

Administrando o tempo e espaço

Sabe aquela frase: Ai meu Deus vou ter que ir trabalhar hoje...acompanhada de uma expressão facial não muito boa? <img alt="" style="width:316px;height:209px;" src="/_resources/_circuits/files/files_602.jpg" /> 
Isso acontece com muitas pessoas, é a velha mania de pegar a primeira vaga de emprego disponível no momento e não persistir em outra que poderia vir a ser mais adequada ao perfil do indivíduo. 
Fato como esse é prejudicial tanto ao empregado que fica desmotivado, adquire descontentamentos por tudo e por todos da organização por se sentir deslocado. Quanto para empresa, que passa a possuir uma bomba relógio que a qualquer momento poderá explodir até naquele cliente especial. 
Muitas vezes a organização quer formar um quadro de pessoal com empregados bem diferentes do perfil que necessariamente se encaixaria na realidade que a empresa oferece. 
Se a busca é por profissionais bem automatizados que estão acostumados a aguadar as ordens da chefia, a empresa não queira que estes ofereçam iniciativa e criatividade. Já se a empresa busca por profissionais com grande conhecimento organizacional que buscam desafios e melhorias contínuas de vida profissional, não é com uma vaga imutável que a empresa vai conseguir reter talentos desse tipo. 
Contudo, realizando recrutamento e seleção bem feitos a possibilidade de erro da escolha fica bem reduzida. Lembrando sempre que antes do ingresso de qualquer novo profissional na empresa, é preciso ter claramente a ciência do perfil desta organização.

Vou ter que trabalhar hoje...affff!

Angelo Paschoini, Sócio da Paschoini Advogados, mostra como a governança corporativa transforma a segurança jurídica em vantagem competitiva sustentável



Angelo Paschoini é sócio da Paschoini Advogados e um dos principais nomes na intersecção entre o direito e a gestão estratégica de negócios de alto impacto. Com formação executiva em estratégia empresarial pela London Business School, ele traz uma visão global sobre como estruturar decisões em ambientes de alta pressão e complexidade regulatória. Sua trajetória é marcada por uma imersão profunda nos desafios de empreendedores, grandes corporações e organizações do terceiro setor, onde a clareza decisória é o divisor de águas entre o crescimento e a estagnação. Para o C-Level, suas provocações oferecem o caminho para transformar a intuição isolada em um sistema replicável de geração de valor e mitigação de riscos.



<h2 class="wp-block-heading">1. Dados vs. Feeling: O Paradoxo da Tomada de Decisão Moderna</h2>



Por que líderes de alto desempenho ainda tomam decisões baseadas em intuição pura?



O feeling é frequentemente romantizado no mundo corporativo, mas, isolado, ele é o caminho mais curto para o erro sistêmico. Angelo Paschoini defende que a intuição deve ser o ponto de partida, nunca o de chegada. Para profissionalizar a escolha, é fundamental aplicar ferramentas como o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How, How Much) e matrizes decisórias que atribuam pesos específicos a critérios como custo, tempo e impacto reputacional. Sem uma estrutura que quantifique o risco, o líder não está decidindo; está apostando.



No contexto de executivos modernos, essa fundamentação é indissociável do compliance. Uma decisão que não sobrevive ao escrutínio de uma matriz de riscos bem desenhada coloca em xeque a governança da companhia. O benefício prático de abandonar o "achismo" em favor de dados é a previsibilidade: quando os critérios são claros, a execução se torna fluida e a responsabilidade é compartilhada por meio de evidências, não apenas por hierarquia.



<h2 class="wp-block-heading">2. Reativo vs. Proativo: A Armadilha do FOMO na Liderança</h2>



Como você sabe se está decidindo estrategicamente ou apenas reagindo a crises?



A maioria das lideranças confunde velocidade com agilidade. Muitas decisões "urgentes" são, na verdade, reações ao FOMO (Fear Of Missing Out) — o medo de ficar de fora de uma tendência de mercado ou de uma movimentação do concorrente. Angelo observa que a falta de dados estruturados empurra o gestor para um estado reativo permanente, onde ele apaga incêndios em vez de desenhar o mapa da jornada. Decidir por impulso, sem olhar para os números internos, drena a receita e aumenta a exposição ao risco desnecessário.



A decisão estratégica exige o que Angelo chama de "pensamento sistêmico": a capacidade de sair da cultura protecionista e entender como uma escolha hoje afetará o ecossistema da empresa em cinco anos. Enquanto a reação emergencial foca na sobrevivência imediata, a proatividade estratégica utiliza o cenário atual para antecipar gargalos. O líder que não domina essa distinção torna-se refém da própria agenda, perdendo a capacidade de ditar o ritmo do seu setor.



<h2 class="wp-block-heading">3. Humildade Estratégica: A Skill Invisível Que Separa Líderes de Gerentes</h2>



Por que os melhores estrategistas são sempre os que mais escutam?



A prepotência é o maior inimigo da gestão eficiente, especialmente em setores de alta especialização técnica. Angelo destaca que a liderança pelo exemplo nasce da humildade de reconhecer que o topo da pirâmide nem sempre possui todas as respostas. Saber ouvir e facilitar as relações humanas não são soft skills opcionais, mas ativos críticos para conectar as pessoas ao propósito da organização. Quando o líder se coloca como um facilitador, ele abre espaço para que a inteligência coletiva refine a estratégia.



Essa abordagem gera um alinhamento que nenhuma ordem direta consegue replicar. Ao humanizar os processos e valorizar o feedback da operação, o gestor reduz drasticamente os erros de implementação. A humildade estratégica permite que o líder mude de rota quando os dados mostram que o caminho original era equivocado, protegendo o negócio de desastres causados pelo ego. No fim do dia, a melhor estratégia é aquela que as pessoas compreendem, acreditam e executam com autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">4. A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



O mercado global está assistindo a uma transição brutal. Gigantes da consultoria e serviços profissionais, como McKinsey e EY, além das grandes law firms da Fortune 500, pararam de vender apenas horas técnicas para vender gestão orientada a resultados. Existe um abismo intransponível entre escritórios que meramente "usam" uma metodologia e organizações que "são" orientadas por dados. Enquanto as primeiras tratam a gestão como um acessório, as segundas a utilizam como o motor principal de crescimento.



A realidade é dura: 99% dos escritórios de advocacia e empresas de serviços possuem excelência técnica, mas falham miseravelmente na gestão. Eles operam com estruturas arcaicas, ignorando frameworks modernos como OKRs (Objectives and Key Results) e Balanced Scorecard. Superar a prepotência técnica e adotar um olhar atento aos números é o que diferencia os sobreviventes dos líderes de mercado. A revolução não é sobre o que você faz, mas sobre como você gerencia o que faz.



Você está apenas gerenciando a excelência técnica do passado ou está liderando a estratégia do seu futuro?

O compliance exigiu decisões melhores. Seus executivos acompanharam?

O mercado de luxo convive com uma tensão permanente. De um lado, a exclusividade depende da escassez. De outro, a lealdade depende da construção de vínculos duradouros com clientes. Em teoria, esses dois objetivos poderiam parecer contraditórios: quanto mais exclusiva uma marca se torna, mais distante ela tende a ficar de seu público. Na prática, as marcas mais bem-sucedidas do setor descobriram que não é necessário escolher entre escassez e pertencimento. É possível utilizar os dois elementos de forma complementar.A lógica é relativamente simples. Produtos raros criam desejo. Comunidades criam significado. Quando combinadas, essas duas forças transformam a relação de consumo em algo mais difícil de replicar por concorrentes. O acesso mais profundo à marca deixa de ser definido exclusivamente pelo poder de compra e passa a ser influenciado pelo nível de engajamento, participação e conexão construída ao longo do tempo.Os resultados dessa estratégia aparecem em indicadores que vão muito além da percepção de marca. Eles se refletem em margens operacionais superiores, altas taxas de recompra e capacidade de sustentar preços premium mesmo em cenários de instabilidade econômica.A Ferrari é um dos exemplos mais emblemáticos dessa dinâmica. No primeiro trimestre de 2025, a empresa registrou crescimento de receita de 13%, entregando apenas 0,9% mais veículos. Sua margem operacional alcançou 30,3%, praticamente o dobro da média da indústria automotiva.Parte desse desempenho está associada à política deliberada de limitar a produção anual entre 7 mil e 14 mil unidades, mantendo a demanda consistentemente superior à oferta. No entanto, a escassez por si só não explica outro dado relevante: 81% das vendas realizadas em 2024 foram destinadas a compradores recorrentes.A resposta está na forma como a marca construiu sua comunidade. Desde 2011, a Ferrari promove a Cavalcade, uma série de experiências exclusivas que reúne alguns dos clientes mais engajados da marca em roteiros de vários dias pela Itália e por destinos internacionais como Kyoto, Dubai e São Francisco. O acesso não é simplesmente adquirido. Ele é concedido com base no histórico de relacionamento, participação em eventos e trajetória como proprietário da marca.A mesma lógica orienta iniciativas como a Ferrari Classiche, criada para colecionadores de modelos históricos, e os processos de alocação dos veículos mais desejados da fabricante. A escassez estabelece a hierarquia. A comunidade influencia quem tem acesso aos níveis mais altos dela.A Hermès opera sob um princípio semelhante, mas com uma abordagem diferente. Cada bolsa Birkin demanda entre 20 e 48 horas de trabalho de um único artesão. Em 2024, a companhia registrou receita de €13,4 bilhões, margem operacional de 42,5% e taxa de retenção de clientes superior a 85%.Esses números são sustentados pela construção de uma comunidade de clientes altamente engajada. Frequentadores recorrentes da maison participam de eventos culturais exclusivos, experiências reservadas e iniciativas que reforçam a conexão com a história e os valores da marca.A campanha The Hermès Craftsmanship Journey, realizada em 2024, exemplifica essa estratégia. Ao reunir artesãos trabalhando ao vivo em diversas capitais globais, a ação gerou mais de 500 milhões de impressões e impulsionou em 12% o crescimento das categorias apresentadas. Mais do que uma demonstração de produto, o evento criou experiências compartilhadas entre clientes, fortalecendo o senso de pertencimento em torno da marca.Talvez por isso a Hermès consiga operar com investimentos em publicidade equivalentes a apenas 5% ou 6% da receita, menos da metade da média observada no mercado de luxo. Parte significativa da construção de reputação acontece por meio da própria comunidade de clientes.A Porsche chegou a resultados semelhantes seguindo um caminho praticamente oposto. Em vez de estruturar a comunidade a partir da marca, permitiu que ela surgisse organicamente. O primeiro Porsche Club nasceu em 1952, criado por sete entusiastas próximos a Dortmund, na Alemanha. Poucos anos depois, nos Estados Unidos, um proprietário de um Porsche 356 fundou o Porsche Club of America após transformar um simples gesto de reconhecimento entre motoristas em um movimento organizado.Décadas depois, essa iniciativa se tornou uma rede global composta por mais de 700 clubes distribuídos por 86 países, reunindo aproximadamente 240 mil membros e criando cerca de cinco novos clubes a cada ano. O Porsche Club of America conta sozinho com 147 regiões nos Estados Unidos e no Canadá.No Brasil, o Porsche Club do Brasil reúne cerca de 1.500 associados, sendo o maior da América Latina e o único oficialmente reconhecido pela matriz da marca em Stuttgart.O aspecto mais interessante desse caso é que a Porsche não criou essas comunidades. Elas nasceram de forma independente, são administradas por voluntários e operam sem fins lucrativos. O papel da empresa foi reconhecer o valor desse movimento e investir na infraestrutura necessária para apoiá-lo.Como resumiu Detlev von Platen, membro do conselho executivo de vendas e marketing da Porsche AG, a marca não seria o que é hoje sem sua comunidade global de entusiastas e proprietários. Embora Ferrari, Hermès e Porsche tenham seguido caminhos distintos, todas chegaram a uma conclusão semelhante. A escassez de produtos continua sendo um elemento fundamental para preservar valor e desejo. Mas a lealdade de longo prazo nasce da construção de relações.A Ferrari faz isso por meio de convites e acesso controlado. A Hermès transforma experiências culturais em instrumentos de conexão. A Porsche fortalece uma comunidade criada pelos próprios clientes. Em todos os casos, o resultado é consistente: consumidores mais engajados tendem a permanecer por mais tempo, comprar com maior frequência e atuar como embaixadores espontâneos da marca.No luxo contemporâneo, a vantagem competitiva está em criar algo ainda mais raro: o sentimento de pertencer. Quando isso acontece, a escassez deixa de ser apenas uma característica do produto e passa a fazer parte da própria experiência de acesso à marca. E é justamente essa combinação que transforma a exclusividade em um ativo sustentável de longo prazo.*Jen Medeiros é CEO da comuh, empresa especializada na gestão de comunidades e ecossistemas de negócios. Palestrante e especialista na criação e gestão estratégica de comunidades com 15 anos de experiência. Criadora e host do Community Playbook, um Podcast de aplicações reais, atuais e futuras de estratégia de comunidades. É professora da Descola e da Escola Britânica de Artes Criativas e Diretora do CMX Connect São Paulo, uma instituição internacional que promove o desenvolvimento da indústria de comunidades. Top 3 do prêmio Community Industry Awards 2024 como melhor profissional de comunidades B2B, e fellow no programa On Deck Community Builders.

Escassez e pertencimento: como marcas de luxo usam comunidade para preservar exclusividade e gerar lealdade

Por Pedro Fenati Bicalho, sócio da FC Partners, e que lidera o FCEOA sucessão empresarial é um dos processos mais delicados na trajetória de uma organização. São incontáveis os casos de empresas consolidadas em suas atividades econômicas, sólidas, dominando fatia considerável do mercado, que sucumbiram nas gerações controladoras seguintes. Certamente você tem um exemplo em sua memória para citar.Não é um tema periférico. No Brasil, empresas familiares representam cerca de 90% dos negócios e respondem por mais de 60% do PIB nacional, segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Ainda assim, a longevidade é exceção: apenas cerca de 30% chegam à segunda geração e algo próximo de 2% alcança a terceira. Parte dessa fragilidade está dentro de casa, 54% dessas empresas não possuem um plano estruturado de sucessão, e cerca de 70% enfrentam rupturas associadas a conflitos internos ao longo do processo. Em outras palavras: discutir sucessão empresarial é discutir continuidade econômica.Mas nada de determinismo, nem fatalismo. É absolutamente possível que essa passagem de bastão esteja imune a traumas e, principalmente, seja concluída de modo a garantir a sustentabilidade da organização. São também inúmeros os casos de corporações que, após uma sucessão, mantiveram vigor e tornaram-se ainda mais relevantes em suas áreas de atuação.Como incluir a sua empresa nesse grupo, o de sucessão empresarial bem conduzida e concluída?Antes de mais nada, entender que é um processo repleto de nuances. Envolve relações profissionais e empresariais, sobretudo, mas muito também de relações familiares e pessoais. Administrar todos esses aspectos envolve preparo e planejamento, além de uma rede de apoio para se inspirar em modelos e não cair em erros cometidos por outros.Vale também, de imediato, entender que sucessão empresarial não se restringe à mudança de administração dentro de um mesmo núcleo familiar, de uma geração para outra. Nem sempre filhos e netos têm em seus projetos de vida seguir à frente dos negócios fundados por pais e avôs. A sucessão, nesses casos, pode envolver a transferência da gestão para executivos. Ou mesmo a venda do grupo, a outros controladores.Seja como for, friso que a sucessão empresarial demanda preparo e planejamento. Assim, não é assunto para ser pensado só quando a necessidade de transferência de comando bate à porta. Uma sucessão feita às pressas, na emergência, tem maiores riscos de resultar frustrada.Então, é preciso colocar o tema em pauta o quanto antes. Definir, com os demais controladores, sucessores potenciais, e iniciar o processo de preparação dessas pessoas. São comuns, e salutares, casos em que fundadores põem filhos e netos para trabalhar em outras empresas, sob outras chefias que não à da família. Isso faz os herdeiros saírem da bolha, proporciona experiências e aprendizados marcantes.Importante observar exemplos terceiros. Servem como referência, do que dá certo, do que não dá. Nesse sentido, participar de grupos e foros específicos sobre sucessão empresarial é enriquecedor. É o que temos constatado no FCEO, grupo que criamos aqui na FC Partners para oferecer suporte a CEOs e sócios, tanto sobre esse tema específico, a sucessão empresarial, como a respeito de diversos outros assuntos.Empresários e CEOs podem, nesses ambientes, compartilhar suas experiências profissionais e pessoais, suas inquietações, desafios, dores. Quando a pauta é sucessão, os debates abordam desde a estrutura jurídica e o planejamento operacional até o papel pós-sucessão do fundador.Dúvidas emergem, soluções estudadas e experimentadas por outros podem servir de baliza. É possível aprender muito com quem já viveu essa experiência. Aprender com quem está no meio de um processo assim. Trocar ideia com quem está apenas começando a pensar no assunto.Sucessão empresarial, em que pesem confidencialidades estratégicas, não é desafio a ser encarado solitariamente.Com o intercâmbio de experiências, torna-se mais fácil identificar, por exemplo, a estrutura jurídica ideal para cada situação. Otimizar o processo, na medida em que obstáculos enfrentados por outros servem de alerta para deles se escapar. Definir a duração mais adequada do processo sucessório, até sua conclusão, se dois, três ou até cinco anos.Fundamental ainda é entender e se preparar para a situação dos fundadores, pós-sucesso: que papel terão? De conselheiro, de mentor? Ou vão se aposentar? Insisto, não é uma decisão para se tomar solitariamente. Olhar ao redor e perceber como pares superam esse momento é muito importante.Mencionei acima que processo sucessório não se limita a transferir a filhos e netos a gestão da empresa. Em regra, é o desejo, o sonho, dos fundadores. Contudo, não convém obrigar. Adicionalmente, o fundador pode chegar a conclusão de que os familiares não estão preparados para o desafio. Vejo como uma boa estratégia deixar com que o herdeiro busque outras experiências profissionais, fora da empresa.Já presenciei um caso em que o pai forçou os filhos a entrarem na empresa, sob a ameaça de venda. Os filhos cederam, no entanto após 20 ou 30 anos se veem frustrados, por não terem seguido outra carreira, não terem obtido outras vivências no mercado.Em contrapartida, experiências externas criam casca. Não ser reconhecido, no ambiente de trabalho, como “herdeiro do dono”, é um aprendizado e tanto. Isso pode fazer com que os filhos entendam de maneira mais profunda trabalhos e esforços para se erguer e administrar uma empresa. Porém, não é uma receita, não há certo ou errado. Há casos exitosos em que o filho começou na empresa após um bom planejamento sucessório.Se, de fato, assumir a gestão dos pais não está alinhada aos planos, perfil e desejos do filho, sem crise. Já vi empresa que optou por fazer a sucessão para executivo de mercado, não com os herdeiros, e crescer cinco vezes de tamanho depois de concluído o processo sucessório. Os fundadores fizeram uma autocrítica e julgaram que os filhos nunca estariam preparados.Tudo é questão de se conhecer internamente. De se preparar e planejar. Nada de encarar a sucessão empresarial como o fim. É apenas e tão somente a transição para novos ciclos.&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Conscientização Ambiental nas empresas através do uso do Endomarketing

Juliana Melo

Da meditação à alta performance: o método usado por atletas e CEOs | Café com ADM 502

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