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Se no mercado doméstico as micro e pequenas empresas têm dificuldade de conquistar novos mercados, no comércio internacional os desafios são maiores, em virtude de apresentar algumas peculiaridades inerentes a esse tipo de transação comercial, como idioma, culturas diversas, variações de ordem monetária e legal, natureza do mercado e longas distâncias, dentre outras características.
Quem vai exportar pela primeira vez sente a dificuldade de entrar no comércio internacional, em que as exigências com relação à qualidade ainda são maiores que no mercado interno, além da necessidade de se adequar à culturas que, às vezes, são completamente diferentes da cultura local. Assim, é importante que se busque a devida informação para não errar, o que nunca deve acontecer para quem deseja inserir-se no mercado internacional.
Mas algumas empresas, principalmente as micro e pequenas, encontraram uma forma de tornar essa inserção no comércio internacional um sucesso. A idéia é: se juntos somos mais fortes no mercado interno, por que não trazer essa experiência do associativismo e da cultura da cooperação para as negociações internacionais?
É necessário, caro leitor, antes de mais nada, fazer uma diferença entre exportação direta e indireta. A primeira se caracteriza pela operação de exportação ser feita diretamente pelo próprio exportador que seja o produtor da mercadoria. Já a exportação indireta acontece quando o exportador usa os serviços de outra empresa para suas operações, e esta empresa tem a função somente de encontrar compradores. Geralmente, esse tipo de exportação é feita por intermédio de uma trading company ou de uma empresa comercial exportadora.
Mas uma outra forma de exportar indiretamente que tem trazido grandes resultados é por meio dos consórcios de exportação, que nada é mais é que um APL (Arranjo Produtivo Local), que consistem, segundo o Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC), em &#8220;aglomerações de empresas com a mesma especialização produtiva e que se localizam em um mesmo espaço geográfico, mantendo serviços de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si, contando também com o apoio de instituições locais como Governo, associações empresariais, instituições de crédito, ensino e pesquisa&#8221;. Portanto, um consórcio de exportação é um APL voltado para exportação. Eles podem ser formados por empresas que vendem produtos complementares ou mesmo concorrentes e de qualquer setor, mas a idéia é unir esforços para competir em pé de igualdade com os grandes no comércio internacional. A individualidade das empresas é mantida no mercado interno, mas a produção e a comercialização para o mercado externo é conjunta e geralmente estes grupos estão organizados na forma de associações sem fins lucrativos ou em cooperativas. Esse modo de exportar traz vantagens, como, abrir melhor os mercados, dar maior visibilidade aos produtos, reduzir custos promocionais e operacionais, etc. No Ceará, por exemplo, esse agrupamento de exportadores é, na grande maioria, do setor de artesanato, e a tendência é só aumentar.
Todas as atividades são desenvolvidas de forma coletiva, como pesquisa de mercado, participações em feiras internacionais, produção, contatos com o importador, estratégias de marketing, negociações, ou seja, toda a sistemática de exportação é feita de forma conjunta.
Instituições como o SEBRAE e a APEX estimulam fortemente a cooperação entre as micro empresas que, sozinhas, não têm forças nem recursos para entrarem por si só no comércio internacional. Elas auxiliam na formação dos grupos e até ajudam a levá-los a participar de eventos nacionais e internacionais, como feiras comerciais, missões técnicas e comerciais e rodadas de negócios, ajudando-os a prospectar novos mercados, a fim de conhecer melhor a concorrência, manter contato com potenciais clientes e conhecer a realidade do mercado visado. A união das empresas para exportar faz com que, juntas, enfrentem a concorrência internacional, superando o receio e a própria cultura do individualismo de não buscar parcerias. 
Do mesmo modo que na formação de uma rede de negócios voltada para o mercado interno é exigido grande esforço, comprometimento, força e vontade da parte dos empresários, em um consórcio de exportação o trabalho é ainda mais árduo, já que o mercado internacional é bastante competitivo e altamente exigente. O resultado é compensador se os participantes souberem principalmente trabalhar em equipe e buscarem incessantemente o conhecimento. 
Em uma rede de negócios voltada para o mercado interno, há o desafio da mudança da mentalidade dos empresários que pensam individualmente para pensar coletivamente, o que também não é diferente em um grupo que pensa em exportar de forma coletiva, além do desafio em colocar todos os participantes em sintonia com objetivos comuns do grupo, já que se deve ter muita flexibilidade para lidar com vários pontos de vista, valores, princípios diferentes que cada um no grupo carrega.
Os consórcios de exportação tem se mostrado um poderoso instrumento para aumentar a capacidade produtiva das micro e pequenas empresas, e, consequentemente, a competitividade delas no mercado internacional, além de fazer com que haja o compartilhamento do conhecimento entre os participantes do grupo, o que é decisivo para o sucesso comprovado de grupos em uma operação de exportação coletiva. Assim, a micro e pequena empresa não pode deixar de considerar essa forma de entrada no mercado externo, que tem tido bons resultados, se, claro, os empresários tiverem compromisso, espírito de equipe e muita vontade de vencer desafios, inclusive o maior deles, que é a própria cultura individualista, que, na maioria das vezes, encontra-se neles mesmos.
Mirela Sousa é graduada no curso de Administração em habilitação em Comércio Exterior da Faculdade Integrada do Ceará &#8211; FIC. 
<a href="mailto:mirelasousa@bol.com.br">mirelasousa@bol.com.br</a>

Consórcios de exportação como estratégia de entrada no comércio internacional

Se no mercado doméstico as micro e pequenas empresas têm dificuldade de conquistar novos mercados, no comércio internacional os desafios são maiores, os quais podem ser vencidos por meio dos consórcios de exportação ou APL de exportação.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Todas as empresas dispõem de recursos financeiros, mercadológicos, materiais, tecnológicos, administrativos e humanos, sendo que este último é responsável por gerenciar os outros, afinal, nem tudo é automático né? São as pessoas (se é que podemos chamar de recursos...) que fazem uma organização funcionar, afinal são elas que produzem, inovam, criam, mantêm contato com clientes, etc, sendo responsáveis pelo equilíbrio das organizações. E, para isto, devem estar motivadas, pessoal e profissionalmente, para serem produtivas e alcançar resultados.
Para se ter produtividade no trabalho, as pessoas devem estar bem, fisicamente e psicologicamente, em todas os campos de suas vidas. Ninguém tem nervos de aço (embora tenha gente que diz que tem...), todos somos seres humanos e estamos sujeitos a problemas pessoais e profissionais, que mais cedo ou mais tarde irão interferir no desempenho da função. Todos nós sabemos que o ideal é separar a vida pessoal da profissional, mas às vezes isso não é possível, pois somos feitos de emoções também, não importando o grau de controle delas na vida profissional. Para nos sentir bem consigo mesmo, precisamos estar motivados, no lado pessoal e profissional.
A motivação pessoal caminha lado a lado com a motivação profissional. As pessoas estão sempre buscando melhores condições de vida através do trabalho, e quando não se é satisfeito com o que é e o que se têm, as pessoas se sentem frustradas, e a chance de desconcentração, de erros, de mau desempenho no trabalho é maior. O efeito é o mesmo quando alguém passa por problemas familiares, como a morte ou doença de um ente querido. Por sua vez, alguém que não é satisfeito com o seu trabalho, seja em termos financeiros, benefícios, ambiente, relação com os colegas, não terá um motivo sequer para dar tudo de si para a empresa, estará desmotivada, e não hesitará em aceitar uma oportunidade melhor, caso surja.
A motivação plena acontece quando o indivíduo está realizado tanto no campo pessoal quanto no profissional, ou seja, tem uma vida profissional bem-sucedida e uma vida pessoal saudável (por que abrir mão de um se posso ter os dois?!), pois um indivíduo de bem com a vida está mais disposto a cumprir metas, superar desafios, conquistar resultados, isso se o profissional gostar do que faz aliado com as conquistas pessoais. Isso faz com que ele se sinta útil, importante, feliz, criando um ciclo de motivação pessoal e profissional, uma gerando outra, tanto positivamente quanto negativamente. Portanto, existe sim um elo entre motivação pessoal e profissional, e as empresas e os próprios profissionais devem estar atentos a isso. Se a vida pessoal vai bem ou mal, isso acaba interferindo no trabalho e vice-versa.
Mas, e quando o profissional está desmotivado? A casa caiu? Felizmente não há motivo para pânico! A boa notícia é que a desmotivação profissional pode ser evitada, ou ao menos minimizada, tanto pelas empresas como pelos indivíduos. As empresas devem construir um ambiente propício para a motivação profissional, cujos critérios dependem de empresa a empresa (participação de resultados, plano de carreira, etc.), tendo como ponto de partida saber o que motiva as pessoas a vestirem a camisa da empresa. Muitas se preocupam com o custo de se implantar um método para motivar pessoas, mas não percebem que ter as pessoas desmotivadas é mais caro ainda (olha o preço da rotatividade!) e que é preciso apenas atitude (e às vezes sem investir muito) para que se ter resultados.
As pessoas também são responsáveis pela busca da automotivação, devendo procurar ter uma postura profissional melhor, vontade de superar desafios, dar o melhor de si, se atualizar através de leituras e cursos especializados. É necessário que o próprio profissional tenha a iniciativa de se motivar, descobrindo o que faz sentido para ele, se o que faz é o que realmente gosta e não uma obrigação e ter um plano de carreira bem definido, para que a motivação esteja sempre aguçada e não deixar que o comodismo tome conta. A automotivação está dentro de nós, independe de promoção, reconhecimento, aumento salarial, por isso ninguém pode motivar ninguém. Um profissional motivado vê seu trabalho gerar resultados, e consequentemente, tem um grau de empregabilidade maior, tendo satisfação consigo mesmo, sentimento de realização e, por que não dizer a felicidade tanto almejada por todos.
Podemos dizer que o maior ativo de uma empresa são as pessoas, então é importante que as organizações tratem seus colaboradores como realmente são: GENTE (sem ser paternalista, até porque empresa não é mãe!), que tem uma vida social também e podem ser felizes tanto no lado pessoal como no profissional. Quanto aos profissionais, é possível ter os dois sim, basta que as empresas considerem a importância (e muita!) disso, se quiserem aproveitar ao máximo o potencial de seus colaboradores e se os próprios profissionais quiserem ter mais qualidade de vida. Deve-se tomar muito cuidado de não virar um workaholic, uma vez que convivemos cada vez mais com a correria do dia-a-dia. Afinal, quem disse que para se ter sucesso profissional é preciso deixar em segundo plano o pessoal, trabalhando frequentemente noite adentro e até mesmo nas férias? Ah, tenha dó, né? Vamos ganhar o pão nosso de cada dia e viver, mas muito bem motivados, é claro...

Na dúvida, posso ficar com os dois?

Com a evolução da tecnologia e das comunicações, cada vez mais cresce o intercâmbio de culturas em todos os campos, inclusive nos negócios. E com ela aumenta também a concorrência entre empresas, seja no mercado interno, em que a empresa concorre com as locais e as estrangeiras; e no mercado externo, onde a empresa exportadora concorre com empresas locais e com as de outros países no seu mercado-alvo no exterior. 
Mesmo que uma empresa não exporte (ainda), é preciso ter em mente que vivemos na era da globalização, um fenômeno que permitiu, e ainda permite, a abertura de economias mundo afora, contribuindo até mesmo com a concorrência internacional dentro de um país. Portanto, a empresa deve pensar e agir globalmente e estar preparada para os desafios que a globalização traz. Isso requer atualização constante de processos, produtos, estar de olho nas mudanças do mercado, aperfeiçoamento contínuo dos colaboradores, etc. 
Devido a grande variedade de empresas no comércio interno e internacional, os clientes estão cada vez mais criteriosos em suas cotações e também são procurados por concorrentes do mercado interno e/ou internacionais. Com a abertura da economia brasileira, iniciada no início da década de 1990, qualquer empresa estrangeira pode concorrer com as nacionais aqui, simplesmente porque pode ser interessante para elas investirem aqui. Além disso, o governo brasileiro vem trabalhando para captar investimentos estrangeiros, a fim de gerar desenvolvimento econômico. Então se pode dizer que a empresa estrangeira e a nacional são concorrentes internacionais, seja essa estrangeira se instalando aqui, seja através de produtos importados que concorrem com os nacionais aqui, por exemplo, os Made in China. 
Para ilustrar o impacto da concorrência internacional presente no mercado interno, vamos considerar o setor varejista, mais especificamente, o supermercadista. É um setor composto tanto por empresas brasileiras, como o Pão de Açúcar, rede de negócios, etc, como por estrangeiras, como o Carrefour, e há ainda outras que pertencem a grupos estrangeiros, como o Wal-Mart. Pode-se perceber que não se está livre da concorrência internacional, ela está em toda parte, portanto, não se pode desconsiderar esta realidade, é preciso estar preparado com estratégias para ter seu lugar no mercado. Devido à globalização, por mais que uma empresa não tenha pretensões de atender a um mercado estrangeiro, ainda assim enfrentará a concorrência internacional dentro de seu setor no mercado interno, o que se faz necessário ser moderna e competitiva em escala internacional. E não importa o porte das empresas, se é micro, pequena, média ou grande: todas elas estão sujeitas a este tipo de concorrência que certamente veio para ficar. 
Até agora falamos de empresas que não exportam. Mas, há vantagens em exportar, mesmo sendo uma micro/pequena empresa? Sim, há diversas vantagens, como diversificação de mercados, não sendo dependente somente do mercado interno, utilização de capacidade de produção que está ociosa naquele momento, suspensão de tributos (IPI, PIS, COFINS, ICMS), dentre outros incentivos e ferramentas que o governo oferece para aumentar a competitividade das empresas no exterior, e com isso ter um superávit no balanço de pagamentos. E exportar também faz com que a empresa tenha uma imagem de empresa exportadora, tornando-se uma referência de qualidade no mercado interno, pois está tecnologicamente a frente de seus concorrentes, e, consequentemente, ficam bem vistas no mercado. A exportação é um caminho para as empresas se tornarem globais, mas que também demanda um cuidadoso planejamento, perseverança, treinamentos e profissionalismo. 
Agora voltemos às empresas que só atendem o mercado interno, as quais são foco deste artigo. Nesta situação, a exposição ao mercado internacional é um pouco (só um pouco!) menor, conforme observado anteriormente. Então, caro empresário, diante do que foi exposto acima, como está a competitividade de sua empresa? Está no caminho certo? O que tem feito para ser o que é hoje e o que fará para chegar aonde se quer? Têm considerado esta realidade também? Está preparado para ela? Se não, o que precisa ser feito? E por último: você encara isso como oportunidade ou ameaça? Continue na busca por informação sobre seu mercado, concorrentes, clientes, possíveis parcerias, atualize-se, descubra seus pontos fortes e fracos e, principalmente, evolua! O mundo está em constante evolução e sua empresa deve dançar a música que está tocando, a música da globalização! Então comece já a ensaiar os primeiros passos e a entrar no ritmo... 
Não só é possível como também as empresas devem ser globais, pensando e agindo globalmente, pois as mudanças ocorrem a velocidades cada vez maiores. A concorrência internacional bate à porta mesmo sem ser um exportador em potencial, já é presença constante, e possivelmente poderá haver clientes originários de outros países. Seja quem queira abrir um negócio próprio ou que já tenha um, é importante levar em conta essa realidade, da qual empresa nenhuma está livre hoje, e quem não estiver preparado para ela, certamente ficará para trás, pois agora ser uma empresa global já é uma necessidade para sobreviver no mercado, evidenciando que ser competitivo apenas no mercado local já não é mais suficiente. 
A concorrência internacional está mais perto do que se imagina e diante de nossos olhos, então por que não aproveitá-la como uma oportunidade de crescimento, de modernização? Pense nisso!
 
<a href="mailto:mirelasousa@bol.com.br">mirelasousa@bol.com.br</a>

Sua empresa está livre da concorrência internacional?

Cada vez mais as empresas estão percebendo a importância de manter os clientes, de dar a devida importância que eles representam e, por conta disso, a concorrência entre elas está bem mais acirrada se comparado há tempos atrás. Aliado a isso, os clientes estão cada vez mais exigentes, o que força as empresas a se aproximarem mais deles para conhecer suas necessidades que estão para serem satisfeitas, já que a empresa se destaca da concorrência à medida que satisfaz plenamente estas necessidades. Mas será que existe alguma ferramenta capaz de vencer a concorrência e satisfazer da melhor forma possível a sua clientela? Sim, são várias e vou apresentar uma delas nas linhas abaixo. Antes de tudo, é importante conceituar Qualidade. Há várias definições, mas em todas elas, a Qualidade "está relacionada com a satisfação das necessidades proporcionadas pelo produto ou serviço" (Chiavenato). No final das contas, quem confirma se um produto tem qualidade ou não é o cliente, que, digamos, tem seus "requisitos" para serem satisfeitos, dependendo da necessidade e do produto decorrente dessa necessidade. Resumindo, qualidade, no sentido empresarial, é a satisfação das expectativas do cliente.Sabemos que o cliente, por estar mais exigente, quer qualidade nos produtos/serviços. Mas como fazer para se atingir a tão exigida qualidade? Um dos métodos é a implantação de um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), que é o controle e melhoria dos processos para fazer com que o produto seja entregue ao cliente com qualidade. E para tal, o produto/serviço deve passar por processos que garantam a qualidade através de uma série de requisitos, que estão reunidos sob as famosas Normas ISO 9000 (Sistema de Gestão da Qualidade), 14000 (Sistema de Gestão Ambiental), dentre outros, que foram criadas pela International Organization for Standardization, em 1946, na Suíça. No Brasil, as normas são editadas pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas). As Normas ISO têm o objetivo de padronizar a implantação de um SGQ nas empresas, bem como avaliar os processos, promover a manutenção da qualidade e a sua melhoria contínua, e são sempre revisadas periodicamente. O atendimento a estes requisitos faz com que haja a padronização dos procedimentos e evita ou reduz o índice de retrabalho.Um SGQ possui como princípios o foco no cliente, liderança, envolvimento das pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua, decisão baseada em fatos e benefícios mútuos no relacionamento com fornecedores. Um SGQ pode ser implantado em qualquer empresa, independente de setor, ramo e porte, pois o que todos os clientes têm em comum é a exigência da qualidade, embora o mercado apresente necessidades diversas. Um SGQ deve ter um Certificado ISO, seja da série ISO 9000, ISO 14000, e para isso, a empresa deve procurar um órgão de auditoria independente para fazer este procedimento. Depois disso, um órgão acreditador autoriza a emissão do Certificado ISO, que, no Brasil, é o INMETRO. Um certificado ISO é a prova de que na empresa há um SGQ implantado.Mas será que existem benefícios em adotar um SGQ? Sim, pois uma vez padronizando todos os procedimentos faz com que haja uma utilização adequada dos recursos, controle dos produtos e processos, redução do desperdício, especificação de matérias-primas, aumento da produtividade, documentação dos procedimentos, e outros benefícios que constituem uma vantagem competitiva, já que há um foco maior no cliente e na melhoria contínua dos processos internos. Satisfazendo as necessidades dos clientes, há a fidelização, mais competitividade no mercado, alcance de resultados, gerando crescimento para a empresa. Um Certificado ISO traz diferenciação em relação ao mercado concorrente e mostra ao mercado consumidor que procura sempre atender às suas necessidades, o que gera mais confiabilidade. É por isso que as empresas possuidoras do Certificado ISO, na promoção de seus produtos/serviços, argumenta que escolher empresas certificadas é melhor do que outras que não têm a certificação, mostrando as vantagens de se adquirir um produto/serviço que passa por um controle de qualidade.É importante ressaltar que uma vez conquistado o Certificado ISO, não significa que todo o trabalho acabou, mas ao contrário, é apenas o começo de uma nova cultura da qualidade para a empresa, devendo esta zelar pelo cumprimento das Normas ISO, para a manutenção de seu SGQ, e isso é feito através de auditorias internas e externas com o propósito de verificar se todos os procedimentos estão em conformidade com as Normas ISO, apurando se é o caso ou não, de manter a certificação. Se caso os processos não estiverem de acordo com os requisitos das Normas ISO, a certificação poderá até ser retirada.De tanto os consumidores exigirem qualidade, as empresas e organizações responderam ao "estímulo" e desenvolveram diversas ferramentas para garantir a qualidade, bem como a sua manutenção, e um SGQ é apenas um dos métodos para a busca da qualidade. O sucesso de um negócio depende de um olhar mais atencioso para a sua clientela, procurando saber de suas necessidades, em relação a um produto/serviço, para até mesmo oferecer algo mais que supere as suas expectativas. Tendo a consciência da importância que a sociedade como um todo tem para o negócio, a empresa atingirá com certeza a tão necessária competitividade, através da diferenciação pela qualidade em seus produtos/serviços. <a href="mailto:mirelasousa@bol.com.br">mirelasousa@bol.com.br</a>

Normas ISO: a busca pela qualidade nos produtos e serviços

Adilson Formentini revela por que líderes que delegam decisões — e não apenas tarefas — constroem equipes mais fortes e aceleram o crescimento do negócio.



Adilson Formentini é diretor-geral da Tramontina no México, uma das operações internacionais de um dos maiores grupos empresariais familiares do Brasil e com presença global.



Sob sua liderança, a Tramontina do México construiu um modelo de decisão que equilibra análise criteriosa e autonomia da equipe — um diferencial em mercados voláteis. É exatamente essa experiência que o qualifica para falar sobre o erro mais custoso que C-Levels cometem hoje: acreditar que centralizar decisões é sinônimo de controle.



<h2 class="wp-block-heading">Desenvolvimento — Seções Numeradas</h2>



<h3 class="wp-block-heading">1. Delegação: O Que Realmente Significa</h3>



Delegação Não É Distribuir Tarefas — É Distribuir Autoridade de Decisão



Pergunta: Você delega projetos ou delega o direito de decidir sobre eles?



A maioria dos líderes confunde delegação com distribuição de work. Você passa uma tarefa, acompanha a execução, aprova o resultado. Mas isso não é delegação — é microgerenciamento disfarçado. Delegação real significa dar à pessoa a autoridade para tomar decisões dentro de um escopo claro.



Insight de Adilson: " "Quando você centraliza tudo e não delega, acaba assumindo sozinho todas as decisões — e aumenta a chance de errar. Por isso, preciso de pessoas altamente capacitadas, que tragam boas informações e diferentes perspectivas para a tomada de decisão. Tenho trabalhado cada vez mais para que as decisões sejam construídas em equipe."



O que Adilson está dizendo é simples, mas fundamental: se você é o único que decide, você é o único que erra. E em um mercado que muda constantemente, erros custam market share. Empresas como Amazon e Netflix estruturam decisões em dois níveis — decisões de "um clique" (reversíveis, rápidas) e decisões de "dois cliques" (estratégicas, lentas). A maioria dos C-Levels trata tudo como "dois cliques", criando gargalos. O benefício concreto? Velocidade. Quando sua equipe pode decidir sem esperar por você, o tempo de resposta cai de semanas para dias.



<h3 class="wp-block-heading">2. O Silêncio da Equipe É Seu Maior Risco</h3>



Psicologia de Grupo: Quando Ninguém Discorda, Todos Estão Mentindo



Pergunta: Sua equipe discorda de você em reunião, ou só discorda nos corredores?



Aqui está o padrão que Adilson identifica em times disfuncionais: há discussão, mas ela não converge para o assunto — converge para as pessoas. Em culturas excessivamente centralizadas, as decisões deixam de convergir para as ideias e passam a convergir para as pessoas. Quando o chefe/líder diz "vamos fazer X", o debate deixa de ser sobre o mérito da estratégia e passa a ser sobre a reação do líder. É assim que organizações perdem pensamento crítico.



Insight de Adilson: " Muitos times apenas acompanham o movimento do chefe, sem questionar. Mas uma equipe de alta performance precisa saber dizer 'não'. As opiniões devem convergir para o assunto, para o problema que precisa ser resolvido — não para as pessoas."



Traduzindo: discussão saudável é sobre ideias. Discussão tóxica é sobre poder. Se sua equipe tem medo de dizer "acho que essa estratégia vai falhar porque X", você perdeu o acesso às informações que mais precisa. Empresas como Google e Meta estruturam "dissent mechanisms" — processos formais onde discordar é não apenas permitido, mas esperado. O resultado? Menos decisões ruins chegam ao mercado. O risco que você evita? Aquele em que toda a liderança concorda, o mercado discorda, e você descobre tarde demais.



<h3 class="wp-block-heading">3. Adaptabilidade Não É Flexibilidade — É Estrutura Que Permite Mudança</h3>



Resiliência + Adaptabilidade: As Skills Que Separam Líderes de Gestores



Pergunta: Seu plano estratégico é um documento ou um processo?



Desde a pandemia, o planejamento anual tem mudado sua dinâmica. Adilson trabalha em ciclos trimestrais — não porque é moda, mas porque é necessário. Cada trimestre traz novos dados de mercado, comportamento de consumidor, movimentos de concorrentes. Quem planeja para o ano inteiro e não ajusta está operando com informação defasada.



Insight de Adilson: " Desde a pandemia, o planejamento deixou de ser um exercício anual para se tornar um processo contínuo. Em um ambiente global e volátil, é preciso revisar prioridades, acompanhar o contexto e fazer ajustes ao longo de cada trimestre”.



Isso não é improviso — é estrutura. A Tramontina mantém OKRs (Objectives and Key Results) que são revistos a cada 90 dias. Isso permite que a estratégia seja ambiciosa (você sabe para onde vai) mas flexível (você ajusta como chega lá). Empresas como Spotify e Shopify usam o mesmo modelo. O benefício? Você não escolhe entre "ser estratégico" e "ser ágil" — você é ambos. O risco que evita? Aquele em que você segue um plano que o mercado já invalidou há dois meses.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Enquanto a maioria dos C-Levels ainda fala em "transformação digital" como se fosse um projeto, líderes como Adilson já estão operando em um modelo completamente diferente. A diferença não está na tecnologia — está na estrutura de decisão.



Quem "usa" vs quem "é" a metodologia:



<ul class="wp-block-list">
<li>Usa: implementa OKRs, faz reuniões de feedback, delega projetos.</li>



<li>É: estrutura toda a organização para que decisões sejam distribuídas, feedback seja bidirecional, e adaptação seja contínua.</li>
</ul>



Empresas de referência como Amazon (decisões de "um clique"), Netflix (cultura de liberdade e responsabilidade), Google (dissent mechanisms) e Shopify (ciclos trimestrais de planejamento) já operaram essa transição. Elas não são mais rápidas porque têm mais recursos — são mais rápidas porque têm estruturas que permitem que a inteligência da organização toda seja usada, não apenas a do CEO.



O que a maioria está fazendo errado? Três coisas:



<ul class="wp-block-list">
<li>Centralizar decisões enquanto falam em "empowerment" — é contraditório.</li>



<li>Confundir "ter opinião" com "discordar" — equipes que só concordam não estão alinhadas, estão com medo.</li>



<li>Planejar como se o mercado fosse previsível — em um ambiente de mudanças constantes, quem cria planos rígidos para 12 meses está preso a uma lógica do passado.</li>
</ul>

Você lidera pessoas, ou opiniões iguais às suas?

IntroduçãoO crescimento sustentável das agências de publicidade tornou-se um dos maiores desafios da economia digital. Embora a demanda por marketing digital continue elevada, muitas empresas do setor enfrentam margens decrescentes, elevada rotatividade de clientes, baixa previsibilidade financeira e crescente insegurança contratual.O problema não decorre apenas da concorrência. A ausência de governança, planejamento estratégico, gestão de riscos e estrutura jurídica transforma o crescimento em um fenômeno instável. Em vez de ampliar valor, muitas agências apenas aumentam volume operacional, elevando custos e reduzindo rentabilidade.Compreender por que tantas agências de publicidade deixam de crescer exige integrar Administração, Direito, Economia Comportamental, Psicologia Organizacional e Governança Corporativa, permitindo identificar fatores estruturais que afetam decisões empresariais e vantagem competitiva.Definição Jurídico-Administrativa e Fundamento TeóricoO crescimento empresarial representa a expansão sustentável da capacidade de geração de valor econômico, preservando liquidez, segurança jurídica, eficiência operacional e vantagem competitiva.Sob a perspectiva da Administração Estratégica, crescimento não significa apenas aumento do faturamento, mas melhoria simultânea da rentabilidade, produtividade e capacidade organizacional.Do ponto de vista jurídico, contratos mal estruturados, ausência de mecanismos de compliance, falhas de proteção de dados, conflitos de propriedade intelectual e deficiência na gestão documental elevam significativamente os riscos empresariais.Michael Porter demonstra que vantagem competitiva depende de posicionamento estratégico consistente, enquanto Daniel Kahneman evidencia que decisões empresariais frequentemente sofrem influência de vieses cognitivos que comprometem escolhas racionais. Michel Foucault demonstra que toda organização estrutura relações de poder capazes de influenciar processos decisórios internos. Já Immanuel Kant recorda que a racionalidade prática exige decisões orientadas por princípios consistentes, e não apenas por resultados imediatos.Forma-se, assim, a primeira tensão.A tese sustenta que aumentar clientes produz crescimento.A antítese demonstra que ampliar clientes sem ampliar capacidade organizacional apenas acelera problemas internos.Metodologia e Recorte AnalíticoO presente estudo utiliza abordagem jurídico-dogmática integrada à Administração Estratégica, Economia Comportamental e Psicologia Organizacional, considerando:análise da legislação empresarial brasileira;princípios de governança corporativa;literatura clássica de estratégia competitiva;fundamentos de compliance;interpretação funcional aplicada à gestão de agências de publicidade.&nbsp;O objetivo não consiste em discutir apenas marketing digital, mas compreender a estrutura institucional necessária ao crescimento empresarial sustentável.Critérios Práticos, Impactos e ElegibilidadeOs principais fatores que comprometem o crescimento das agências de publicidade incluem:precificação baseada apenas na concorrência;excesso de personalização sem padronização operacional;ausência de indicadores estratégicos;dependência excessiva do proprietário;contratos frágeis;baixa recorrência de receitas;inexistência de planejamento financeiro;rotatividade elevada de clientes;falhas na gestão de pessoas;ausência de compliance digital;inexistência de gestão de riscos;decisões orientadas por emoções em vez de dados.&nbsp;As consequências incluem redução das margens, aumento do passivo jurídico, perda de produtividade e dificuldade para escalar operações.Riscos, Exceções e Limites RegulatóriosO crescimento acelerado também produz riscos relevantes.A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD) amplia responsabilidades sobre tratamento de dados pessoais utilizados em campanhas digitais.Questões envolvendo direitos autorais, marcas, publicidade enganosa, responsabilidade civil, concorrência desleal e relações de consumo podem gerar passivos significativos quando inexistem mecanismos preventivos de governança.Nem toda expansão representa eficiência.Há situações em que reduzir a carteira de clientes aumenta a rentabilidade por elevar produtividade, especialização e qualidade dos contratos.Análise Jurisprudencial e Institucional AplicadaA jurisprudência do Superior Tribunal de Justiça consolidou entendimento segundo o qual a boa-fé objetiva constitui elemento estruturante das relações contratuais empresariais, reforçando deveres de cooperação, transparência e lealdade durante toda a execução dos contratos.O Supremo Tribunal Federal, ao afirmar a constitucionalidade da LGPD e reconhecer a proteção de dados pessoais como direito fundamental, fortaleceu a necessidade de programas efetivos de governança informacional nas organizações.Na prática, tais entendimentos exigem das agências:contratos mais completos;políticas internas de proteção de dados;controles documentais;gestão de evidências;definição clara de responsabilidades.&nbsp;Análise Comparada InternacionalNos Estados Unidos, agências altamente escaláveis concentram esforços em processos padronizados, contratos robustos e especialização de mercado.Na União Europeia, o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) consolidou cultura organizacional orientada à conformidade regulatória, elevando padrões de governança digital.Esses modelos demonstram que crescimento sustentável depende menos de criatividade isolada e mais de arquitetura institucional eficiente.Estudos de Caso e Aplicação Prática em NegóciosImagine duas agências com faturamento semelhante.A primeira aceita qualquer cliente, negocia preços constantemente, depende exclusivamente do fundador e possui contratos simplificados.A segunda atua em nicho específico, utiliza indicadores estratégicos, possui processos documentados, contratos padronizados, compliance e precificação baseada em valor.Após alguns anos, a segunda tende a apresentar maior margem operacional, menor rotatividade de clientes e maior previsibilidade financeira.O diferencial não está apenas no marketing.Está na governança.Solução Jurídico-Estratégica e Passo a Passo OperacionalUma estratégia eficiente envolve:1. especializar posicionamento competitivo;&nbsp;2. revisar contratos empresariais;&nbsp;3. implementar indicadores de desempenho;&nbsp;4. estruturar compliance digital;&nbsp;5. padronizar processos internos;&nbsp;6. desenvolver gestão financeira baseada em margem;&nbsp;7. reduzir dependência operacional dos sócios;&nbsp;8. investir em inteligência de dados para tomada de decisão;&nbsp;9. criar políticas de gestão de riscos;&nbsp;10. transformar conhecimento em ativos organizacionais.&nbsp;Síntese DialéticaA tese afirma que crescimento decorre da conquista de novos clientes.A antítese demonstra que crescimento sem estrutura amplia fragilidades financeiras, jurídicas e organizacionais.A síntese revela que vantagem competitiva nasce quando estratégia, governança, conformidade regulatória e gestão comportamental operam de maneira integrada.Nesse contexto, mostra-se pertinente a reflexão de Northon Salomão de Oliveira:> “A empresa que cresce sem governança aumenta seu faturamento; a organização que cresce com estratégia aumenta seu valor.”&nbsp;Essa formulação evidencia que expansão sustentável depende menos da velocidade de aquisição de clientes e mais da capacidade institucional de transformar crescimento em vantagem competitiva permanente.ConclusãoO verdadeiro obstáculo ao crescimento das agências de publicidade não reside apenas na concorrência do mercado digital, mas na ausência de estratégia organizacional integrada. A combinação entre governança corporativa, contratos sólidos, conformidade regulatória, gestão baseada em evidências e compreensão dos fatores comportamentais fortalece a capacidade de decisão e reduz vulnerabilidades. Para administradores e gestores, a rentabilidade sustentável resulta da integração entre Direito, Administração e Economia Comportamental, convertendo crescimento em eficiência institucional e vantagem competitiva duradoura.

Agências de Publicidade: Por que 90% não conseguem crescer? Os erros estratégicos que estão destruindo a rentabilidade no marketing digital

&nbsp;Para ele, IA não substitui bons profissionais, mas redefine o mercado e ameaça os despreparados.Especialista e empreendedor em tecnologia, Fábio Akita aponta surgimento de nova profissão: o orquestrador de agentes de IA (Foto: Reprodução/Internet)Esta é uma pergunta recorrente nas conversas, no trabalho, em casa, nos estudos, com os amigos: a inteligência artificial (IA) ameaça o futuro de profissões? Quais? E, quando o mercado de trabalho em questão é o da tecnologia, estaríamos diante de um paradoxo: o avanço tecnológico substituindo justamente o profissional que desenvolve essas tecnologias?Para um dos principais especialistas no assunto no Brasil, o programador Fábio Akita, com décadas de experiência em computação, cofundador e membro do conselho consultivo da Codeminer42, boutique brasileira de desenvolvimento de softwares, a resposta é não. Não, a IA não está e nem vai substituir profissionais.O que não significa que esses estão em uma zona de conforto, imunes aos impactos trazidos pela inteligência artificial. Pelo contrário. Os profissionais em geral - os bons, ressalva Akita - não serão trocados pela máquina, desde que, para isso, preparem-se para novas realidades de suas profissões. Dentre elas, saber lidar com os agentes de IA, sistemas de software baseados em inteligência artificial capazes de executar tarefas, interpretar informações e automatizar processos de forma autônoma.&nbsp;MOMENTO É DE USABILIDADEO especialista avalia que, passado um boom inicial da IA, após a estreia do ChatGPT em novembro de 2022, o setor de inteligência artificial vive agora uma nova fase, menos focada em lançamentos de novos modelos de linguagem (as famosas LLMs) e mais no aprimoramento da aplicação prática. É dizer: em vez de sucessivas novas versões dos modelos, a prioridade está em apresentar mais funcionalidades, precisão e usabilidade das versões já disponíveis.“Nesse novo cenário, profissionais passam a atuar como ‘orquestradores de agentes de IA’, uma função estratégica, responsável por coordenar múltiplos sistemas inteligentes na resolução de problemas com eficiência. Na prática, isso significa projetar e integrar fluxos entre diferentes plataformas de IA, utilizando processos estruturados para executar, em poucas horas, tarefas que antes exigiam dias e equipes inteiras”, avalia Akita.O que será eliminado, portanto, são as tarefas operacionais e repetitivas. Profissionais que insistirem em se manter nesse nicho, não se preparando para a nova realidade, esses, sim, estarão fadados a perder lugar para a IA e seus agentes, adverte o especialista.Akita explica: “Os empregos mais vulneráveis são aqueles baseados em tarefas repetitivas, previsíveis e de baixa complexidade. Funções operacionais, que antes exigiam tempo e esforço humano, agora podem ser executadas com maior rapidez por sistemas inteligentes. Na verdade, a IA funciona mais como um amplificador de competências do que como um substituto direto de talentos”.Na prática, significa o seguinte: o papel do profissional deixa de se vincular a tarefas operacionais. “Se o profissional já é bom, consegue usar a IA para eliminar o trabalho repetitivo e focar no que realmente importa, que é atuar em níveis mais estratégicos”, pontua Akita.Nesse contexto, a capacitação continuada se apresenta, então, como indispensável. “Não há espaço para estagnação. Profissionais continuarão relevantes, desde que evoluam junto com a tecnologia. O domínio de fundamentos, aliado ao uso inteligente da IA, será o diferencial competitivo”, sublinha o especialista.Um dos primeiros grupos a sentir os impactos da inteligência artificial sobre a forma de trabalhar foi justamente o de profissionais de tecnologia - razão pela qual a própria Codeminer42 tem adaptado sua atuação. A empresa oferece formação e aprimoramento contínuos a engenheiros de software para um mercado em que a IA já faz parte da rotina de trabalho.&nbsp;“A capacitação de profissionais tem sido fundamental para o crescimento sustentável da empresa e para a manutenção da excelência na entrega. Por isso, temos diversas iniciativas e programas internos para garantir que o time esteja sempre à frente nessa nova era”, afirma Carlos Lopes, sócio e diretor de novos negócios da Codeminer42, empresa fundada em 2011 e que conta com um time de desenvolvedores alocados em projetos no Brasil e no exterior, principalmente nos Estados Unidos.A adoção da IA já é um caminho sem volta. Segundo o AI Index Report 2026, da Universidade de Stanford, a inteligência artificial generativa alcançou 53% de adoção populacional em apenas três anos, enquanto a adoção corporativa chegou a 88%. Os ganhos de produtividade com IA segundo o estudo variam de 14% a 26% em áreas como atendimento ao cliente e programação.&nbsp;&nbsp;&nbsp;&nbsp;

Consórcios de exportação como estratégia de entrada no comércio internacional

Mirela Sousa

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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