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Considerado por alguns como a bíblia da administração, e por outros como apenas &#8220;mais do mesmo&#8221;, o livro &#8220;Feitas para Durar&#8221; de Jim Collins e Jerry Porras, publicado originalmente em 1994, sempre provocou muita discussão.
Egos e ideologias à parte, é fato que o livro traz algumas boas idéias, varias das quais já incorporadas nas teorias de gestão atuais, mas que valem ser relembradas. Na minha opinião, são elas:

<ul>
<li>Não existe um conjunto &#8220;correto&#8221; de valores para ser uma empresa visionária. O crucial não é o conteúdo da ideologia que guia a empresa, mas sim o quanto ela acredita nela e a maneira como vive, respira e expressa com consistência em tudo aquilo que faz.</li>
<li>Empresas visionárias não são um ótimo lugar para se trabalhar. Aqueles que se ajustam com a ideologia central e padrões exigentes irão considerá-la um ótimo lugar. Ou a pessoa se dá bem ou é demitida, não há meio termo, é uma situação binária, quase uma religião.</li>
<li>As empresas visionárias tem tanta certeza daquilo que representam e das suas metas que simplesmente não tem espaço para pessoas com má vontade ou incapacidade de se encaixar nos seus padrões rígidos.Não devemos enxergar a empresa como um meio para os seus produtos, mas sim os seus produtos como um meio para a empresa. A maior criação de Bill Hewlett e Dave Packar não foram os produtos, mas sim a empresa HP e sua filosofia. Produtos e serviços, por mais visionários que sejam, tornam-se obsoletos; uma empresa não deve jamais se tornar obsoleta.</li>
<li>A lucratividade é uma condição indispensável para a sobrevivência, e um meio importante para atingir objetivos, mas não deve ser o objetivo em si.</li>
<li>Uma forma de descobrir a ideologia (valores centrais+objetivos) de sua empresa é fazer a seguinte pergunta: &#8220;Por que nós simplesmente não fechamos esta organização, pegamos o dinheiro e vendemos todos os bens?&#8221;. Tente obter uma resposta que seja válida hoje e por vários anos.</li>
<li>Não confundir ideologia com estratégia, cultura, operações ou política. Com o tempo a estratégia deve mudar, a cultura irá mudar, as operações podem mudar; a única coisa que não pode mudar é a ideologia. Isso se a empresa quiser ser uma visionária.</li>
<li>Intenções são uma coisa boa, mas é a transformação destas intenções em itens concretos que faz a diferença entre uma empresa visionária ou ficar querendo para sempre.</li>
<li>Uma empresa visionária nunca se pergunta &#8220;como estamos nos saindo&#8221; ou &#8220;como podemos acompanhar a concorrência?&#8221;. Elas se perguntam &#8220;como poderemos nos sair melhor amanhã do que nos saímos hoje?&#8221;. Isso é um estilo de vida, o desempenho excepcional não é uma meta, mas um subproduto de um ciclo interminável de auto-estimulo. Não há linha de chegada, nunca se consegue algo definitivo, não há um ponto em que elas sentem que podem relaxar e continuar progredindo sem esforço.</li>
<li>Para uma empresa ser e continuar sendo visionária ela precisa ter muita disciplina, trabalhar duro e ter uma aversão visceral por qualquer tendência para a satisfação consigo mesma.O conforto não é o objetivo de uma empresa visionária; de fato elas buscam criar o desconforto, anular a complacência e estimular mudanças e melhorias antes que o mundo as exija. Contentamento leva à complacência, que por sua vez leva à decadência.</li>
<li>Não existem práticas boas ou ruins, o que existem são práticas adequadas aos objetivos de uma empresa.</li>
<li>Ser uma empresa visionária depende de uma continuidade. A única maneira de fazer isso é através de um compromisso de longo prazo.</li>
</ul>

Feitas para durar - principais idéias do livro

Principais idéias e ensinamentos do clássico "Feitas para durar" (Jim Collins)

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Feitas para durar &#8211; principais idéias do livro

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Existe uma frase atribuída erroneamente a Einstein ( e também a Benjamin Franklin, Mark Twain, entre outros) que diz que a definição de loucura é fazer sempre as mesmas coisas e esperar resultados diferentes. Uma outra versão dessa mesma ideia diz que é impossível solucionar um problema utilizando-se da mesma mentalidade que o criou. Independente das palavras exatas ou de quem as disse, fato é que elas são verdadeiras. Uma das formas mais fáceis de diagnosticar a saúde mental de uma organização e de seus dirigentes é observar a forma como lidam com os problemas da empresa. Em uma organização saudável, com dirigentes mentalmente sãos, é de se esperar que os problemas sejam analisados e seja proposta uma solução adequada. Para um problema pontual, uma solução pontual; para um problema sistêmico, uma correção do sistema. Por outro lado, em uma organização insana, com dirigentes perturbados, não é isso que acontece. Todos os problemas são tratados de forma igual. Não importa se o problema é pontual ou sistêmico, não importa se ele já foi resolvido no passado ou se é inédito, se diz respeito a pessoas, a políticas, a processos, a tecnologia ou qualquer outra questão; tudo é tratado da mesma forma. Os dirigentes dessas organizações normalmente se valem de um repertório extremamente reduzido e ineficaz para tratar as situações que surgem no cotidiano da empresa. Observe atentamente e você perceberá que tudo é tratado sempre com os mesmos recursos: contratar ou demitir um funcionário, adotar ou abandonar uma tecnologia, transferir a culpa (para o cliente, para a equipe ou para o membro mais fraco da equipe) e a mais comum de todas, fazer uma reunião. O que caracteriza esse tipo de comportamento não é o remendo em si, mas sim o fato de ele ser sempre o mesmo, não surtir nenhum efeito sobre a causa do problema, e o que é pior, continuar sendo utilizado sem critério algum. Diagnosticada a insanidade da organização (ou de seus dirigentes) resta a você decidir o que fazer. Participar dessa loucura institucionalizada que é a empresa ou então abandonar a organização e buscar um ambiente mais sadio, afinal de contas, só mesmo sendo louco para trabalhar ali.

A definição de loucura organizacional

<img style="border:;margin:15px;float:right;" title="Comprometimentototalcomotrabalho" src="https://administradores-media-dev.s3.amazonaws.com/app/uploads/2022/01/27192938/eat-homer-simpson-sleep-the-simpsons-think-Favim.com-106511.jpg" alt="Comprometimentototalcomotrabalho" width="200" height="150" />Comprometimento e motivação estão entre os conceitos mais distorcidos e mal compreendidos do mundo dos negócios.
Diariamente encontramos <a title="Ogerentequesabiacontaraté dez" href="http://luiguimoterani.com.br/2012/06/19/o-gerente-que-sabia-contar-ate-dez/">gerentes</a> buscando formas, muitas vezes milagrosas, para motivar seus funcionários, ou então cobrando comprometimento, exortando-os para que sejam mais engajados com o trabalho, a organização, os clientes, as metas da empresa ou qualquer outra coisa na qual possam pensar.
O que esses gerentes não sabem, ou se esquecem, é que tanto a motivação quanto o comprometimento são de natureza intrínseca, ou seja, tem origem dentro do indivíduo, algo que não pode ser imposto ou obtido através de decreto ou exortação.
É virtualmente impossível conseguir que alguém comprometa-se com a organização através de súplicas ou ameaças. Seria o mesmo que esperar ser possível simplesmente ordenar, e conseguir, que alguém sinta-se feliz, triste, faminto, saciado, disposto ou cansado – é algo que parte do indivíduo e não de uma ordem exterior.
De uma forma geral as pessoas são naturalmente engajadas e motivadas, possuem curiosidade e um desejo de realização, mas acabam perdendo essa disposição natural, às vezes irreversivelmente, por estarem sendo constantemente cerceadas e reprimidas por gerentes incompetentes.
Já foi constatado através de pesquisas que o número de pessoas ativamente engajadas nas empresas diminui quase 50%, de 35% no primeiro ano de trabalho para apenas 15% após 5 anos, enquanto que o número de pessoas ativamente desengajadas - aquelas que estão literalmente “jogando contra” a organização – sofre um aumento de 100%, passando de 10% para 20% do quadro.
Uma das únicas maneiras de evitar que isso aconteça é simplesmente parar de tentar motivar artificialmente as pessoas e <a title="Éosistema, idiota!" href="http://luiguimoterani.com.br/2012/08/13/e-o-sistema-idiota/">dedicar-se a construir um contexto onde a motivação e o engajamento natural dos profissionais seja preservado e potencializado</a>. A organização precisa ser capaz de parar de destruir a motivação e o engajamento intrínseco das pessoas e começar a promover um ambiente onde essas características possam se desenvolver naturalmente. Dentre as coisas que a organização pode fazer para criar tal ambiente estão:
<ul><li><a title="Objetivos,feedbacke desempenho" href="http://luiguimoterani.com.br/2011/03/15/objetivos-feedback-e-desempenho/">Promover feedback, respeito e reconhecimento</a></li>
<li>Permitir que os profissionais possam desenvolver suas carreiras de acordo com suas habilidades</li>
<li>Promover um senso de missão, propósito, valores compartilhados e objetivo da organização</li>
<li>Garantir que existam recursos necessários - tempo, ferramentas, pessoal - para que todos possam fazer o trabalho da melhor maneira possível</li>
<li>Promover um relacionamento mais transparente e próximo entre os diversos níveis da organização</li>
</ul>
Se a organização não for capaz de fazer ao menos isso, fica a dica: ao invés de exortar os funcionários a comprometerem-se com a organização ou tentar motivá-los, simplesmente não faça nada. Como bem disse Oscar Wilde: “Fazer nada é a coisa mais difícil de se fazer no mundo. A mais difícil e a que demanda mais inteligência”

Comprometimento, motivação e outros mitos das organizações

Era uma vez um cavalo chamado Hans. Ele não era um cavalo normal, seu nome na verdade era "Clever Hans" (Hans, o inteligente) pois ele possuia uma habilidade única dentre seus colegas eqüinos: sabia realizar operações matemáticas e outras tarefas intelectuais que nenhum outro cavalo sequer sonharia ser capaz.
Um observador incauto diria que Hans, sendo tão inteligente e único, viria a ser um ótimo matemático. Talvez com um pouco de motivação, muita força de vontade e algumas oportunidades Hans poderia vir a disputar um lugar de destaque entre Arquimedes, Euclides e outros matemáticos notáveis.
O problema é que, como bem disse Samuel Johnson - "Um cavalo que sabe contar até dez é apenas um cavalo notável e não um matemático notável".
Toda essa história seria mera curiosidade se tal fenômeno fosse restrito aos eqüídeos, mas o problema é que ela diz respeito também às organizações.
Diariamente encontramos pessoas (auto-intituladas líderes, patrões, supervisores, chefes, diretores, gerentes, entre outros) sendo promovidas ou já ocupando posições de destaque nas organizações sem o mínimo de habilidade, e muitas vezes sem capacidade, para desempenharem suas funções corretamente. Essas pessoas, e também aquelas responsáveis por as terem contratadas ou promovidas, muitas vezes não passam de meros "cavalos notáveis" tentando se fazerem passar por "matemáticos notáveis".
Quando analisamos a situação à fundo percebemos que essas pessoas, assim como Hans, na verdade não sabem realmente o que estão fazendo, não são brilhantes, únicas, gênios ou prodígios, apenas possuem uma habilidade superficial, reagindo de forma artificial às situações, valendo-se de um repertório limitado de truques e artifícios para impressionar os demais e tendo seu desempenho analisado fora do contexto adequado.
Da mesma forma que Hans, e também seu dono von Osten, essas pessoas não aceitam que seu desempenho seja analisado de forma criteriosa, bem como não conseguem lidar com feedbacks negativos de modo adequado. Quando não conseguem solucionar um problema ou quando são confrontadas elas tendem a reagir negativamente, enfurecidas e ofendidas por terem sido desmascaradas**.
No caso de Hans, mesmo após o artíficio por trás da sua suposta inteligência ter sido descoberto e divulgado pelos cientistas, seu dono continuou exibindo o suposto cavalo prodígio em feiras por toda a Alemanha, atraindo sempre multidões de imbecis que continuavam a acreditar na sua farsa.
Infelizmente é isso que também ocorre nas organizações repletas de "cavalos notáveis".
Uma vez que uma pessoa sóbria, que não esteja fascinada pela inteligência do "cavalo", resolve estudar o que se passa e descobre, ou simplesmente insinua, que essa inteligência não passa de uma ilusão, ela é simplesmente desacreditada e passa a ser rechaçada pela tropa de idiotas. Se você trabalha em uma organização assim torça para que, pelos menos, o seu gerente (ou cavalo) saiba contar até dez.
*após muita pesquisa constatou-se que na verdade Hans não era mais inteligente que um cavalo normal. Suas habilidades na verdade estavam ligadas à "dicas" que seu dono emitia involuntariamente, tornando possível para o cavalo encontrar a resposta dos problemas. <a href="http://en.wikipedia.org/wiki/Clever_Hans">Veja o artigo completo da Wikipedia.</a>
** um dos cientistas designados para estudar a "inteligência" de Hans foi mordido mais de uma vez durante os testes em ocasiões onde o cavalo ficou enfurecido por não ter conseguido acertar a resposta. Não se sabe se o seu dono, von Osten, chegou a morder o cientista também.

O gerente que sabia contar até dez

Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas



A transformação digital deixou de ser uma tendência e se tornou um requisito básico de competitividade. Mesmo assim, grande parte das empresas tradicionais ainda opera processos críticos em planilhas, e-mails e controles manuais. Essa resistência não é apenas tecnológica. Ela é cultural. Organizações legadas carregam estruturas rígidas, medo de ruptura operacional e equipes acostumadas a rotinas que funcionaram durante décadas. Vender soluções SaaS para esse perfil de empresa exige estratégia, empatia e um entendimento profundo das barreiras que impedem a adoção do novo.



De acordo com a Gartner, aproximadamente 67% das empresas consideradas legadas afirmam que pretendem digitalizar processos, mas menos de 30% iniciaram de fato a migração para plataformas SaaS. A McKinsey reforça essa distância entre intenção e prática ao apontar que organizações tradicionais são até quatro vezes mais propensas a adiar investimentos em tecnologia quando não enxergam impacto imediato no resultado. Em outras palavras, o desafio não está na solução apresentada. Ele está na percepção de valor.



Para empresas que ainda dependem de planilhas, a tecnologia pode parecer um risco maior do que a ineficiência. Planilhas oferecem sensação de controle, mesmo quando geram retrabalho, erros e falta de rastreabilidade. Elas fazem parte da cultura. Por isso, a estratégia de venda não pode começar pelo software. Ela precisa começar pelo problema. Quando o diálogo foca no ganho de eficiência real, na redução de riscos, na velocidade de decisão e na previsibilidade operacional, a conversa deixa de ser sobre o produto e passa a ser sobre o futuro da empresa.



Um estudo da Deloitte mostra que líderes de empresas tradicionais respondem melhor quando conseguem visualizar resultados tangíveis em curto prazo. Reduções de custo, aceleração de fluxos e mitigação de erros operacionais são drivers decisivos. Em ambientes legados, o SaaS deve ser apresentado como uma ferramenta de segurança e controle ampliado, e não como uma ruptura disruptiva. Demonstrar que a tecnologia profissionaliza processos é mais efetivo do que argumentar que ela substitui métodos antigos.



Outro ponto crítico está na jornada de adoção. A Harvard Business Review destaca que 70% das transformações falham não por falta de tecnologia, mas por falta de gestão da mudança. Em empresas tradicionais, isso significa envolver pessoas desde o início. Mapeamento de dores, workshops práticos, ciclos de experimentação e pilotos controlados reduzem ansiedade e fortalecem confiança. A venda que ignora a cultura está condenada a enfrentar resistência. A venda que abraça a cultura abre caminho para a evolução.



A prova social também exerce papel determinante. Segundo a Forrester, empresas legadas avançam 50% mais rápido em adoção tecnológica quando têm acesso a cases de negócios semelhantes. Histórias de empresas do mesmo setor que conseguiram migrar de planilhas para plataformas SaaS funcionam como um espelho. Elas demonstram viabilidade, reduzem percepção de risco e reforçam que a transformação não é uma aposta isolada, mas um caminho testado e validado.



Outro aspecto fundamental é simplificar o início da jornada. Grandes empresas costumam acreditar que projetos de tecnologia exigem longas integrações e meses de implantação. Mostrar que soluções SaaS podem ser implementadas por etapas, com módulos independentes e retorno rápido, reduz barreiras psicológicas e acelera a decisão. A lógica do ganho incremental funciona melhor do que a promessa da transformação completa de uma só vez.



Vender tecnologia para empresas tradicionais é um exercício de paciência estratégica. É necessário construir confiança, educar o mercado, traduzir conceitos e mostrar que a inovação não ameaça pessoas nem rotinas, mas amplia a capacidade de execução. A transformação digital não se impõe. Ela se conquista. Ela nasce quando líderes conseguem enxergar que abandonar a planilha não significa perder controle. Significa ganhar visão.



Empresas que entendem isso descobrem que a tecnologia não é um fim. É um meio para operar com mais segurança, eficiência e inteligência. E é justamente nesse ponto que a solução SaaS deixa de ser apenas um software e se torna um pilar de competitividade e crescimento.



--



Carolina Cabral iniciou sua trajetória na Nimbi como estagiária e, com dedicação e visão estratégica, percorreu diferentes áreas até se tornar CEO, cargo que ocupa há quase quatro anos. Nesse período, liderou movimentos estratégicos como M&amp;As com Deloitte e BDO, fortaleceu a cultura organizacional, implantou práticas sólidas de governança e transformou a companhia em referência nacional em tecnologia para Procurement, conquistando reconhecimentos como GPTW e Lugar Incrível para Trabalhar. Hoje, é exemplo de liderança inspiradora e integra o clube Empreendedores, do portal Administradores, que conecta líderes em busca de impacto nos negócios.

Transformação digital nas empresas tradicionais: como vender tecnologia para quem ainda usa planilhas

Taiolor Morais, Diretor de operações da Youse, mostra como a visão transversal separa executivos medianos de transformadores



Taiolor Morais é Diretor de Operações e Tecnologia (COO/CIO) da Youse, plataforma de seguros digitais do grupo CAIXA e da seguradora francesa CNP Assurance. Com mais de 25 anos de experiência em tecnologia e inovação, liderou transformações digitais em empresas como Itaú Unibanco e RD (Raia Drogasil), além de ser coautor do livro “CIO &amp; CTO Estratégia e Arquitetura: abordagem executiva para adoção de tecnologia que viabiliza negócios”. Sua trajetória combina visão estratégica de negócios com execução tecnológica de alto impacto, posicionando-o como uma das vozes mais relevantes sobre decisões que realmente movem o ponteiro da receita.



<h2 class="wp-block-heading">A Cegueira Vertical: O Erro de R$ 10 Milhões Que Ninguém Vê</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde você vê os líderes errando mais nas decisões estratégicas?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Os líderes acabam olhando muito na vertical e pouco na transversal. Focam só em sua estrutura e deixam de ver como ela impacta nos outros. É perigoso essas decisões locais. Dependendo da cadeira que você está, é ainda mais preciso olhar 360. Muitas vezes basta mudar a perspectiva e você resolve algo que o outro precisava. O que acontece em alguns casos é que a decisão está nas mãos de uma pessoa muito técnica que acabou de assumir a gestão e ainda não tem a habilidade de ampliar sua visão.”



Este é o ponto cego mais caro das organizações modernas. Líderes promovidos por excelência técnica frequentemente otimizam suas áreas criando gargalos em outras. Um VP de Produto que acelera lançamentos sem considerar a capacidade de Operações. Um CFO que corta custos de TI comprometendo a experiência do cliente. Um CTO que implementa tecnologia de ponta sem treinar o time comercial. O resultado? Bônus individual, prejuízo sistêmico. Empresas como Google e Microsoft combatem isso com modelos de “Shared Goals” e incentivos cruzados entre áreas. A pergunta que todo C-Level deveria fazer antes de cada decisão: “Quem mais isso afeta e como posso criar valor para eles também?”



<h2 class="wp-block-heading">O Triângulo da Decisão Inteligente: Board, Resultados e Cliente</h2>



Pergunta:&nbsp;Como você garante que suas decisões não sejam apenas “bem-intencionadas”, mas que realmente gerem resultado?



Insight de Taiolor:&nbsp;“É importante ter em vista o que foi combinado com o acionista e o board. As decisões de time têm que nortear os resultados tangíveis: faturamento, despesas e satisfação de clientes. Todos esses elementos precisam passar por uma análise. Somado à isso, sob a perspectiva do cliente, é importante ter as reclamações e saídas em vista.”



Essa abordagem triangular é o que separa executivos que “fazem coisas” de executivos que “geram valor”. Enquanto a maioria dos líderes se perde em métricas ou projetos desconectados da estratégia do negócio, Morais estabelece um filtro claro: toda decisão precisa passar pelo crivo do alinhamento estratégico (board), impacto financeiro direto (faturamento/despesas) e validação de mercado (satisfação do cliente). O resultado? Zero desperdício de capital em iniciativas que não geram valor para o negócio. Empresas como Amazon e Netflix aplicam esse mesmo princípio através de frameworks como Working Backwards e OKRs rigorosamente conectados a métricas de receita. A visão transversal começa aqui: entender que uma decisão só é boa quando cria valor em múltiplas dimensões simultaneamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Skill Invisível Que Vale Mais Que MBA: Comunicação Multigeracional</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é a habilidade mais crítica para líderes neste momento?



Insight de Taiolor:&nbsp;“Comunicação. Saber comunicar a estratégia para todos, conseguindo alcançar diferentes perfis de pessoas, gerações e experiências, passando a mensagem certa é um diferencial. Contextualizar bem também faz toda a diferença, assim como checar o entendimento, porque cada um entende a mesma mensagem de forma diferente.”



A complexidade das organizações atuais não está na estratégia — está na execução através de times multigeracionais. Baby Boomers, Gen X, Millennials e Gen Z não apenas trabalham juntos; eles interpretam a mesma mensagem de formas radicalmente diferentes. Um líder que comunica “aumento de produtividade” pode inspirar um Boomer e desmotivar um Millennial que busca propósito. Empresas como Salesforce e Microsoft investem pesadamente em “Communication Frameworks” que adaptam a mensagem ao público sem diluir a estratégia. A habilidade de contextualizar — não simplificar, mas adaptar — é o que transforma estratégia em execução consistente. E aqui está a conexão: comunicação eficaz é, por natureza, transversal. Exige entender não apenas sua mensagem, mas como ela será recebida por diferentes públicos em diferentes contextos.



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual o maior gap da IA hoje nas organizações?



Insight de Taiolor:&nbsp;“A Inteligência Artificial segue se mantendo no hype e vista com grande entusiasmo. Existe uma ansiedade de que ela precisa ser utilizada e estar em todos os lugares, pois irá resolver tudo. No entanto, é preciso ter intencionalidade em seu uso. Aplicada no dia a dia do trabalho, a IA é uma grande aliada na tomada de decisão. Eu uso a IA desde 2022 e acredito que o foco deveria estar em sua utilização dia a dia.”



Aqui está a diferença: enquanto a maioria dos executivos está implementando IA para “não ficar para trás”, líderes como Morais a usam como ferramenta de decisão diária desde 2022. Empresas como JPMorgan Chase, Goldman Sachs e McKinsey não estão “adotando IA” — elas estão usando IA para melhorar análise de risco, modelagem financeira e tomada de decisão estratégica. A diferença não é tecnológica, é filosófica: IA não é um projeto, é um copiloto. Não é sobre automação de processos, é sobre amplificação de inteligência.



O erro mais comum? Implementar IA antes de definir qual decisão ela deveria melhorar. A abordagem correta: identificar as 3 decisões mais críticas do seu dia, mapear onde você perde tempo ou precisão, e então — só então — aplicar IA como acelerador. E aqui está o insight transversal: IA deveria ser usada justamente para enxergar o que sua visão vertical não alcança. Para mapear impactos sistêmicos. Para simular como sua decisão afeta outras áreas. Executivos que tratam IA como “mais uma iniciativa digital” estão perdendo a janela de vantagem competitiva que se fecha rapidamente.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está otimizando sua área ou multiplicando valor para a empresa?

Por que líderes verticais ganham bônus e quebram empresas?

Julio Amorim, CEO da Great Group certificado por Harvard, revela como líderes C-Level estão desperdiçando milhões ao ignorar a regra mais brutal do planejamento moderno



Julio Amorim é CEO da Great Group, certificado em Planejamento Estratégico pela Universidade de Harvard e autor do livro “Escolha Vencer”. Com passagens por AMBEV, MFM e Grupo Spread, começou a trabalhar aos 11 anos e construiu uma trajetória marcada pela obsessão em entender a intersecção entre estratégia e pessoas. Hoje, aos 40+ anos e pai de três filhos, ele dedica sua carreira a um propósito claro: “Contribuir com as pessoas e os negócios através da transferência de conhecimento e prática”. Sua experiência trilhando desde a base operacional até a cadeira de CEO lhe dá uma perspectiva rara: ele sabe exatamente onde os planos estratégicos morrem na prática — e como evitar que isso aconteça na sua empresa.



<h2 class="wp-block-heading">1. O Erro Fatal: Quando o "Eu" Mata a Estratégia</h2>



Pergunta:&nbsp;Onde os líderes estão errando mais nas decisões estratégicas hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A decisão estratégica fica centrada no ‘eu’, não é pensada no coletivo. E pior: não ter o olhar da inserção de onde você está. Você quer pensar em expansão para 2025, mas não pode ficar no achismo. Precisa ser profundo, usar todas as ferramentas. O concorrente que tem esse hábito vai estar acima.”&nbsp;



A maioria dos CEOs está tomando decisões como se ainda estivesse em 2019. O problema não é falta de ambição ou coragem — é a arrogância de achar que sua visão individual é suficiente. Julio aponta algo brutal: você não conhece o perfil das pessoas que trabalham com você, não entende profundamente o mercado em que está inserido, e está apostando milhões em “achismos” enquanto seu concorrente está usando metodologia. A diferença entre crescer 15% ou 50% em 2025 pode estar simplesmente em parar de centralizar decisões estratégicas no seu ego e começar a usar dados, perfis comportamentais e análise de contexto real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Desplanejar: A Habilidade Que Separa Vencedores de Perdedores</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o segredo do planejamento estratégico moderno?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“Desplanejar é o segredo. Antigamente era possível pensar em longo prazo. Hoje você precisa ter coragem para entender que em 3 ou 4 meses o plano não funcionou. Precisa ter a capacidade de monitorar e ajustar rápido. O modelo de acompanhamento requer um tempo menor. Depois da pandemia, aprendemos a olhar mais para o risco.”&nbsp;



Aqui está a verdade inconveniente: seu plano estratégico de 5 anos é uma ficção corporativa. O mundo mudou, mas a maioria dos C-Levels continua olhando indicadores trimestrais como se ainda tivesse previsibilidade. Julio ensina algo que a McKinsey cobra milhões para explicar: a vantagem competitiva hoje não está em ter o melhor plano, mas em ter a melhor capacidade de “desplanejar” quando os sinais mudarem. Empresas como Amazon e Netflix dominam não porque planejam melhor, mas porque ajustam mais rápido. A pergunta é: você tem estrutura para pivotar em 90 dias ou está preso em processos de revisão estratégica que levam 6 meses?



<h2 class="wp-block-heading">3. IA: A Ferramenta Que Você Está Usando Errado</h2>



Pergunta:&nbsp;Qual é o maior gap no uso de IA entre líderes hoje?&nbsp;



Insight de Julio Amorim:&nbsp;“A IA atrofia os cérebros, está tudo no Ctrl C + Ctrl V. O hiato hoje é usar IA mais como ferramenta de profundidade para decisões estratégicas. Por que ainda não está sendo utilizada assim? Porque as pessoas ainda não entendem onde ela pode ser tão assertiva. Se você entender onde a IA pode trazer a informação que está faltando, é uma ótima oportunidade.”&nbsp;



Enquanto sua equipe usa ChatGPT para escrever e-mails bonitos, seus concorrentes estão usando IA para identificar padrões de churn, prever tendências de mercado e simular cenários estratégicos em tempo real. Julio coloca o dedo na ferida: IA como “meio” é bom, IA como substituta do pensamento crítico é desastroso. A diferença? Empresas como Goldman Sachs e JPMorgan não usam IA para fazer o trabalho — usam para amplificar a capacidade de decisão estratégica de seus líderes. Não se trata de automação, trata-se de inteligência amplificada. A pergunta que seu board deveria estar fazendo é: estamos usando IA para parecer modernos ou para tomar decisões estratégicas 10x mais fundamentadas?



<h2 class="wp-block-heading">A Revolução Silenciosa Que Está Mudando o Jogo</h2>



Empresas como Microsoft, Apple e Google não vencem porque têm os melhores produtos — vencem porque têm os melhores sistemas de tomada de decisão estratégica. Satya Nadella transformou a Microsoft não mudando tecnologia, mas mudando como a liderança pensa, decide e ajusta estratégia em ciclos curtos.



A diferença entre quem “usa” planejamento estratégico e quem “é” estratégico está em três pilares:



Metodologia de Acompanhamento Ágil:&nbsp;OKRs revisados mensalmente, não anualmente. Indicadores de risco monitorados semanalmente, não trimestralmente.&nbsp;



Inteligência Emocional como Core Skill:&nbsp;Julio é enfático: “Não adianta ter os melhores métodos de planejamento se você não souber lidar com pessoas. A ideia do chefe que manda e obedece quem pode está abolida. Pode até ter pessoas que ainda chamam de chefe, mas isso está fadado ao fracasso.”&nbsp;



Visão Generalista:&nbsp;O mundo dos especialistas acabou. Como disse o presidente do Banco Mundial sobre ESG: não adianta ter uma empresa sustentável se você não tem líderes sustentáveis. Isso significa líderes que entendem tecnologia, pessoas, finanças e impacto simultaneamente.&nbsp;



O erro mais comum? Líderes tratando planejamento estratégico como um documento anual de PowerPoint. Os vencedores tratam como um sistema vivo, alimentado por dados, ajustado por pessoas e guiado por metodologia rigorosa.



<h2 class="wp-block-heading">A Pergunta Que Vai Tirar Seu Sono</h2>



Você está liderando uma estratégia viva que se adapta em 90 dias ou defendendo um plano morto escrito há 12 meses?&nbsp;

Feitas para durar - principais idéias do livro

Luigui Moterani

Como blindar sua empresa contra fraudes, com Eric Dhaese | Café com ADM 475

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