leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

www.administradores.com.br

Nos últimos anos, estamos vendo uma nova maneira de fazer gestão no mundo corporativo, conhecida como &#8220;modelo de gestão por colegiado&#8221;. Nele, as diversas decisões sobre gestão são tomadas por um grupo e não mais por uma pessoa apenas. O modelo agora em foco muda o comportamento dos profissionais no contexto corporativo e incentiva os colaboradores a se posicionarem no dia a dia tendo em vista maior percepção de outros gestores, processos e demais aspectos que impactam o contexto de gestão. Nos processos de Recursos Humanos os modelos de gestão por colegiado que identifica potencial, avalia o desempenho e decidem sobre outros processos como investimento de educação executiva, promoções e até méritos já se tornaram uma forma corriqueira de decidir sobre temas relevantes em Recursos Humanos.
Por que modelos colegiados?
Nos últimos vinte anos vimos a afirmação dos modelos de gestão em rede, matriciais, e o aumento da tendência de gerir as organizações por processos. O relacionamento das diversas áreas segue cada vez mais um modelo cliente-fornecedor com SLA (service-level agreement) definido e crescentemente levado a sério. Cresce também a interdependência entre áreas e até mesmo empresas, até concorrentes.
Os escândalos financeiros e as exigências legais provenientes deles, também aumentaram a vigilância mutua que um modelo colegiado proporciona, além é claro das diversas participações societárias que a economia proporciona.
Quais os impactos para as pessoas de um modelo colegiado em gestão de pessoas?
Se ter apenas um gestor era quase norma há poucos anos, hoje o convívio com situações muito diversas, locais e internacionais, dá ao profissional a oportunidade e mesmo a obrigação de tornar o seu desempenho e potencial mais visível e apto a adaptar-se aos estilos plurais de liderança e às múltiplas culturas. A exigência de uma percepção positiva das pessoas no contexto corporativo, interno ou externo, muda a forma como um profissional deve se comportar para ter sucesso. Todavia, nunca essa necessidade se incorporou tanto ao contexto protocolar organizacional que regula a gestão de carreira. Os gestores – avaliadores – tem a obrigação de ter opinião sobre as pessoas na organização. A falta de opinião ou falhas na avaliação, determinada por resultados e também por outras avaliações do mesmo profissional, podem significar um prejuízo na imagem desse gestor. Ter uma visão mais abrangente da organização não é mais algo desejável, mas obrigatório neste novo contexto.
Quando implementar o colegiado na gestão de pessoas?
A cultura e a estratégia da organização responderão a essa pergunta, mas há situações em que a colaboração é decisiva. Colaborar, seja em um núcleo de negócio, ou em uma área, ou em uma empresa, é fator fundamental para o sucesso do negócio ou para a sua sustentabilidade . Os modelos de negócio são cada vez mais orientados para que as pessoas criem valor em grupos e entre grupos. O desperdício de tempo e de dinheiro, por falta de harmonia, é menos tolerado no mercado hipercompetitivo.
A falta de talentos, seja para funções técnicas ou principalmente posições de liderança, já não é novidade e ações de retenção e desenvolvimento de pessoas são imperativos. Atuar em conjunto para pensar o desenvolvimento das pessoas aumenta a qualidade do processo e gera maior credibilidade nas decisões tomadas, o que chamamos de sistema de consequências na gestão de desempenho colegiada.
Que processos devem advir de decisões colegiadas?
Todo processo de modelo colegiado começa com uma definição da sua governança. Uma análise das principais demandas, da estratégia e da cultura organizacional traz informações importantes para a construção dessa governança na gestão compartilhada.
Seja qual for o modelo colegiado ou o processo que esse modelo vai aplicar, uma análise da capacidade dos gestores de absorvê-lo é fundamental na decisão do seu escopo e amplitude.
Nas principais empresas com tecnologia em Recursos Humanos, a identificação de potenciais já se faz por meio de modelos colegiados nas conhecidas matrizes de desempenho e potencial (9 box). Para o Hay Group, potencial é um conceito singular definido pela organização conforme a cultura nela existente e sua perpectiva de futuro.
Algumas organizações já utilizam o colegiado em todo o processo de gestão de desempenho.
A forma mais usual de fazer gestão de desempenho é pelo que conhecemos por &#8220;Gestão por Objetivos&#8221; . Esse processo foi popularizado por Peter Drüker e hoje utilizado largamente nas organizações. Os modelos de gestão de desempenho devem ser tratados como um ciclo, por isso a denominação Ciclo de Gestão de Desempenho.
O contexto colegiado traz a Avaliação de Desempenho para um processo denominado desempenho comparado. Isto é, o resultado final da avaliação de desempenho não deriva apenas das metas individuais, mas da análise comparativa com outras pessoas do mesmo nível hierárquico e/ou áreas similares. Pode-se, nesse momento, ter ou não um processo de curva forçada previamente definido. Ainda que uma organização não queira explicitar a curva forçada, ela estará presente de forma latente em todo contexto de avaliação.
No contexto de modelo colegiado, as etapas do processo de avaliação de desempenho são:
Etapa 1 – Contratação de Metas. As organizações utilizam diversos modelos para definir as metas organizacionais e das áreas . As metas se desdobram acrescentando as individuais, sendo as escolhas feitas pelos gestores, com maior ou menor participação dos funcionários, conforme a cultura da organização. Nesse modelo, o processo de definição de metas tende a ser também por colegiado. Se os gestores não estiverem envolvidos na escolha das metas das áreas pares, a Etapa 3 fica comprometida porque não há um processo de calibragem das metas escolhidas. É fundamental que os pares tenham acesso e façam suas considerações na escolha das metas individuais de outras áreas e que estejam em um mesmo comitê de avaliação. O &#8220;jogo&#8221; do desempenho dá a largada aqui. Nesta etapa também se acordam comportamentos, definidos pelo modelo de competências e/ou valores corporativos, ou por qualquer outra forma em um determinado contexto organizacional.
Etapa 2 – Acompanhamento. É quando se &#8220;ganha o jogo&#8221; do desempenho. Por acompanhamento entende-se tudo o que é feito no período de desempenho, que pode ser de um ano ou de alguns meses, conforme o ciclo definido pela empresa. O papel dos gestores é prover os funcionários de feedback e coaching, conforme as metas, e dar suporte para que cada colaborador consiga o desempenho desejado ou supere-o (target). No contexto colegiado recomenda-se um encontro, ou dois, do comitê de avaliação para discutir as mudanças nas metas, de área ou qualquer outra no contexto dos colaboradores, além de um status de acompanhamento do desempenho dos avaliados. As reuniões podem gerar informações para adequação da performance.
Etapa 3 &#8212; Avaliação de Desempenho. É o fim do período de avaliação e serve para &#8220;fechar a conta&#8221;.Há dois grandes objetivos nessa fase: fazer um balanço do desempenho dos colaboradores e construir um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI). Não cabe aí o feedback, porque todos deveriam ter sido efetuados na etapa de acompanhamento.
No contexto de uma ação colegiada, é a hora de os comitês de avaliação definirem as notas de desempenho. No jargão popular de Recursos Humanos diz-se que &#8220;uma avaliação de desempenho bem-feita é a que não gera surpresas na etapa de avaliação&#8221;. Assim, quanto melhor for o processo de calibragem na definição de metas e as reuniões de acompanhamento, menos surpresas haverá para fechar a avaliação de desempenho. Aqui, o processo de desempenho comparado toma uma dimensão maior. É hora de avaliar as pessoas e colocar na mesa, em última instância, o que cada uma apresentou ,os resultados, e o quanto se conseguiu agregar de valor para a empresa. O desempenho absoluto é importante, ou seja, o que foi acordado com cada um, mas nesse momento ele fica em segundo plano e vale o resultado alcançado (bottom line). É fundamental que as etapas anteriores sejam bem discutidas por todos. É difícil dar retorno da avaliação para um funcionário que, mesmo alcançando as metas individuais (desempenho absoluto), no desempenho comparativo tenha um resultado inferior. Nesse caso, o maior responsável será o gestor, que não conseguiu atribuir um objetivo de impacto para o colaborador. Isso reforça a ideia dos comitês de calibragem atuando na fase de definição de metas, para evitar a surpresa na avaliação. Quando existe na empresa a necessidade de uma curva forçada, o processo fica mais rígido. Ter uma curva forçada significa colocar as pessoas numa fila e, mesmo que as etapas anteriores tenham sido bem-feitas, pode gerar alguma surpresa. Forçar uma curva significa ter que alocar pessoas em parâmetros de desempenho na busca de determinada formatação de curva.
Etapa 4 – Reconhecimento e Recompensa. É a etapa em que o sistema de consequência do processo de avaliação de desempenho deve acontecer. É nele que se consegue a tão sonhada meritocracia. Quanto mais as decisões de recursos humanos estiverem atreladas ao processo de desempenho, maior será a percepção de meritocracia entre os funcionários. O modelo de governança de Recursos Humanos tem que definir o alcance dessa etapa no modelo colegiado. São cada vez mais comuns ações de promoção, investimentos maiores em desenvolvimento, expatriações e ações de Job Rotation. A identificação de potenciais já é uma prática quase absoluta, mas aspectos de remuneração e desenvolvimento ainda podem evoluir
Quais são os impactos nos principais subsistemas de RH dos modelos colegiados?
1) Seleção
As práticas de seleção foram as mais impactadas nos últimos anos pelos modelos colegiados. As organizações estão ampliando o número de pessoas que entrevistam candidatos à posições mais estratégicas, chegando a estabelecer um número mínimo de entrevistas por nível hierárquico.
2) Carreira e sucessão
As indicações de potenciais à aspectos de sucessão e carreira também são feitas por grupos estratégicos, no formato de comitês de carreira ou comitês de gestão de desempenho, que escolhem e classificam os funcionários em uma matriz de potencial e desempenho (matriz nine Box). Cada vez mais as promoções são decididas por um comitê que busca sempre um princípio de justiça interna. Promover alguém tornou-se uma decisão de grupo. Em algumas organizações, até a demissão de um funcionário passa por um grupo colegiado.
3) Remuneração
Aspectos de remuneração , dada a sua natureza técnica e confidencial, tendem a depender de decisões gerenciais compartilhadas com os Recursos Humanos. Algumas organizações já delegam assuntos de remuneração à linha de frente, mas não em caráter colegiado, o que não significa que esse procedimento seja imutável. As decisões de um comitê de desempenho podem ser utilizadas como justificativa para alterações salariais que não envolvam promoção.
4) Ações de treinamento e desenvolvimento
Toda forma de treinamento e desenvolvimento é investimento e, portanto, sujeita a um orçamento. Nos ambientes colegiados, o financiamento de MBAs e a aquisição de ações no exterior, tendem a enquadrar-se na decisão colegiada. Empresas, com estruturas mais sofisticadas de educação corporativa, utilizam altos executivos como &#8220;conselheiros&#8221; em temas dessa especialidade.
A comunicação, fator decisivo para implementar o colegiado
O princípio é tradicional: &#8220;O que é combinado não é caro&#8221; e sua adoção torna o processo colegiado mais conhecido pelos que nele vão se envolver, mesmo que ainda sem entusiasmo. O melhor momento para comunicá-lo é na contratação de metas, no início do ciclo da gestão de desempenho e antes da seleção de funcionários. Mais que modismo, o processo de decisão em colegiado é parte de uma nova forma de gestão nas organizações. Não se trata de inovação temporária, mas de uma maneira de confiar o poder a um grupo de pessoas que têm como fundamental necessidade a promoção de justiça no mundo corporativo.
Sérgio Mônaco &#8211; gerente de treinamento e desenvolvimento e líder da prática de Leadership &amp; Talent Hay Group Brasil.

Gestão colegiada: uma nova forma de administrar

O modelo agora em foco muda o comportamento dos profissionais no contexto corporativo e incentiva os colaboradores a se posicionarem no dia a dia tendo em vista maior percepção de outros gestores, processos e demais aspectos que impactam o contexto de gestão

Gestão colegiada: uma nova forma de administrar | Administradores

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Bruno Carone*



Em um mundo cada vez mais acelerado e exigente, a busca por equilíbrio entre vida pessoal e profissional tornou-se uma necessidade urgente. A saúde mental, outrora um tabu, agora ocupa um lugar central nas discussões sobre bem-estar e produtividade. Neste contexto, as férias são entendidas como um dos pilares para a construção de ambientes de trabalho mais saudáveis e engajadores, produtivos e criativos.



Pesquisa realizada pelo&nbsp;Férias&nbsp;&amp; Co. para medir os índices de engajamento, satisfação, retenção, nível de bem-estar e a importância das&nbsp;férias&nbsp;para os colaboradores de empresas dos&nbsp;mais&nbsp;diversos segmentos, mostra que um dos resultados&nbsp;mais&nbsp;expressivos é que 92% dos entrevistados acreditam que os momentos de lazer e descanso podem beneficiar a saúde mental. Ao todo, o questionário obteve 586 respondentes com idades entre 18 e 54 anos, que ocupam cargos de analistas até diretores.



As&nbsp;férias&nbsp;têm sido cada vez&nbsp;mais&nbsp;valorizadas pelos colaboradores e o bem-estar tem se tornado um grande aliado para o sucesso sustentável das empresas. Os períodos de descanso permitem a desconexão das pressões diárias, reabastecimento das energias e retorno ao trabalho com novas perspectivas. Um tempo dedicado ao descanso ainda reduz o estresse, melhora o humor e aumenta a satisfação no ambiente profissional. Quando os colaboradores se sentem valorizados e cuidam da&nbsp;sua&nbsp;saúde mental, isso também reflete na qualidade das entregas.



Além do período de descanso, há ainda uma tendência cada vez&nbsp;mais&nbsp;comum no ambiente corporativo e que tem se mostrado positiva para a promoção da saúde mental: o workation, termo que tem ganhado popularidade entre profissionais das&nbsp;mais&nbsp;diversas áreas. A palavra é uma combinação de trabalho (work) e&nbsp;férias&nbsp;(vacation), e serve para descrever a prática de trabalhar remotamente enquanto se está em um local diferente, até mesmo em uma viagem.



O workation é um forte aliado na busca pela saúde mental das equipes, pois oferece flexibilidade, permitindo que os profissionais escolham onde trabalhar. Isso também reflete positivamente na atração e retenção de novos talentos, já que a possibilidade de trabalhar em um ambiente relaxante, como uma praia ou uma montanha, e estar&nbsp;mais&nbsp;próximo da família, inclusive nestas viagens, diminui o estresse e o esgotamento físico e mental. Além disso, um local diferente pode ajudar a quebrar a rotina e proporcionar novas experiências e perspectivas, que podem refletir até mesmo na carreira dos colaboradores.



As&nbsp;férias&nbsp;e o workation representam muito&nbsp;mais&nbsp;do que um simples período de descanso. São investimentos estratégicos que podem transformar a cultura organizacional, aumentar a produtividade e garantir a longevidade das empresas. Ao oferecer aos colaboradores a oportunidade de se desconectar, recarregar as energias e encontrar um novo propósito, as empresas estão investindo no seu maior ativo: as pessoas.



Neste cenário, é importante que o mundo corporativo tenha em mente que tais tendências não podem passar despercebidas, pois podem ser cruciais para as mudanças que determinam o futuro do trabalho. É preciso que líderes e gestores entendam que as ações tradicionais que acontecem há décadas não estão sendo&nbsp;mais&nbsp;suficientes para atender às demandas e expectativas dos colaboradores. A promoção de um equilíbrio saudável entre trabalho e vida pessoal é, portanto, um&nbsp;investimento&nbsp;vital que pode resultar em uma cultura corporativa&nbsp;mais&nbsp;positiva e produtiva.



*Bruno Carone é cofundador e CEO do Férias &amp; Co., a primeira empresa de benefícios de viagens do mundo, dedicada a promover o bem-estar e a satisfação dos colaboradores por meio de experiências de viagem personalizadas

Por que várias empresas estão bancando boas férias para seus colaboradores? Entenda movimento

Fazer negócios com o exterior ficou mais simples e a chegada da conta <a href="https://wise.com/br/business/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=audio&amp;utm_campaign=Brazil+Launch_2024&amp;utm_content=Wise+Business">PJ da Wise</a> ao mercado nacional pode ser considerada um divisor de águas.



Empresas brasileiras que realizam transações internacionais enfrentam desafios comuns, como instabilidade cambial, taxas de conversão desfavoráveis e a complexidade de gerenciar múltiplas moedas. Pensando em simplificar esse processo e trazer economia, a Wise lançou no Brasil a conta PJ Wise Empresas, projetada para negócios que desejam operar globalmente com eficiência.



A Wise Empresas é a primeira e única conta PJ no país que permite gerenciar ganhos internacionais em múltiplas moedas, além de BRL, USD e EUR. Essa funcionalidade única permite que empresas recebam pagamentos como se fossem locais em mercados estrangeiros, convertendo valores apenas quando for mais vantajoso, garantindo maior controle sobre os ganhos e evitando perdas desnecessárias.



<h3 class="wp-block-heading">Funcionalidades que fazem a diferença</h3>



A conta PJ da Wise oferece uma gama de serviços voltados para empresas de todos os tamanhos:



<ul class="wp-block-list">
<li>Recebimentos em mais de 40 moedas: permite que os valores sejam convertidos conforme a conveniência da empresa.</li>



<li>Pagamentos internacionais em mais de 70 moedas: ideal para lidar com fornecedores globais.</li>



<li>Cartão de débito internacional: aceito em 150 países, com IOF reduzido de apenas 1,1% e taxas competitivas.</li>



<li>Saques instantâneos: acesso imediato aos fundos, disponível 24 horas por dia.</li>



<li>Suporte 24/7 em português: garantindo atendimento eficiente para resolver qualquer questão.</li>
</ul>



<h3 class="wp-block-heading">Benefícios econômicos e operacionais</h3>



A Wise Empresas não apenas elimina os altos custos associados às transações internacionais, mas também simplifica a gestão financeira global. Mais de 600.000 empresas ao redor do mundo já utilizam essa solução para agilizar suas operações e reduzir despesas. A conta centraliza todas as operações, oferecendo praticidade e transparência para os empreendedores.



<h3 class="wp-block-heading">Um mercado em ascensão</h3>



Com o aumento das micro e pequenas empresas que operam globalmente, soluções como a Wise Empresas se tornam indispensáveis. A instabilidade cambial é um dos maiores vilões dos negócios internacionais, e a Wise Empresas oferece um sistema robusto e confiável para evitar perdas financeiras.



<h3 class="wp-block-heading">A nova era da gestão financeira global</h3>



A Wise Empresas se posiciona como uma ferramenta indispensável para empresas que desejam expandir suas operações internacionais de forma segura, econômica e eficiente. Para empresários que buscam uma solução integrada, é o momento de adotar essa inovação e transformar o gerenciamento das finanças globais.



<a href="https://wise.com/br/business/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=audio&amp;utm_campaign=Brazil+Launch_2024&amp;utm_content=Wise+Business">Abra sua conta Wise Empresas hoje</a> e comece a economizar enquanto expande seus negócios pelo mundo.

Wise Empresas: conta PJ chega ao mercado brasileiro como divisor de águas

A inclusão de pessoas com deficiência a partir da possibilidade de uma carreira com respeito às demandas individuais se torna um motor de transformação para a sociedade



Por Pedro Sampaio*



Muitas pessoas ainda têm a crença de que a oportunidade de emprego para pessoas com deficiência é tão somente uma atitude “generosa”, ancorada em uma lei que obriga as organizações a terem representatividade. Mas a verdade é que investir em pessoas e gerar oportunidades reais vai muito além disso. Desenvolver e oferecer caminhos e condições para a ascensão profissional de pessoas com deficiência traz um valor imensurável não apenas para nós, como também para toda a sociedade.



Iniciativas voltadas à absorção de pessoas com deficiências são mais que necessárias em um país com baixa empregabilidade dessas pessoas. Menos de 30% das pessoas com alguma deficiência tem alguma atividade profissional, de acordo com estudo do IBGE de 2022. E delas, mais da metade (55%) trabalha na informalidade.



Ter um emprego formal estimula o desenvolvimento da autonomia, proporcionando vidas mais independentes, dignas e de qualidade. Além disso, a expansão de oportunidades para pessoas com deficiência potencializa o conhecimento coletivo sobre a inclusão e sobre comportamentos respeitosos, essencial para que as pessoas convivam com as diferenças, combatendo preconceitos enraizados e vieses inconscientes que, aí sim, nos limitam de fato.



Quando desenvolvidos de forma estratégica, os treinamentos e programas de inclusão de pessoas com deficiência no mercado de trabalho ajudam a revelar habilidades muitas vezes inexploradas pela falta de estímulo, como a liderança, inteligência emocional, gestão, socialização, compromisso, entre outras. O x da questão é que para que essa pessoa alcance seu máximo potencial é imprescindível que as empresas compreendam e respeitem as individualidades, o tempo de aprendizagem de cada um e esteja disposta a oferecer as metodologias, as ferramentas e a acessibilidade necessária para que possam ter o ambiente adequado para exercer suas funções.



Neste compromisso de impulsionar a inclusão para além da cota, temos empresas como a Arcos Dorados, operadora da marca McDonald's na América Latina e Caribe, que além de reconhecida por ser uma das maiores empregadoras de jovens, tem uma estratégia socioambiental chamada Receita do Futuro, que orienta as decisões da companhia e tem a inclusão como um princípio e a diversidade como uma prioridade. Só no Brasil, a companhia conta com cerca de 2 mil pessoas colaboradoras com diferentes tipos e graus de deficiência, sendo sua grande maioria (72%) deficiência intelectual, o que é ainda mais raro de encontrar no mercado.



Todos nós, sem exceção, temos virtudes e pontos de desenvolvimento, alguns deles aparentes, outros nem tanto, alguns já identificados, outros não. Mas fato é que a inclusão de pessoas com deficiência a partir do trabalho remunerado adequado, do desenvolvimento, da possibilidade de uma carreira e com respeito às demandas individuais, se torna um verdadeiro motor de transformação para a sociedade.



* Pedro Sampaio é Analista de Diversidade &amp; Inclusão na Arcos Dorados, homem trans, autista e especialista na pauta LGBTQIAPN+ e PcD(s).

Inclusão transformadora: o valor do emprego para pessoas com deficiência

Por meio do posicionamento estratégico das credenciais de sustentabilidade, Flavio criou relações comerciais inovadoras que transformaram a Eucatex em um fornecedor reconhecido por grandes varejistas estadunidenses



Quando <a href="https://flaviomaluf.me/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Flavio Maluf</a> assumiu a presidência da Eucatex em 1997, as empresas brasileiras de materiais de construção enfrentavam desafios significativos para entrar no competitivo mercado estadunidense. Por meio do posicionamento estratégico das credenciais de sustentabilidade, Flavio criou relações comerciais inovadoras que transformaram a Eucatex em um fornecedor reconhecido por grandes varejistas estadunidenses e abriram novos canais para as exportações brasileiras.



<h2 class="wp-block-heading">Certificação antecipada cria diferenciação no mercado</h2>



A abordagem de Flavio Maluf para entrar no mercado estadunidense começou com a obtenção de certificações ambientais confiáveis que repercutiriam entre os compradores estadunidenses, cada vez mais preocupados com questões ambientais. Sob sua direção, a Eucatex obteve a certificação do Forest Stewardship Council (FSC) em 1996, colocando a empresa na lista dos fabricantes brasileiros a adotar esses padrões reconhecidos internacionalmente.



Esse compromisso inicial com a certificação rendeu um avanço significativo em 2001, quando, de acordo com o executivo, a Eucatex se tornou "a primeira empresa a ganhar um certificado de produto sustentável da Home Depot", uma das grandes varejistas de materiais de construção da América do Norte.&nbsp;



A parceria com a Home Depot representou mais do que simplesmente conquistar um cliente importante, ela estabeleceu um precedente para os fabricantes brasileiros, demonstrando que as credenciais de sustentabilidade poderiam abrir portas para o lucrativo mercado estadunidense. O foco estratégico de Flavio na certificação ambiental criou uma vantagem competitiva no mercado.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Adaptação de produtos para os consumidores estadunidenses</h2>



Reconhecendo que as credenciais ambientais por si só não garantiriam o sucesso no mercado, Flavio Maluf implementou uma abordagem sistemática para a personalização de produtos para os consumidores estadunidenses. Para o mercado dos EUA, a Eucatex desenvolveu produtos especializados, incluindo painéis ripados e painéis brancos perfurados para a organização de ferramentas de garagem.&nbsp;



Esse processo de desenvolvimento de produtos sob medida reflete a abordagem centrada no cliente de Flavio para a expansão internacional. "Montamos um portfólio com base nas características regionais ", explicou o executivo em uma entrevista sobre a abordagem da empresa em relação à personalização do mercado. Essa adaptabilidade permitiu que a Eucatex mantivesse sua relevância no mercado estadunidense, apesar das mudanças nas preferências dos consumidores.



Aproximadamente 20% dos produtos da Eucatex são personalizados para atender a requisitos regionais específicos, o que demonstra o compromisso da empresa em entender e atender às necessidades distintas do mercado. Esse foco na localização, combinado com as credenciais ambientais, estabeleceu a Eucatex como um fornecedor confiável para os distribuidores estadunidenses de materiais de construção.



<h2 class="wp-block-heading">Estabelecimento de presença direta nos Estados Unidos</h2>



Para fortalecer as relações comerciais e melhorar a capacidade de resposta do mercado, Flavio Maluf estabeleceu uma subsidiária própria na cidade de Atlanta, capital do estado americano da Geórgia. Essa presença direta nos Estados Unidos oferece várias vantagens competitivas: logística de distribuição mais eficiente, relacionamento mais próximo com os varejistas e melhor compreensão das tendências do mercado em evolução.



A operação na região de Atlanta funciona como sede da Eucatex na América do Norte, coordenando as vendas, o marketing, a distribuição e o atendimento ao cliente na região. Esse investimento em infraestrutura permanente demonstra o compromisso de longo prazo de Flavio Maluf com o mercado estadunidense, em vez de tratá-lo simplesmente como um destino de exportação.



Ao estabelecer operações em solo estadunidense, Flavio obteve informações valiosas sobre as exigências específicas dos códigos de construção dos EUA, as expectativas dos varejistas e as preferências dos consumidores. Esse conhecimento influenciou o desenvolvimento de produtos e as estratégias de marketing, permitindo que a Eucatex competisse efetivamente com os fabricantes estadunidenses.



<h2 class="wp-block-heading">Parcerias ambientais além do varejo</h2>



A estratégia comercial focada na sustentabilidade de Flavio Maluf vai além das relações com o varejo e inclui parcerias com organizações ambientais e órgãos de certificação americanos. Essas colaborações aumentaram a credibilidade da Eucatex no mercado dos EUA e, ao mesmo tempo, forneceram conhecimento técnico que fortalece as práticas ambientais da empresa.



A empresa mantém a certificação ISO 14001 para sistemas de gerenciamento ambiental, validando suas práticas em relação a padrões internacionais amplamente reconhecidos nos mercados estadunidenses.&nbsp;



Ser uma empresa com certificações ambientais reconhecidas internacionalmente facilitou o relacionamento com escritórios de arquitetura e construtoras estadunidenses que buscam fornecedores com responsabilidade ambiental, criando novos canais de entrada no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Engajamento digital com clientes estadunidenses</h2>



Reconhecendo a importância dos canais digitais no mercado estadunidense, o executivo implementou estratégias on-line abrangentes para fortalecer o relacionamento com os clientes. Um exemplo é o marketplace B2B da Eucatex, que recebe cerca um milhão de visitas anuais e 65 mil visitas mensais.



"Nossa plataforma tem a vantagem de nos mostrar melhor quem é o consumidor da Eucatex", observou Flavio Maluf. "E são essas informações que nos ajudarão a desenvolver produtos de forma mais assertiva, analisar tendências de compra e aprimorar nossos processos", acrescentou ele.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Enfrentando desafios comerciais</h2>



A construção de parcerias comerciais sólidas nos EUA exigiu que Flavio Maluf enfrentasse desafios significativos, incluindo tarifas, regulamentações complexas e forte concorrência de fabricantes nacionais. Seu sucesso na superação desses obstáculos demonstra notável persistência e pensamento estratégico.



Exportadores brasileiros enfrentam várias barreiras comerciais ao entrar no mercado estadunidense, incluindo requisitos de certificação, padrões técnicos e taxas de importação. A abordagem de Flavio focou em transformar possíveis obstáculos em vantagens competitivas, superando as exigências regulatórias e enfatizando as credenciais ambientais exclusivas da Eucatex.



<h2 class="wp-block-heading">Participação em projetos estadunidenses de alto nível</h2>



Para aumentar a visibilidade da Eucatex no mercado estadunidense, Flavio Maluf tem buscado estrategicamente a participação em projetos de alta visibilidade. Os produtos da empresa têm sido utilizados em empreendimentos comerciais, expansões de redes varejistas e projetos de construção residencial nos Estados Unidos.



Essas instalações fornecem demonstrações tangíveis da qualidade dos produtos e das credenciais ambientais da <a href="https://www.prnewswire.com/br/comunicados-para-a-imprensa/flavio-maluf-celebra-a-lista-da-forbes-agro100-2023-com-a-eucatex-em-81-lugar-302056772.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Eucatex</a>, ajudando a superar a hesitação do mercado, às vezes enfrentada por fornecedores internacionais. Cada projeto bem-sucedido fortalece a reputação da empresa e abre portas para outras oportunidades.



A ênfase do executivo no desenvolvimento de produtos que atendam ou excedam os padrões técnicos americanos tem sido crucial para essa estratégia baseada em projetos. Ao garantir que os produtos da Eucatex tenham um desempenho confiável nas condições dos EUA e estejam em conformidade com os códigos de construção locais, ele conquista a confiança de arquitetos, empreiteiros e incorporadores imobiliários estadunidenses.



<h2 class="wp-block-heading">Expansão comercial futura</h2>



Olhando para o futuro, Flavio vê um potencial significativo para a expansão das relações comerciais internacionais em produtos manufaturados, inclusive entre o Brasil e os Estados Unidos.&nbsp;



"<a href="https://soundcloud.com/flavio-maluf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Atualmente</a>, quase 70% das exportações brasileiras são commodities. A expectativa é que um dia sejam 50 %  de produtos manufaturados", observou. "Temos vocação para ter uma participação muito maior do que a atual, porque nossas condições climáticas são favoráveis e não temos problemas com matérias-primas", ressaltou o presidente da Eucatex. 



Essa perspectiva otimista reflete a confiança de <a href="https://flaviomaluf.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Flavio Maluf</a> nas vantagens competitivas dos fabricantes brasileiros, especialmente aqueles que, como a Eucatex, investiram na sustentabilidade como uma estratégia central de negócios. Sua entrada bem-sucedida no mercado estadunidense serve de exemplo para outras empresas brasileiras que buscam expansão internacional.



Por meio da ênfase estratégica em credenciais ambientais, personalização de produtos, presença direta no mercado, engajamento digital e participação em projetos de alto nível, <a href="https://www.youtube.com/watch?v=Q8UPUs-VHDc" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Flavio Maluf forjou</a> parcerias comerciais duradouras entre o Brasil e os Estados Unidos. Sua abordagem demonstra como a sustentabilidade pode servir não apenas como um requisito de conformidade, mas como um poderoso catalisador para o desenvolvimento de negócios internacionais.

Flavio Maluf cria novas parcerias comerciais entre Brasil e Estados Unidos por meio da sustentabilidade

Empresas que comunicam com humanidade atravessam as transições com mais coesão, respeito e engajamento



Toda mudança dentro de uma <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-transformar-a-inovacao-em-parte-da-cultura-organizacional" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> — seja de estrutura, liderança ou processos — desperta incertezas. Por isso, a forma como ela é comunicada faz toda a diferença entre engajar ou gerar resistência. Comunicar bem não é apenas transmitir informações: é cuidar das pessoas que vão viver a transformação.



A comunicação durante períodos de mudança precisa equilibrar três elementos: clareza, empatia e consistência. Quando esses pilares estão presentes, as equipes se sentem parte da transição e não vítimas dela.



<h3 class="wp-block-heading">Explique o contexto antes da decisão</h3>



As pessoas aceitam melhor uma mudança quando entendem o “porquê” dela. Mostre as razões estratégicas e os benefícios de longo prazo.



<h3 class="wp-block-heading">Use uma linguagem humana</h3>



Evite jargões corporativos e frases impessoais. Fale com sinceridade, reconhecendo emoções e desafios.





<h3 class="wp-block-heading">Seja transparente sobre o que se sabe — e o que ainda não se sabe</h3>



Tentar parecer que tudo está sob controle quando não está só aumenta a desconfiança. Honestidade gera credibilidade.



<h3 class="wp-block-heading">Reforce o papel de cada pessoa no novo cenário</h3>



Deixe claro como cada colaborador contribui para a nova fase. Isso ajuda a manter o senso de propósito e pertencimento.



<h3 class="wp-block-heading">Mantenha canais abertos para feedback</h3>



Comunicação é via de mão dupla. Crie espaços para ouvir dúvidas e sugestões e mostre que as vozes da equipe são valorizadas.



<h3 class="wp-block-heading">Comunicação é o elo da confiança</h3>



Em tempos de mudança, a clareza e a empatia valem mais do que discursos ensaiados. Empresas que comunicam com humanidade atravessam as transições com mais coesão, respeito e engajamento.

Como comunicar mudanças internas de forma empática e estratégica

Quando a cultura é cuidada com atenção, a empresa atravessa as mudanças mais forte, mais unida e mais consciente de quem é



Mudanças organizacionais costumam abalar o senso de segurança e pertencimento das equipes. Novas estruturas, metas e líderes podem gerar insegurança e desconexão. Mas, se conduzidas com cuidado, essas transições também podem se tornar oportunidades para renovar a cultura e reforçar os laços internos.



A cultura é o que mantém a coesão da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-liderar-a-geracao-z-de-dever-a-devocao-no-trabalho" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> em tempos de incerteza. Preservá-la — e adaptá-la — durante transformações é essencial para garantir engajamento e confiança.



<h3 class="wp-block-heading">1. Reforce a comunicação e a transparência</h3>



O silêncio durante mudanças alimenta rumores e insegurança. Informe constantemente o que está acontecendo e o porquê das decisões.



<h3 class="wp-block-heading">2. Valorize os rituais e símbolos da empresa</h3>



Pequenas tradições, encontros e hábitos mantêm viva a identidade e ajudam os colaboradores a se reconectarem com o propósito.





<h3 class="wp-block-heading">3. Escute as preocupações das equipes</h3>



Acolher dúvidas e medos evita resistências. A empatia é o melhor antídoto contra o medo da mudança.



<h3 class="wp-block-heading">4. Reforce os comportamentos que representam os valores</h3>



Premiar atitudes alinhadas à cultura desejada é mais eficaz do que comunicar slogans. A cultura se fortalece na prática, não nos discursos.



<h3 class="wp-block-heading">5. Mostre exemplos de continuidade</h3>



Apontar o que permanece — e não só o que muda — traz segurança e reforça a sensação de estabilidade emocional.



<h3 class="wp-block-heading">Mudanças passam, cultura permanece</h3>



Toda transformação traz desconforto, mas também renovação. Quando a cultura é cuidada com atenção, a empresa atravessa as mudanças mais forte, mais unida e mais consciente de quem é.

Gestão colegiada: uma nova forma de administrar

Sérgio Mônaco (www.administradores.com.br)

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

Como formar líderes na sua empresa, com Luis Vabo

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

Flavio Maluf cria novas parcerias comerciais entre Brasil e Estados Unidos por meio da sustentabilidade

Como comunicar mudanças internas de forma empática e estratégica

5 formas de fortalecer a cultura durante períodos de mudança e reestruturação