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Após mais de dois anos sem aparecer no Administradores.com, volto a publicar iniciando com uma pequena história sobre renovação, após passar por momentos que me fizeram repensar a forma como levava a vida.
Uma vez que estamos numa vida extremamente corrida e cada vez mais competitiva, na qual as pessoas necessitam de se adaptar às mudanças, às vezes muito drásticas, que a vida nos proporciona, esta história &#8211; que muitos dizem ser verdade e outros não &#8211; nos reforça como podemos analisar e buscar alternativas de reverter as situações muitas vezes dadas como irreversíveis:
&#8220;A águia é a ave que possui maior longevidade da espécie. Chega a viver setenta anos. 
Mas para chegar a essa idade, aos quarenta anos ela tem que tomar uma séria e difícil decisão. Aos quarenta ela está com as unhas compridas e flexíveis, não consegue mais agarrar suas presas das quais se alimenta. O bico alongado e pontiagudo se curva. Apontando contra o peito estão as asas, envelhecidas e pesadas em função da grossura das penas, e voar já é tão difícil!
Então a águia só tem duas alternativas: Morrer, ou enfrentar um dolorido processo de renovação que irá durar cento e cinquenta dias.
Esse processo consiste em voar para o alto de uma montanha e se recolher em um ninho próximo a um paredão onde ela não necessite voar. Então, após encontrar esse lugar, a águia começa a bater com o bico em uma parede até conseguir arrancá-lo.
Após arrancá-lo, espera nascer um novo bico, com o qual vai depois arrancar suas unhas. Quando as novas unhas começam a nascer, ela passa a arrancar as velhas penas. E só cinco meses depois sai o formoso vôo de renovação e para viver então mais trinta anos.
Em nossa vida, muitas vezes, temos de nos resguardar por algum tempo e começar um processo de renovação. Para que continuemos a voar um vôo de vitória, devemos nos desprender de lembranças, costumes, velhos hábitos que nos causam dor.
Somente livres do peso do passado, poderemos aproveitar o resultado valioso que a renovação sempre nos traz.
Autor: desconhecido&#8221;

A história da águia: uma bela lição para que possamos avaliar nossas vidas e carreiras

Esta história - que muitos dizem ser verdade e outros não - nos reforça como podemos analisar e buscar alternativas de reverter as situações muitas vezes dadas como irreversíveis

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A gestão estratégica da qualidade é uma abordagem que usa a melhoria como arma estratégica para o fortalecimento da competitividade e rentabilidade da empresa.
Segundo Paladini (2009) a gestão estratégica da qualidade requer que os objetivos e metas sejam orientados para os objetivos estratégicos do negócio. Requer também uma abordagem sistêmica, com valores e princípios, liderança inovadora, satisfação dos clientes e desenvolvimento organizacional, além da melhoria contínua de seus processos, produtos, serviços e relacionamentos.
O objetivo da gestão estratégica da qualidade é remover gargalos nos processos e atividades que não agregam valor para o cliente, de modo a possibilitar a execução das atividades com perfeição. (CARPINETTI, 2010)
Carpinetti (2010) ainda explora que a gestão estratégica da qualidade adota uma abordagem evolutiva da melhoria contínua e incorpora as contribuições de diversas técnicas combinadas de acordo com as necessidades, cultura e maturidade gerencial da organização.
Neste âmbito pode-se utilizar as certificações da qualidade na gestão estratégica da qualidade.
A certificação da qualidade além de aumentar a satisfação e a confiança dos clientes, reduzir custos internos, aumentar a produtividade, melhorar a imagem e os processos continuamente, possibilita fácil acesso à novos mercados. Esta certificação permite avaliar as conformidades determinadas pela organização através de processos internos, garantindo ao cliente um produto ou serviço concebido conforme padrões, procedimentos e normas. As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma mentalidade positiva de mudança. (CARPINETTI, 2010)
Gomes e Morgado (2012, p. 98) definem que a certificação da qualidade “é um instrumento que demonstra evidências de que a organização cumpre com os requisitos previstos no sistema de garantia de qualidade de produtos ou serviços”.
Inclusive discorrem que para que a organização seja certificada, é necessário que a mesma seja certificada por órgão acreditador baseada na norma ISO 9001, que por sua vez tem o objetivo normatizar os produtos e serviços visando à melhoria continua. (GOMES E MORGADO, 2012, p. 98)
A certificação de um sistema da qualidade ISO 9001 é um processo de avaliação pelo qual uma empresa certificadora avalia o sistema da qualidade de uma empresa interessada em obter um certificado de qualidade. A motivação é atestar que o sistema de gestão da qualidade da empresa condiz com o modelo de sistema de gestão da qualidade estabelecido pela ISO 9001. Ou seja, o sistema de gestão da qualidade da empresa contempla todos os requisitos estabelecidos pela norma. O objetivo, portanto, é atestar que a empresa implementa as atividades de gestão da qualidade tidas como necessárias para atender os requisitos do cliente. (CARPINETTI, 2010, p. 24-25).
As atividades de certificação podem envolver: análise de documentação, auditorias/inspeções na organização, coleta e ensaios de produtos, no mercado e/ou na fábrica, com o objetivo de avaliar a conformidade e sua manutenção. Não se pode pensar na certificação como uma ação isolada e pontual, mas sim como um processo que se inicia com a conscientização da necessidade da qualidade para a manutenção da competitividade e consequente permanência no mercado, passando pela utilização de normas técnicas e pela difusão do conceito de qualidade por todos os setores da organização, abrangendo seus aspectos operacionais internos e o relacionamento com a sociedade e o ambiente. (CARPINETTI, 2010)
Uma organização que se propõe a uma gestão voltada para a qualidade tem consciência de que a sua trajetória deve ser reavaliada. As mesmas precisam por em prática atividades que visam estabelecer e manter um ambiente no qual as pessoas, trabalhando em equipe, consigam um desempenho eficaz na busca das metas e missões da organização. (CARPINETTI, 2010)
De fato, a complexidade de operações e análises individuais de elementos que afetam a qualidade, são situações conflitantes com a maioria dos objetos usuais dos programas da qualidade que se tem procurado adotar. (MACEDO-SOARES, 1996)
Desta forma, devem-se considerar pelo menos oito parâmetros para avaliar a qualidade: (PALADINI, 2002; CAMPOS, 2004).
a) Facilidade de operação dos mecanismos de avaliação;
b) Inserção da avaliação de características de processo ou de produto em um modelo abrangente de avaliação que envolva toda a organização;
c) Avaliação baseada em mecanismos mensuráveis;
d) Avaliação continua;
e) Avaliação enfatizada na análise de causas e efeitos;
f) Avaliação baseada em informações representativas;
g) Utilização de mecanismos de medição eficientes;
h) Desenvolver processo de medição direcionado aos consumidores e clientes, objetivos da empresa, processos internos e mão de obra.
Para Paladini (2002), a avaliação da qualidade, inicialmente, baseia-se em quatro elementos básicos, com base nos consumidores e clientes, nos objetivos, na mão de obra, e nos processos, cada um com suas respectivas características, conforme tabela 1:
Tabela 1 - Elementos para avaliação da qualidade
<div>
<table><tbody><tr><td>
Consumidores e Clientes
</td>
<td>
Visa determinar o nível de satisfação do consumidor, por acompanhamento do perfil e tendências do cliente para ajuste do produto de acordo com as expectativas do consumidor.
</td>
</tr><tr><td>
Objetivos
</td>
<td>
Característica basicamente estratégica, interagindo sinergicamente dentro da organização, possui procedimentos que causam fortes impactos na organização.
</td>
</tr><tr><td>
Mão de obra
</td>
<td>
Avalia os recursos investidos em formação, qualificação, estrutura adequada do ambiente. Consideram competências, motivações, aceitação e adesão aos objetivos da organização.
</td>
</tr><tr><td>
Processos
</td>
<td>
Medições diretas de desempenho dispondo de estratégias e ferramentas para tal. Foi para o processo que as primeiras ferramentas da qualidade foram desenvolvidas. Foca na eliminação de perdas, otimização do processo e inserção do mesmo nos objetivos globais da empresa.
</td>
</tr></tbody></table></div>
Fonte: Adaptado de Paladini (2002)
Para Garvin (apud QUEIROZ, 1999, p. 62) “o cliente é a característica importante na avaliação da qualidade, uma vez que o mesmo é quem decide pela aquisição dos produtos / serviços finais, devendo ser atendido prontamente”.
 
 
REFERÊNCIAS
PALADINI, Edson P. Avaliação estratégia da qualidade. São Paulo: Editora Atlas, 2002.
______. Gestão estratégica da qualidade: princípios, métodos e processos. 2ª edição. São Paulo: Atlas, 2009.
CARPINETTI, Luiz Cesar Ribeiro. Gestão da qualidade: conceitos e técnicas. São Paulo: Atlas, 2010.
GOMES, Eugênio Maria; MORGADO, Almir. Compêndio de Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. Disponível em: http://books.google.com.br/books?id=Xr626RCcshAC&amp;printsec=frontcover&amp;dq=Comp%C3%AAndio+de+Administra%C3%A7%C3%A3o&amp;hl=pt-BR&amp;sa=X&amp;ei=IvuKUb3gIIai9QSijIGIAQ&amp;ved=0CDMQ6AEwAA. Acesso: em 08 mai. 2013.
MACEDO-SOARES, T. Diana de; LUCAS, Débora C. Práticas gerenciais de qualidade das empresas líderes no Brasil. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996.
CAMPOS, Vicente F. TQC: Controle da qualidade total (no estilo japonês). 2ª edição. Belo Horizonte: Editora INDG, 2004.
QUEIROZ, Evodio Kaltenecker Retto. Qualidade segundo Garvin. São Paulo: Annablume, 1995. Disponível em: http://books.google.com.br/books?id=OKZ9p3zukvgC&amp;printsec=frontcover&amp;dq=Qualidade+segundo+Garvin&amp;hl=pt-BR&amp;sa=X&amp;ei=C_yKUcfcDJCe9QSplYCoBA&amp;ved=0CDAQ6AEwAA. Acesso em 02 mai. 2013

Gestão Estratégica da Qualidade

Muitas empresas se autointitulam “empresas que possuem
políticas e valores voltados para a Qualidade”. Porém, ao verificar estas
empresas, é possível observar que a liderança das em muitas delas não dá a
devida importância para tal. 

Quando se olha para a pirâmide organizacional e se vê que o
alto da mesma não percebe a qualidade como premissa para estabelecer e
implantar conceitos e valores que sejam enraizados, é fácil perceber que o
fracasso será inevitável.

A Qualidade deve ser defendida no alto da pirâmide e
enraizada em sua base, pois é na base que encontra o “operacional” da empresa,
onde se constroi um sólido alicerce para que a base da pirâmide se estabeleça e
se firme. Quando a liderança da organização não está envolvida neste processo,
a base da pirâmide desmorona, trazendo ao chão todos os níveis da empresa.

Quando não há uma base sólida, a qualidade dos processos não
pode ser suportada, causando impactos nos resultados operacionais e
estratégicos da organização.

O papel da liderança é defender, incentivar e criar subsídios
para que a Qualidade seja estabelecida em todos os níveis da organização. E não
somente, em ações em que a liderança desce do alto da pirâmide apenas para
participar das chamadas “Semana da Qualidade”.

Desta forma, será possível estabelecer uma empresa voltada
para a qualidade, onde todos os processos executados são fundamentados em
conceitos e valores voltados para a Qualidade, pois um produto / serviço de
qualidade é consequência de processos confiáveis e que agreguem valor.

Por fim, a liderança é o primeiro nível em que a Qualidade
deve estar enraizada, assim, os demais níveis se sentirão suportados, criando
um ambiente favorável e propício para estabelecer altos padrões de qualidade.

A qualidade deve vir do alto da pirâmide

Mas aqueles que comparavam os salários se diziam menos contentes, principalmente os que olhavam os salários de amigos e familiares ao invés dos de seus colegas.
 
O estudo, publicado na revista acadêmica Economic Journal, diz que os mais pobres são os mais afetados.
 
Satisfação
 
Os pesquisadores usaram dados de uma pesquisa que entrevistou 19 mil pessoas em 24 países da Europa.
 
As repostas mostraram que quanto mais importância as pessoas davam a comparações de salários, mais baixo elas se consideravam em relação a níveis de satisfação com a vida e de padrão de vida, além de se sentirem mais deprimidas.
 
A pesquisa não identificou diferenças entre homens e mulheres em relação a quanto eles comparam seus rendimentos com os de outras pessoas.
 
A limitação das comparações de salários com os colegas de trabalho parece ser menos nociva. Segundo o estudo, a comparação com amigos pode gerar até duas vezes mais infelicidade que a comparação com colegas.
 
Segundo os pesquisadores, a comparação do salário com os de colegas de trabalho pode ajudar a impulsionar os sentimentos sobre as perspectivas de renda futura.
 
"Olhar constantemente para os outros parece tornar o mundo um lugar menos feliz e mais desigual", concluíram os autores do estudo.
 
Pobres
 
A pesquisa descobriu ainda que as pessoas de países mais pobres comparam mais seus salários do que as pessoas nos países mais ricos e, dentro dos países, as pessoas mais pobres comparam mais os salários do que as pessoas mais ricas.
 
"Eu achava que as pessoas ricas comparassem mais, porque quando você está no fundo da escala o que realmente importa é conseguir o mínimo necessário, mas não foi isso o que vimos", disse o coordenador da pesquisa, Andrew Clark.
Para o professor Cary Cooper, especialista em psicologia organizacional e saúde na Universidade de Lancaster, o tipo de pessoa que se compara constantemente com outros pode sofrer de insegurança.
 
"A comparação com colegas de trabalho é justa, mas com amigos de escola que tiveram as mesmas oportunidades, você pode pensar: 'Eles se deram muito
melhor, então eu devo ser menos competente'", diz Cooper.
 
"Eu aconselharia as pessoas a não se compararem e a serem felizes com o que elas são e com a situação em que elas estão – e lembrar que aquelas pessoas com quem você está se comparando podem não estar mais satisfeitas", afirma.
 
Fonte: Emma Wilkinson - BBC News 30 de maio, 2010 - 12:07 (Brasília) 15:07 GMT

Comparar o salário com amigos e familiares pode trazer infelicidade, diz pesquisa

O caso Fast Tennis e o que ele nos ensina sobre estratégia, visão e maturidade empresarial



Se tem uma coisa que o tempo me ensinou na proteção de marcas é que os empresários mais preparados não são necessariamente os que mais investem em marketing, nem os que vendem mais rápido. São os que planejam com consciência — e marcam seu nome com cuidado.



Outro dia, participei do episódio do podcast Empreendedores com o Lucas André, fundador da Fast Tennis, e foi incrível. Dá gosto de ouvir ele falar sobre seu foco no cliente e sobre o propósito da sua empresa. Mas o que me chamou a atenção não foi só o modelo de negócio: foi a estratégia com que ele tratou sua marca desde o início.



Ele contou que, no momento de registrar a marca “Fast Tennis”, havia o risco de indeferimento pelo caráter genérico do nome — afinal, “Fast” e “Tennis” são palavras comuns no idioma inglês usadas no contexto da atividade da empresa.&nbsp;



E o que ele fez? Preparou um plano B. Sim: enquanto buscava o registro principal, já tinha um nome alternativo viável escolhido — protegendo a operação caso o primeiro pedido fosse negado.



E eu, como advogada especializada em marcas, pensei: “Isso é muita maturidade estratégica.”



<h2 class="wp-block-heading">Registrar a marca faz parte da estratégia — não é apenas formalidade</h2>



Vejo muitos negócios construindo reputação e identidade visual primeiro — e só depois decolando para o registro. Quando descobrem que podem ter problemas de indisponibilidade, a marca já está na boca do público — mas sem segurança jurídica.



E se o registro for indeferido? E se houver conflito com marcas pré-existentes? E se, ainda pior, o empreendedor tiver que lidar com franqueados ou distribuidores que investiram na marca?



<h2 class="wp-block-heading">Os riscos de não se antecipar à proteção</h2>



Uma marca indeferida não significa apenas que o registro não foi concedido. Significa que o INPI identificou conflito ou falta de distintividade — e, usando essa marca, o negócio arrisca:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ações por infração de marca registrada por terceiros ou por concorrência desleal;</li>



<li>Indenizações por quebra de contrato para franqueados;</li>



<li>Perda de valor da empresa;</li>



<li>Comprometimento da segurança dos franqueados ou parceiros.</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O que o empreendedor deve fazer quando há uma possível recusa?</h2>



Se você enfrentar um risco de indeferimento — ou se já recebeu um parecer negativo — lembre-se destas etapas:



<ol class="wp-block-list">
<li>Não espere que seja tarde demais. Avalie o motivo do indeferimento com um especialista em Propriedade Industrial.</li>



<li>Avalie a possibilidade de recurso. Muitos indeferimentos podem ser revertidos com argumentos técnicos ou complementação documental.</li>



<li>Tenha um plano B. Como Lucas fez, pense e proteja um nome alternativo viável desde o início.</li>



<li>Revisite sua comunicação. Pequenos ajustes no uso da marca podem tornar o registro possível.</li>



<li>Proteja a transição. Se precisar mudar o nome da marca, planeje a mudança com foco em clientes, franqueados e imagem de marca.</li>
</ol>



<h2 class="wp-block-heading">Conclusão: marca não é só um nome — é estratégia, proteção e futuro</h2>



O que Lucas fez com a Fast Tennis foi mais do que registrar uma marca. Ele garantiu que sua expansão — e a confiança dos parceiros — continuasse segura, mesmo diante de uma eventual negativa (que não aconteceu). Isso é proteção estratégica.



E essa é a mensagem que quero deixar aqui: Registrar uma marca não é burocracia. É parte fundamental do planejamento estratégico da empresa. E empreendedores que entendem isso — como o Lucas — constroem negócios que não apenas crescem, mas resistem ao imprevisto.



Nos vemos na próxima.

Marca registrada não é detalhe. É parte do plano

Entenda por que 90% das empresas mundiais fracassam na execução estratégica (e como IA + foco podem salvar as outras 10%)



Vamos começar com uma verdade devastadora: The Economist Intelligence Unit descobriu que 90% das organizações mundiais NÃO atingem todos os seus objetivos estratégicos. E os próprios criadores do Balanced Scorecard, Kaplan &amp; Norton, admitem que 73% dos executivos têm desempenho ruim na execução.



Apenas 27% das empresas globais conseguem executar estratégia. O resto? São incompetentes estratégicas. E o Brasil não é exceção - somos parte desse fracasso coletivo.



Mas aqui está a oportunidade: as empresas que melhor definirem seu foco E usarem IA de forma inteligente vão dominar os próximos 10 anos. O problema é que quase ninguém está fazendo nem uma coisa nem outra direito.



<h2 class="wp-block-heading">O Teatro Global do Planejamento Estratégico</h2>



Se até The Economist documenta esse fracasso, o problema é sistêmico. Estratégia virou teatro: um festival de planilhas infinitas, slides coloridos e listas intermináveis de "tudo que é importante fazer".



O problema é óbvio: é impossível planejar tudo.



Empresas criam documentos estratégicos com centenas de prioridades, dezenas de objetivos e milhares de ações. O resultado? Paralisia total. Quando tudo é prioridade, nada é prioridade.



<h2 class="wp-block-heading">A Matemática Cruel da Estratégia</h2>



A matemática é brutal: se você tem 50 iniciativas estratégicas, vai executar zero. Se tem 20 objetivos, não vai atingir nenhum. Se tem 100 páginas de planejamento, ninguém vai ler.



Se você tem 10 prioridades, não tem nenhuma. Se seu plano estratégico tem 200 páginas, ninguém vai ler. Se precisa de 3 horas para explicar sua estratégia, ela não existe.



<h2 class="wp-block-heading">A Armadilha da Complexidade</h2>



Aqui está o grande erro brasileiro: CEOs e diretores acreditam que quanto mais robusto, mais folhas, mais arquivos, mais credível é a estratégia.



É exatamente o contrário.



Quanto mais complexo o plano, menor a chance de execução. Quanto mais páginas, menor a compreensão. Quanto menor a compreensão, zero execução.



A estratégia mais poderosa é a mais simples. Google tem poucas norteadores por trimestre. Apple foca em poucos produtos. Amazon obseca por poucas métricas fundamentais.



Eles não fazem isso por acaso - fazem porque simplicidade gera execução.



<h2 class="wp-block-heading">A Falsa Sensação de Progresso: A Armadilha dos Checkmarks</h2>



Aqui está um dos problemas mais devastadores que aprendi com uma das referências do Google em OKR: a falsa sensação de progresso através de atividades cumpridas.



No Brasil, isso é epidêmico: listas intermináveis de tarefas, cobrança sobre atividades executadas, checkmarks que geram sensação de dever cumprido.



O problema? Não é o número de atividades feitas que importa - são as atividades certas que impactam os resultados.



Você pode fazer 50 atividades por semana e não mover o ponteiro. Ou pode fazer 3 atividades certas e transformar o negócio.



A questão não é quantidade - é impacto. Estar fazendo atividades que mexam no número que precisa, não atividades que alimentem a ilusão de produtividade.



<h2 class="wp-block-heading">O Excesso de Reuniões: O Sintoma da Estratégia Quebrada</h2>



Segundo ponto polêmico: quando uma empresa tem excesso de reuniões, isso é prova de direcionamento ruim.



Se você tem um alvo claro - principalmente usando OKR bem implementado - as pessoas sabem exatamente o que fazer. Precisam de menos reuniões, não mais.



A lógica é simples:



<ul class="wp-block-list">
<li>Direcionamento claro = pessoas autônomas</li>



<li>Prioridades óbvias = menos alinhamentos</li>



<li>Foco definido = execução rápida</li>
</ul>



O excesso de reuniões vem de planejamentos complexos demais e número exagerado de prioridades. Quando ninguém sabe o que realmente importa, todo mundo precisa se reunir para descobrir.



Empresas eficazes fazem o contrário: reuniões rápidas para solicitar ajuda específica, combinar execução pontual, resolver bloqueios. Não para fazer reuniões que geram outras reuniões.



<h2 class="wp-block-heading">O Cachorro Correndo Atrás do Próprio Rabo: A Armadilha da Performance Isolada</h2>



Terceiro ponto polêmico: programas de performance são importantes - mas sozinhos são menos do que poderiam ser.



Performance é como o painel do carro: essencial para saber se está tudo bem e dar um ritmo para andar, mas não para fazer acelerar.



O problema acontece quando programas de performance não estão alinhados com OKR. Aí vira um cachorro correndo atrás do próprio rabo:



<ul class="wp-block-list">
<li>Cada semana o foco muda para o número que está mal</li>



<li>Pessoas usam memória de curto prazo: repetem o que deu certo na semana passada</li>



<li>Nível superficial: correm atrás do sintoma, não da causa</li>



<li>Pouca evolução: mantêm o time no mesmo patamar</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">A Diferença Entre Manter e Evoluir</h2>



Performance sozinha = manter o nível atual Performance + OKR = elevar para o próximo patamar



Quando você tem OKR junto:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pessoas têm 3 meses (ciclo do OKR) para evoluir algo estrutural</li>



<li>Selecionam bem aquilo que precisa mais evoluir</li>



<li>Usam performance como controle, não como direcionamento</li>



<li>Provocam salto no time, não apenas manutenção</li>
</ul>



A diferença é brutal: performance te mantém vivo e caminhando, OKR te impulsiona.



<h2 class="wp-block-heading">O Fake Uso da IA: A Grande Mentira Corporativa</h2>



Aqui está outro problema devastador: quase todo CEO e diretor afirma que usa IA. Menos de 5% realmente usa com qualidade.



A realidade é constrangedora:



<ul class="wp-block-list">
<li>Têm um ChatGPT com contextos genéricos</li>



<li>Fazem perguntas básicas e superficiais</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de contexto</li>



<li>Zero conhecimento de engenharia de prompts</li>



<li>Zero metodologia de interação eficiente</li>
</ul>



O resultado? Respostas inadequadas que não agregam valor estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">A Oportunidade Perdida da IA Estratégica</h2>



Enquanto a maioria brinca de usar IA, as empresas inteligentes estão usando IA para ter visão estratégica superior:



<ul class="wp-block-list">
<li>Melhor análise de cenários complexos</li>



<li>Mais criatividade na escolha de oportunidades</li>



<li>Visão mais clara das situações em tempo real</li>



<li>Potencialização da capacidade dos diretores</li>
</ul>



A diferença é gritante: quem usa IA de verdade tem vantagem competitiva brutal. Quem finge que usa fica para trás.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o OKR é a Resposta (Mas o Brasil Está Fazendo Errado)</h2>



O OKR resolve o problema fundamental: é uma ferramenta de foco, não de performance.



OKR existe para dizer "NÃO". Para matar oportunidades. Para forçar escolhas difíceis. Para garantir que o mais importante seja feito, não tudo.



Mas aqui está o problema: o Brasil é um dos piores países em implementação de OKR.



<h2 class="wp-block-heading">O Erro Brasileiro no OKR</h2>



No Brasil, OKR virou uma "forma especial de escrever performance". Empresas pegam suas 50 metas tradicionais e reescrevem no formato "Objetivo + Key Results".



Isso não é OKR. É maquiagem em porco.



OKR não é ferramenta de performance - é ferramenta de eliminação. É para cortar 90% das possibilidades e focar nos 10% que realmente movem o ponteiro.



Empresas trilionárias fazem isso: escolhem poucas apostas e executam com excelência. Empresas brasileiras fazem o contrário: tentam fazer tudo e executam nada.



<h2 class="wp-block-heading">O Foco nas Alavancas, Não nos Números</h2>



Outro erro fatal dos planejamentos atuais: obsessão com o atingimento do número, zero foco na alavanca que gera o número.



Exemplo prático:



<ul class="wp-block-list">
<li>Planejamento tradicional: "Aumentar receita em 30%"</li>



<li>OKR bem feito: "Dobrar taxa de conversão do funil de vendas"</li>
</ul>



A diferença? O primeiro é um desejo. O segundo é uma alavanca específica que, se movida, gera o resultado.



OKR ataca exatamente isso: identifica as poucas alavancas que, se movidas, geram o máximo impacto. Não é sobre ter mais metas - é sobre ter as metas certas.



<h2 class="wp-block-heading">A Fórmula Vencedora: Foco + IA + Performance Inteligente</h2>



A conclusão é inevitável: as empresas que vão dominar os próximos anos são aquelas que combinam:



1. Foco estratégico real (via OKR bem implementado)



<ul class="wp-block-list">
<li>Visão clara do que os times precisam buscar</li>



<li>Cada time com um objetivo por trimestre que deixa visível a direção e não frase inspiradora qualquer</li>



<li>Resultados claros que provam que aquele objetivo foi atingido</li>



<li>Foco nas alavancas, não nos números</li>



<li>Disciplina para dizer "NÃO" a 90% das oportunidades</li>
</ul>



2. IA estratégica de verdade (não fake uso)



<ul class="wp-block-list">
<li>Engenharia de contexto profissional</li>



<li>Engenharia de prompts eficiente</li>



<li>Metodologia de interação estruturada</li>



<li>Potencialização da visão dos líderes</li>
</ul>



3. Performance como controle, não direcionamento



<ul class="wp-block-list">
<li>Performance + OKR = evolução do time</li>



<li>Performance sozinha = cachorro correndo atrás do rabo</li>



<li>3 meses para evoluir estruturalmente, não correr atrás de número</li>
</ul>



<h2 class="wp-block-heading">O Momento da Verdade</h2>



O Brasil tem mercado, talento e oportunidades infinitas. O que nos mata é falta de foco estratégico, uso superficial da IA e confundir performance com evolução.



Pare de criar listas intermináveis de atividades. Pare de marcar reuniões para descobrir o que fazer. Pare de fingir que usa IA. Pare de correr atrás de números sem evoluir capacidades.



Comece a fazer estratégia de verdade: foco laser + IA inteligente + performance como controle.



Porque no final das contas, The Economist já provou: apenas 10% das empresas executam estratégia. A diferença entre elas e os outros 90%?



A pergunta final de tirar o sono: Sua equipe está correndo atrás de 50 metas inúteis enquanto você finge que usa IA no ChatGPT. Sério: você está construindo uma empresa ou um teatro corporativo caro?



Nessa perspectiva anuncio oficialmente o lançamento da minha nova coluna no Administradores que vai trazer C-levels e personalidades diferenciadas para dissecarmos como fazer estratégia de verdade e usar a IA, bem vindos.

Como o “teatro corporativo” pode estar matando sua empresa?

Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira



Trabalho há anos com logística e posso dizer com segurança: o setor supermercadista é um dos mais desafiadores para quem atua no transporte. Em 2025, esses desafios ganharam novas camadas. A pressão por agilidade, o aumento das exigências sanitárias e a necessidade de integração com tecnologias em tempo real se tornaram pontos inegociáveis.



Na Bora Transportes, temos clientes do setor que exigem precisão cirúrgica em prazos, rotas e condições de entrega. E isso não se resolve apenas com caminhões novos ou sistemas de rastreamento. É preciso compreender a lógica do varejo, da reposição contínua, da sazonalidade, e até dos gargalos das centrais de distribuição. Uma falha de comunicação ou atraso de poucas horas pode comprometer uma operação inteira.



<h2 class="wp-block-heading">Inovação, mas com inteligência operacional</h2>



Vejo muitas empresas falando em digitalização, IoT e IA. E sim, tudo isso é relevante — mas só faz sentido quando está acoplado a processos muito bem definidos. Na prática, o que garante performance em logística para o varejo é a inteligência operacional aliada a um time preparado e uma malha de transporte resiliente.



Adotar tecnologias sem uma gestão inteligente é como colocar um motor de Fórmula 1 num carro de passeio: pode ser potente, mas não vai funcionar.



<h3 class="wp-block-heading">A operação que ninguém vê, mas todo mundo depende</h3>



O consumidor não percebe o caminhão chegando ao centro de distribuição às 4 da manhã. Mas ele nota quando falta produto na gôndola. Essa é a lógica silenciosa da logística: se tudo der certo, ninguém percebe; se falhar, o impacto é imediato.



Por isso, em 2025, mais do que nunca, o setor supermercadista precisa de parceiros logísticos que sejam proativos, adaptáveis e — acima de tudo — confiáveis.

A história da águia: uma bela lição para que possamos avaliar nossas vidas e carreiras

Thiago Ferreira Lochini

Experiência e networking: a chave para grandes negócios, com Ricardo Natale | Café com ADM 460

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Thiago Ferreira Lochini

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