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A escola de negócios Fundação Dom Cabral divulgou, nesta quarta feira (8), os resultados da pesquisa Causas da Mortalidade de Startups Brasileiras, que investigou os motivos pelos quais essas empresas &#8211; embrionárias e de forte propósito inovador &#8211; acabam encerrando suas atividades precocemente. O estudo consultou fundadores de 221 startups &#8211; 130 em operação e 91 já descontinuadas -, com foco na análise do empreendedor das características de suas startups e de seu ambiente de negócios.
O estudo revela que 25% das startups &#8216;morrem&#8217; antes do primeiro ano de vida; e a metade delas, em menos de quatro anos. Três fatores explicam essa alta taxa de descontinuidade das empresas. O primeiro é o número de sócios: a cada sócio a mais que trabalha em tempo integral na empresa, a chance de descontinuidade da startup aumenta em 1,24 vez.
Ou seja, quanto mais fundadores à frente da startup, maiores as suas chances de &#8216;morrer&#8217;. &#8220;Muitas vezes, os interesses pessoais e profissionais dos sócios não convergem, resultando em problemas de relacionamento, além da incapacidade de adaptação de muitos deles às necessidades e mudanças do mercado&#8221;, pontua o responsável pela pesquisa, Carlos Arruda.
Outro fator avaliado é o volume de capital investido na startup antes do início das vendas. Três situações foram consideradas: empresas que, antes de faturar, dispunham de capital suficiente para manter seus custos operacionais por um mês; ou pelo período de 2 meses a um ano; ou por mais de um ano.
A pesquisa mostra que o cenário mais preocupante é o de startups cujo capital investido cobre os custos operacionais pelo período de 2 meses a um ano &#8211; elas são 3,2 vezes mais suscetíveis de desaparecer do que as companhias com capital suficiente para cobrir os custos por um mês e 2,5 vezes mais suscetíveis do que as com capital para cobrir os custos por mais de um ano de operação.
&#8220;Investir uma grande quantidade de recursos na startup antes de ela começar a faturar aumenta as chances de insucesso e indica que, para essas empresas, o melhor é ter foco na realidade do mercado. Quando o produto ou serviço atende às demandas reais, o caminho para a venda é mais curto e o negócio pode ser viabilizado com o capital dos próprios clientes&#8221;, explica Arruda.
O terceiro fator para avaliar as causas da &#8216;mortalidade&#8217; das startups no Brasil é o local de instalação. Quando a empresa está em uma aceleradora, incubadora ou parque, a chance de descontinuidade da empresa é 3,45 vezes menor em relação às startups instaladas em escritório próprio ou sala/loja alugada.
A pesquisa mostra, ainda, o padrão de instalação das startups nos Estados brasileiros. No Rio Grande do Sul e Pernambuco, elas tendem a se instalar em incubadoras, aceleradoras e parques; em São Paulo e Paraná, é mais comum a prática do home-office, coworking e escritório virtual; no Rio de Janeiro e Minas Gerais, predomina a instalação da empresa em escritório próprio ou sala alugada.
&#8220;Startups inseridas em incubadores, aceleradoras ou parques tecnológicos têm mais chances de sobreviver, pois oferecem o tempo necessário para que as empresas alavanquem seus negócios sem ter os custos de um espaço próprio, além de contribuir com incentivos educacionais, financeiros e de relacionamento&#8221;, destaca Carlos Arruda, da Fundação Dom Cabral.
Segundo o professor, o intuito da pesquisa foi gerar conhecimento a partir dos erros de quem já empreendeu, &#8220;fornecendo análises e subsídios para que as startups se estabeleçam com mais segurança e potencializem suas chances de sobrevivência.&#8221;
Percepção dos empreendedores
A pesquisa Causas da Mortalidade de Startups Brasileiras também investigou a percepção dos fundadores quanto aos fatores fundamentais que levam à descontinuidade ou à sobrevivência das startups. O estudo comparou a opinião dos fundadores de startups ainda em operação sobre os fatores mais importantes para a sobrevivência da empresa e a dos empreendedores com startups descontinuadas sobre os fatores que mais contribuíram para isso, resultando no seguinte quadro comparativo:
<img decoding="async" src="/_assets/files/2014/10/Captura%20de%20Tela%202014-10-08%20%C3%A0s%2015.31.26.png" alt="" width="550" height="210" />

25% das startups brasileiras encerram suas atividades antes de completar um ano, aponta estudo

Pesquisa consultou 221 startups e seus fundadores para investigar as causas da descontinuidade dessas empresas no Brasil

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Único brasileiro no Board of Directors do PMI Global, executivo aposta em conteúdo gratuito para conectar estratégia, inteligência artificial e desenvolvimento profissional



A combinação entre inteligência artificial, estratégia e gestão tem criado novas demandas para profissionais que ocupam posições de liderança. Em meio à necessidade de acompanhar essas transformações, Mario H. Trentim, único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (PMI) Global, está ampliando sua atuação com uma comunidade dedicada à circulação de conhecimento nessas áreas.



Criada em maio de 2026, a Estratégia em Ação com IA alcançou 30 mil membros em apenas dois meses, segundo dados divulgados pelo próprio projeto. Hospedada no Substack e com acesso gratuito, a iniciativa reúne conteúdos sobre gestão, estratégia e inteligência artificial e cresceu até aqui sem investimento em campanhas pagas de aquisição.



<h2 class="wp-block-heading">Da gestão de projetos à governança global</h2>



A trajetória de Trentim ajuda a explicar a capacidade de atração da comunidade. Há 16 anos, o executivo produz conteúdos relacionados a gestão e estratégia. Nesse período, publicou 13 livros e desenvolveu 48 cursos para o LinkedIn Learning, que acumulam aproximadamente 465 mil alunos.



Outro braço dessa produção é sua newsletter profissional no LinkedIn, publicada há mais de 300 semanas consecutivas. São cerca de seis anos de conteúdo semanal, trajetória construída paralelamente às atividades acadêmicas e executivas.



Trentim também é doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), com conclusão prevista para 2029, e atua em programas de desenvolvimento executivo da California State University Northridge (CSUN), em Los Angeles.



Entre 2016 e 2026, foi reconhecido como Microsoft Regional Director e Microsoft MVP. O executivo possui ainda a certificação IPMA Level-A em gestão de programas e portfólios e o Certificate in Corporate Governance do Institute of Directors (IoD), do Reino Unido.



<h2 class="wp-block-heading">Brasileiro no Board do PMI</h2>



Um dos principais marcos de sua trajetória ocorreu em julho de 2024, quando Trentim foi eleito para o Board of Directors do PMI Global. O mandato começou em 2025 e segue até 2027.



O PMI está presente em mais de 210 países e reúne cerca de 1,7 milhão de certificações ativas. Seu Board of Directors ocupa a instância máxima de governança da organização, participando da definição da direção estratégica e da supervisão da gestão executiva, além de assumir responsabilidades fiduciárias.



Segundo Trentim, os primeiros meses no cargo envolveram reuniões presenciais e compromissos em lugares como Austin, Dubai, Índia, Munique e Washington.



A posição também amplia seu contato com discussões internacionais sobre o futuro da gestão de projetos. Nesse cenário, a inteligência artificial aparece cada vez mais associada a temas como produtividade, tomada de decisão, transformação das organizações e novas competências profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">Comunidade aposta na circulação de conhecimento</h2>



É nesse contexto que surge a Estratégia em Ação com IA. Mais do que funcionar como uma newsletter tradicional, a proposta é construir uma comunidade em torno de discussões sobre gestão, estratégia e aplicações da inteligência artificial no ambiente profissional.



A estrutura reúne publicações semanais, conteúdos em áudio, notas curtas e um espaço de conversação entre os participantes. Os membros também podem acessar a comunidade por aplicativo para dispositivos móveis.



Para o segundo semestre de 2026, a iniciativa prevê ampliar os formatos oferecidos. Entre os projetos estão o lançamento de um podcast em agosto e, a partir de setembro, a realização de lives mensais e sessões individuais de mentoria com Trentim.



“O nível da conversa sobre gestão no Brasil melhora quando o conhecimento denso circula, não quando fica guardado atrás de paywall ou diluído em conteúdo para algoritmo”, afirma o executivo.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento sem mídia paga</h2>



A estratégia de expansão inclui um programa de indicações que recompensa participantes de acordo com o número de novos membros convidados. Quem alcançar dez indicações recebe um livro de Trentim. Com 25, o participante pode obter uma bolsa de 60% em programas da CSUN. Já 50 indicações dão acesso a uma sessão individual de mentoria com o executivo.



O modelo contribui para explicar o crescimento orgânico registrado nos primeiros meses. Em vez de depender da compra de mídia para ampliar sua base, a comunidade busca transformar os próprios participantes em agentes de distribuição do conteúdo.



A aposta também responde a uma percepção de Trentim sobre o mercado brasileiro de conhecimento profissional. Na avaliação do executivo, conteúdos mais aprofundados frequentemente permanecem restritos a ambientes acadêmicos, plataformas fechadas ou formatos com pouca conexão com os desafios cotidianos dos gestores.



<h2 class="wp-block-heading">IA passa a integrar a agenda dos gestores</h2>



A união entre gestão e inteligência artificial não ocorre apenas como uma escolha editorial. Para Trentim, compreender onde a tecnologia efetivamente altera processos, decisões e modelos de gestão será uma competência importante para profissionais mais experientes nos próximos anos.



Nesse cenário, a capacidade de distinguir aplicações concretas de IA de tendências passageiras ganha relevância. Líderes passam a precisar não apenas conhecer novas ferramentas, mas avaliar onde elas geram produtividade, quais decisões podem apoiar e quais atividades ainda dependem essencialmente de julgamento humano.



Ao reunir sua experiência no Board do PMI, a pesquisa acadêmica desenvolvida no ITA e a produção de conteúdo para milhares de profissionais, Trentim busca transformar a Estratégia em Ação com IA em um ponto de encontro para essas discussões.



Com 30 mil participantes alcançados nos dois primeiros meses, a iniciativa começa sua trajetória em uma escala significativa. O próximo desafio será transformar esse crescimento em uma comunidade capaz de manter profundidade nas discussões enquanto amplia sua presença entre gestores e profissionais interessados nas mudanças provocadas pela inteligência artificial.

Mario Trentim reúne 30 mil profissionais na maior comunidade de gestão e IA em língua portuguesa

De inteligência artificial a inovação e transformação digital, estas leituras mostram por que acompanhar a tecnologia deixou de ser uma opção



A tecnologia mudou a forma como trabalhamos, consumimos, aprendemos e fazemos negócios. Inteligência artificial, plataformas digitais, automação e novas formas de comunicação estão redefinindo profissões, empresas e mercados em uma velocidade sem precedentes. Nesse cenário, compreender essas mudanças tornou-se uma vantagem competitiva.



Os livros desta seleção abordam a tecnologia sob diferentes perspectivas. Alguns mostram como ela impacta os negócios, outros explicam seus efeitos sobre comportamento, aprendizado e inovação. Juntos, eles oferecem uma visão ampla sobre um dos temas mais importantes da atualidade.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B0dOP46yI">A (R)evolução das Habilidades para o Futuro do Trabalho na Era da Inteligência Artificial, de Martha Gabriel</a></h2>



Martha Gabriel analisa como a inteligência artificial está remodelando o mercado de trabalho e quais competências continuarão relevantes em um cenário de crescente automação. Em vez de focar apenas na tecnologia, a autora direciona a atenção para o papel das habilidades humanas.



O livro apresenta reflexões sobre criatividade, pensamento crítico, comunicação, aprendizado contínuo e adaptabilidade, mostrando por que essas competências se tornarão cada vez mais valiosas. É uma leitura essencial para profissionais que desejam se preparar para um futuro em constante transformação.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B09pEMrK4">Administração 3.0, de Carlos Nepomuceno</a></h2>



Carlos Nepomuceno propõe uma nova forma de entender a gestão em um mundo profundamente influenciado pelas tecnologias digitais. Segundo o autor, as mudanças provocadas pela internet e pelas plataformas digitais exigem novos modelos de liderança, tomada de decisão e organização das empresas.



A obra explica como a transformação digital vai além da adoção de ferramentas tecnológicas, exigindo mudanças culturais, estruturais e estratégicas. É uma leitura indicada para gestores e empreendedores que desejam compreender o impacto da revolução digital nos negócios.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B0dXu3JQB">O Cérebro no Mundo Digital, de Maryanne Wolf</a></h2>



Maryanne Wolf investiga como o uso intenso de dispositivos digitais está alterando a forma como lemos, aprendemos e processamos informações. Com base em pesquisas da neurociência, ela analisa os impactos da tecnologia sobre atenção, memória e pensamento crítico.



O livro propõe uma reflexão importante sobre o equilíbrio entre o universo digital e a capacidade de realizar leituras profundas e concentradas. É uma obra relevante para educadores, profissionais e qualquer pessoa interessada nos efeitos cognitivos da tecnologia.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B05T38QX5">Design Thinking, de Tim Brown</a></h2>



Tim Brown mostra como o Design Thinking se tornou uma das principais metodologias para inovação em empresas de tecnologia e organizações de diversos setores. O autor apresenta uma abordagem centrada nas pessoas para resolver problemas complexos e criar soluções inovadoras.



Além de explicar os princípios da metodologia, o livro demonstra como colaboração, experimentação e empatia podem impulsionar a criação de produtos, serviços e experiências mais relevantes para os usuários.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B0h6QxY4x">Atravessando o Abismo, de Geoffrey A. Moore</a></h2>



Considerado um clássico da inovação, este livro explica por que muitas tecnologias promissoras fracassam ao tentar alcançar o mercado de massa. Geoffrey Moore apresenta estratégias para superar o chamado "abismo" entre os primeiros adotantes e o público mais amplo.



A obra é especialmente útil para empreendedores, startups e empresas de tecnologia que buscam lançar novos produtos, crescer de forma sustentável e transformar inovação em vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://link.amazon/B0iN2NIhp">Tração, de Gabriel Weinberg e Justin Mares</a></h2>



Os autores apresentam dezenove canais de aquisição de clientes e explicam como identificar aqueles que realmente funcionam para cada tipo de negócio. Embora seja amplamente utilizado por startups digitais, o método pode ser aplicado em empresas de diferentes segmentos.



O livro combina marketing, análise de dados e crescimento escalável, mostrando que tecnologia e estratégia caminham juntas quando o objetivo é construir empresas mais competitivas em mercados digitais.



<h2 class="wp-block-heading">O que essas leituras revelam sobre o futuro</h2>



A tecnologia continuará transformando empresas, profissões e a forma como nos relacionamos com o mundo. No entanto, os livros desta lista mostram que acompanhar essa evolução não depende apenas de conhecer novas ferramentas, mas também de desenvolver pensamento estratégico, capacidade de adaptação e aprendizado contínuo.



Quem compreende as mudanças tecnológicas antes que elas se consolidem tende a identificar oportunidades mais rapidamente, tomar decisões mais inteligentes e construir uma trajetória profissional mais preparada para os desafios da economia digital.

6 livros que ajudam a entender como a tecnologia está transformando o mundo

Existe um momento decisivo na trajetória de quase toda empresa. Ele acontece quando o fundador entende que continuar centralizando tudo pode ser o maior obstáculo para o crescimento.



Todo empreendedor conhece aquela sensação.



No início, fazer tudo parece inevitável.



É o fundador que vende, atende clientes, aprova pagamentos, responde mensagens, negocia com fornecedores, acompanha o marketing e ainda tenta pensar no futuro do negócio.



Durante um tempo, esse modelo funciona.



Mas chega um momento em que o próprio sucesso da empresa cria um novo problema: o empreendedor passa a ser o principal gargalo da operação.



É nesse dia que muitos percebem que precisam mudar de papel.



<h2 class="wp-block-heading">O negócio cresce, mas a agenda deixa de acompanhar</h2>



No começo, cada decisão passa pelo fundador porque a empresa ainda está sendo construída.



Depois, mesmo com a equipe aumentando, esse hábito costuma permanecer.



Pequenas aprovações se acumulam.



A equipe espera respostas.



Projetos ficam parados.



Clientes aguardam retornos.



Sem perceber, o empreendedor troca o papel de estrategista pelo de centralizador.



<h2 class="wp-block-heading">Fazer tudo transmite segurança, mas reduz velocidade</h2>



Delegar pode gerar desconforto.



Afinal, ninguém conhece o negócio tão bem quanto quem o criou.



O problema é que essa lógica impede que outras pessoas desenvolvam autonomia.



Quando todas as decisões dependem de uma única pessoa, a empresa cresce apenas na velocidade em que esse profissional consegue trabalhar.



E esse limite chega mais cedo do que muitos imaginam.



Aprender a liderar equipes e desenvolver pessoas é justamente uma das competências trabalhadas no <a href="https://cursos.administradores.com.br/leadership">LEADERSHIP: A MASTER CLASS</a>, disponível no Administradores Premium. O programa reúne especialistas como Daniel Goleman, Peter Senge, Teresa Amabile e Howard Gardner para mostrar como líderes podem construir equipes mais autônomas, inovadoras e preparadas para crescer.



<h2 class="wp-block-heading">Delegar não significa perder o controle</h2>



Um dos maiores equívocos sobre liderança é acreditar que delegar significa abrir mão da qualidade.



Na realidade, delegar bem exige mais organização, processos claros e acompanhamento inteligente.



O líder deixa de controlar cada tarefa para acompanhar indicadores, resultados e decisões estratégicas.



Essa mudança libera tempo para pensar no futuro da empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O empreendedor precisa mudar antes da empresa</h2>



Existe uma transformação silenciosa que acontece nas empresas bem-sucedidas.



O negócio deixa de depender apenas da capacidade de execução do fundador e passa a depender da sua capacidade de formar líderes.



Empreendedores que não fazem essa transição costumam trabalhar cada vez mais.



Já aqueles que aprendem a desenvolver pessoas conseguem construir organizações que crescem mesmo quando eles não estão presentes em todas as decisões.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer exige abrir espaço para outras pessoas crescerem</h2>



Delegação não é apenas uma ferramenta de produtividade.



Ela também demonstra confiança.



Quando colaboradores recebem autonomia para decidir, errar, aprender e assumir responsabilidades, a empresa cria novas lideranças e reduz a dependência de uma única pessoa.



Esse é um dos passos mais importantes para transformar um pequeno negócio em uma organização escalável.



<h2 class="wp-block-heading">O papel do empreendedor muda conforme a empresa evolui</h2>



No início, fazer tudo é uma necessidade.



Depois, pode se tornar um problema.



Empresas sustentáveis crescem quando seus fundadores conseguem trocar a execução constante pela construção de sistemas, processos e equipes capazes de manter a operação funcionando com autonomia.



Existe um momento na vida de quase todo empreendedor em que trabalhar mais deixa de ser a resposta. A partir daí, o verdadeiro crescimento começa quando ele aprende a fazer algo muito mais difícil: deixar que outras pessoas também façam.

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Redação (Administradores.com)

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