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As expectativas dos investidores têm apontado para um Brasil menos atraente, e isso se reflete já na projeção de crescimento com a redução recente do Produto Interno Bruto anunciada pelo governo e o menor número de transações de fusões e aquisições.
Contudo, o Brasil começa a se posicionar como um país que necessita amadurecer o aspecto de formação de parcerias. Apesar da redução no volume total de fusões e aquisições, existe um volume considerável de formação de parcerias que possuem aspectos bastante qualitativos, principalmente para a indústria de óleo e gás, que tem ampliado cada vez mais sua participação no PIB brasileiro.
Os investimentos recentes na 11ª rodada de licitações da Agência Nacional de Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (ANP), quando 58 dos 159 blocos foram licitados em parcerias, bem como no leilão do Campo de Libra, já apontam essa necessidade uma vez que os investimentos no pré-sal serão extremamente custosos e exigirão um elevado grau de objetividade e ceticismo profissional, relacionados com a gestão dos riscos envolvidos no processo exploratório dos campos.
Sem mencionar o sistema de partilha, onde a Petróleo Brasileiro S.A. – Petrobras será a operadora e é obrigada a participar com pelo menos 30%, algumas empresas que tradicionalmente atuam como operadoras começam a abrir portas para parceiros, que não necessariamente são experientes no setor, porém são empresas com apetite financeiro para assumir o risco do investimento. Bancos de investimentos e private equities começam a reconhecer essa oportunidade de investimento direto.
Nesse sentido, os aspectos culturais empresariais são poucos observados, contudo são os mais problemáticos na formação dessas parcerias. O empresariado brasileiro no setor é substancialmente centralizador e carrega uma cultura tradicionalmente hierárquica. Geralmente os parceiros são estrangeiros, corporativos ou investidores financeiros, portanto, a superação das diferenças culturais é chave para criar valor e atingir as metas da parceria. Ao invés de encarar essas diferenças como peças incidentais consequentes da parceria, é importante colocá-las no centro da discussão, diminuindo os riscos e gerando sinergias. O entendimento da forma como uma empresa toma decisões, suas aptidões colaborativas, competitivas ou se trata-se de uma empresa burocrática ou super focada em atingir seus objetivos serão determinantes no alcance dos objetivos da parceria, sendo alguns deles: aumento da capilaridade de venda, ganho de market share, complementariedade de competências ou sinergias de know-how.
Temos acompanhado esses movimentos e acreditamos que existem muitas oportunidades no Brasil para formação de empreendimentos cooperados. Nossa experiência, através do assessoramento aos nossos clientes nesse tipo de transação mostra que três ações são essenciais para a geração de valor:
&#8211; Identificação de diferenças culturais no início da formação da parceria, com o objetivo de mitigar riscos culturais o mais rápido possível.
&#8211; Análise do impacto financeiro potencial de problemas relacionados a diferenças culturais dentro da parceria, como por exemplo: agilidade na tomada de decisão, performance dos empregados, política internas de remuneração em descompasso, velocidade dos processos internos, modelo mental de negócios, planejamento estratégico, etc.
&#8211; Utilização das diferenças culturais como fator gerador de valor na parceria. Por exemplo, a união da expertise operacional de uma estatal de petróleo com o know how financeiro e agilidade de um banco de investimento gera diversos desafios, contudo, se realizado adequadamente, gerará uma vantagem competitiva difícil de ser igualada.
Inayara Kjaer é sócia da área de Integração e Separação da KPMG no Brasil e Anderson Dutra é diretor da área de Petróleo e Gás da KPMG no Brasil

As tendências de parcerias no Brasil: superando as barreiras culturais

Apesar da redução no volume total de fusões e aquisições, existe um volume considerável de formação de parcerias que possuem aspectos bastante qualitativos

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Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,  e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação



Por Andréa Russo*



Vivemos a era da comunicação instantânea, do marketing orientado por dados e da personalização quase obsessiva. Ainda assim, um dos públicos mais relevantes, influentes e economicamente poderosos segue sendo sistematicamente mal compreendido, quando não completamente invisibilizado, pelas marcas: as mulheres 45+.



Enquanto o mercado concentra energia e investimento para conquistar millennials e a geração Z, mulheres maduras, altamente digitalizadas, ativas profissionalmente e decisoras dentro e fora de casa continuam sendo retratadas a partir de narrativas simplificadas ou ultrapassadas. Em muitos casos, a comunicação ainda associa essa fase da vida à perda de protagonismo, à invisibilidade ou a papéis limitados, desconectados da realidade contemporânea.



Esse desalinhamento revela um problema estrutural, a dificuldade das marcas em reconhecer a complexidade, a diversidade e o poder de consumo desse grupo. E isso vai além de um recorte etário, mulheres 45+ representam um conjunto plural de experiências, desejos, repertórios culturais e expectativas, que exigem uma abordagem comunicacional mais sofisticada, respeitosa e baseada em escuta real.



Diante desse cenário, torna-se inevitável a seguinte reflexão, a comunicação das marcas com mulheres 45+ é, de fato, representativa ou ainda reproduz estereótipos que já não correspondem às vivências desse público? Questionar modelos prontos, imagens cristalizadas e discursos genéricos é um passo essencial para construir relações mais autênticas, relevantes e sustentáveis no longo prazo. É importante refletirmos.



<h2 class="wp-block-heading">1. A sua marca já abandonou termos ultrapassados?</h2>



Expressões como “terceira idade”, “melhor idade” ou “idosos” não apenas envelheceram mal, elas reforçam uma visão homogênea e distante da realidade. Mulheres de 45, 55 ou 65 anos hoje estão no mercado de trabalho, empreendendo, iniciando novos relacionamentos, cuidando de pais ainda mais idosos, explorando novos interesses, viajando, estudando e ampliando seu repertório digital. A linguagem é o primeiro sinal de respeito. Se ela não reflete a pluralidade dessas mulheres, a comunicação já nasce desconectada.



<h2 class="wp-block-heading">2. A narrativa vai além de saúde e beleza antienvelhecimento?</h2>



Um dos erros mais recorrentes da comunicação é reduzir a existência das mulheres maduras ao cuidado com o corpo e ao combate ao tempo. O bem-estar é, sim, importante, mas ele está longe de ser o centro de tudo. Essas mulheres consomem moda, tecnologia, cultura, turismo, educação, serviços financeiros e experiências. Quando a comunicação insiste em retratá-las apenas em farmácias, espelhos ou consultórios médicos, reforça a ideia de que seu valor está condicionado à aparência ou à manutenção do corpo. Isso ignora suas conquistas, desejos, repertório e poder de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. A sua marca representa a diversidade real?</h2>



“Mulheres 45+” não formam um bloco único. Dentro dessa faixa etária convivem realidades sociais, econômicas, raciais, corporais e familiares profundamente distintas. Somos mulheres negras, indígenas, com deficiência, LGBTQIAP+, periféricas, executivas, empreendedoras, profissionais em transição, avós, mães, solteiras. Somos muitas. A representação precisa ser tão diversa quanto a vida real, e fugir do padrão limitado da “mulher madura bem-sucedida, branca, magra e eternamente sorridente”.



<h2 class="wp-block-heading">4. Mulheres reais participaram do processo criativo?</h2>



Esse é, talvez, o ponto mais crítico de todos. Ainda vemos campanhas sendo criadas em salas fechadas, por times homogêneos, baseadas em suposições e não em escuta. Criar sem ouvir é apenas projetar estereótipos. Envolver mulheres 45+ como consultoras, participantes de grupos de discussão ou pesquisas não é um diferencial, é pré-requisito para autenticidade. É isso que evita o chamado “pinkwashing etário”, quando a marca tenta parecer inclusiva sem, de fato, ser.



Se a resposta foi “não” para qualquer um desses pontos, é hora de parar, revisar e refazer. O risco não é apenas desperdiçar investimento em comunicação ineficiente, mas também gerar ruído, rejeição e dano reputacional, posicionando a marca como desatualizada e desconectada da sociedade.&nbsp;



Comunicação consciente é responsabilidade de todas as marcas. Não reproduzir preconceitos e ouvir ativamente o público maduro são passos essenciais para compreender suas reais necessidades. Em um cenário em que a Economia Prateada movimenta trilhões no mundo, em que mulheres maduras controlam cerca de metade da riqueza financeira do Brasil e são responsáveis por aproximadamente 80% das decisões de consumo do lar, superar estereótipos é uma decisão estratégica, ética e urgente.



Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,&nbsp; e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação. Um ciclo em que mulheres 45+ se vejam, se reconheçam e se sintam, finalmente, representadas.



*Andréa Russo é CEO da AVA+HUB e especialista no relacionamento entre marcas e pessoas

Mulheres 45+: por que as marcas ainda falham ao se comunicar com um dos públicos mais estratégicos do mercado

A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial



<a href="https://www.linkedin.com/in/marcelo-winter-2214a612/">Marcelo Winter*</a>



<a href="https://www.linkedin.com/in/jos%C3%A9-afonso-leiri%C3%A3o-filho-00a8856b/">José Afonso Leirião Filho**</a>



A judicialização das crises econômico-financeiras no agronegócio tem se intensificado, e a utilização da <a href="https://vbso.com.br/recuperacao-judicial-no-agronegocio-quando-utilizar-e-alternativas/">Recuperação Judicial (RJ) por produtores rurais</a> tornou-se tema sensível entre financiadores e fornecedores de insumos do setor. Embora a RJ seja um instrumento legítimo previsto em lei, voltado a preservar atividades viáveis em momentos de crise, seu uso precipitado ou distorcido pode comprometer não apenas o futuro do produtor, mas também a confiança no setor como um todo.



O propósito central da RJ é oferecer uma chance de reestruturação àqueles que enfrentam dificuldades reais e temporárias, mas mantêm potencial de recuperação. No campo, isso se traduz em produtores que enfrentam problemas graves de liquidez e fluxo de caixa, já buscaram, sem sucesso, negociar com seus principais credores e não dispõem de patrimônio suficiente para quitar as dívidas no curto prazo. Em tais situações, e desde que atuem com boa-fé, transparência e vontade real de reorganização, a RJ pode ser uma ferramenta válida para reestruturar a atividade e proteger a continuidade da produção e a geração de riqueza a ela correlata.



No entanto, esse cenário ideal nem sempre é o que se verifica na prática. Muitos produtores têm recorrido à RJ sem esgotar as alternativas negociais ou mesmo dispondo de ativos suficientes para composição extrajudicial. A motivação, nesses casos, é frequentemente pautada no desejo de ganhar tempo, evitar execuções ou forçar descontos, sem um plano realista de reestruturação. Essa conduta, além de fragilizar a posição do próprio produtor, gera desconfiança generalizada no mercado, dificulta o acesso a novas linhas de crédito e pode acarretar litígios onerosos com perda de ativos estratégicos.



Os precedentes recentes — tanto de casos emblemáticos quanto de demandas pulverizadas em regiões agrícolas — evidenciam que o manejo da RJ no agro tem se dado, em parte relevante, de forma equivocada. Em vez de ser usada como instrumento de reequilíbrio, tem sido frequentemente convertida em mecanismo de blindagem patrimonial e postergação artificial de obrigações. O resultado é mais nocivo do que benéfico: fechamento de portas com financiadores, retração de crédito, aumento da judicialização e perda de previsibilidade nas relações contratuais. A lógica perversa do uso tático da RJ acaba penalizando justamente os produtores que atuam com transparência e responsabilidade, ao elevar o risco sistêmico percebido no setor.



Diante desse quadro, é imperativo que operadores jurídicos, agentes financeiros e o próprio mercado agroindustrial estejam atentos aos efeitos colaterais dessa distorção. Naturalizar a judicialização como resposta automática à crise — sem rigor técnico, diagnóstico preciso ou estrutura mínima de governança — fragiliza os pilares do crédito rural e compromete a segurança jurídica necessária à continuidade produtiva.



Nesse contexto, é fundamental que o produtor avalie com seriedade as alternativas negociais antes de acionar o gatilho judicial. Instrumentos como o stand still — que consiste na suspensão temporária das cobranças enquanto se renegocia com os credores —, a venda de ativos com cláusula de recompra, o reperfilamento de dívidas com ajustes de prazos, taxas e garantias, ou ainda estruturas financeiras com parceiros comerciais, como barter adaptado ou antecipação de recebíveis, são soluções viáveis que preservam a reputação e o crédito do produtor no mercado.



A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial. No entanto, se acionada como primeiro reflexo diante da dificuldade, ou com fins meramente protelatórios, tende a fechar portas e destruir relacionamentos comerciais construídos ao longo de anos. Assim como na lavoura, no campo das decisões jurídicas e financeiras, a boa colheita depende da escolha consciente do caminho certo.



*Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.



**Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.

Recuperação Judicial no agronegócio: caminho único ou armadilha disfarçada?

Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade



* Desiree Rodrigues, COO da <a href="http://fibra.ag">Fibra.ag</a>



Lá vamos nós entender novamente para onde as tendências apontam e nem sempre é fácil. Antes de mais nada, precisamos entender que o mercado está transitando de uma obsessão pura por performance e tecnologia para uma busca por significado, leveza e confiança. E por quê? Você vai perguntar. Pois bem, o consumidor de 2026 está saturado, minha gente. Após anos de excesso de informação, carregando uma tela na mão, acessando mídias sociais em real time, a busca hoje é por experiências que "regeneram o emocional" das pessoas. O novo luxo é se desconectar, o offline vai virar símbolo de status e as marcas que souberem oferecer/trabalhar esses verdadeiros oásis offline, trazer esse detox digital, ganharão os corações e mentes dos consumidores. 



Há, cada vez mais, um interesse pelo divertido e irreverente como forma de escape, de trazer leveza, e marcas devem procurar proporcionar para esses consumidores saturados momentos de "microalegrias" como um antídoto para este esgotamento digital. O segredo aqui será equilibrar a alegria com inteligência para também não recair no caricato.&nbsp;



Voltando ao começo, a principal estratégia para 2026 não é um tsunami tecnológico e, sim, estratégias mais human centric e estrutural. A conexão no momento vai além do emocional, guiada também pelo prazer. Agora é tudo ou nada, é trabalhar os sentidos, a emoção, hiperpersonalizar a experiência, fazendo o consumidor se sentir único, orientado mesmo pelas necessidades individuais e pelo momento de vida. Os consumidores querem o diferente e não mais o lugar comum.&nbsp;



Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade porque, ao fim e ao cabo, as pessoas compram marcas em que confiam e que tenham atitude. A experiência precisa estar linkada ao discurso, já que nada soa mais falso que discurso desconectado e principalmente voltado à performance imediata de curto prazo. Mas e sobre a tecnologia? A tecnologia corre no paralelo trazendo cada vez mais inovação.&nbsp;A IA continuará a ter seu protagonismo, só que muito mais para compilar e analisar dados, insights para experiências, pesquisas e análises de comportamentos e desejos regionais, atuando como uma grande facilitadora da personalização e operação do que o único foco da experiência. O phygital será ainda mais forte, unificando e amplificando a comunicação, levando a experiência para quem está ou não presente. É&nbsp; interação para o presencial e o não presencial, ou seja, a experiência agora passa a ser de todos.

O que esperar do Brand Experience para 2026? 

No cenário atual, a lógica é clara: esforço sustenta. Atualização impulsiona



Trabalhar duro sempre foi visto como virtude central da carreira. Esforço, dedicação e horas extras ainda são valorizados, mas deixaram de ser suficientes. Em um mercado que muda rápido, o que diferencia profissionais não é quem se esforça mais, e sim quem se atualiza no ritmo certo. O esforço continua necessário. A recompensa, porém, migrou para outro critério.



Essa mudança é silenciosa e, por isso, frustrante. Muitos profissionais trabalham mais do que nunca e, ainda assim, veem colegas avançarem mais rápido. A explicação raramente está em talento bruto ou favoritismo. Está na capacidade de manter o repertório alinhado às novas demandas.



Relatórios globais mostram que quase metade das habilidades exigidas hoje deve mudar em poucos anos, criando uma pressão contínua por atualização que o esforço isolado não resolve.



<h2 class="wp-block-heading">Esforço sem atualização vira trabalho defensivo</h2>



O esforço tende a ser direcionado para manter o que já existe: entregar projetos, cumprir metas, resolver problemas recorrentes. Isso garante desempenho no curto prazo, mas não cria vantagem competitiva. Quando o contexto muda, esse esforço passa a ser defensivo.



Estudos da Harvard Business School indicam que o half-life das habilidades em áreas ligadas a negócios e tecnologia pode ser inferior a cinco anos.



Isso significa que um profissional pode estar se esforçando muito para executar bem algo que perdeu relevância. O mercado não penaliza o esforço. Apenas deixa de recompensá-lo.



<h2 class="wp-block-heading">Atualização muda a natureza do esforço</h2>



Atualizar-se não é trabalhar mais. É trabalhar com repertório renovado. Quando um profissional aprende novas abordagens, ferramentas ou modelos mentais, o mesmo esforço passa a gerar resultados maiores.



Relatórios do LinkedIn Workplace Learning Report mostram que profissionais que aprendem continuamente têm mais chances de mobilidade interna, acesso a projetos estratégicos e progressão de carreira.



O mercado lê atualização como sinal de prontidão. Esforço é esperado. Atualização diferencia.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o esforço é invisível</h2>



Outro fator crítico é que esforço é difícil de observar fora do círculo imediato. Atualização, não. Ela aparece em decisões melhores, linguagem mais atual, maior fluidez com novas ferramentas e capacidade de lidar com problemas novos.



Pesquisas citadas pela Harvard Business Review mostram que profissionais tendem a superestimar o quanto esforço isolado é percebido como valor pelo mercado.



O reconhecimento vem menos da intensidade do trabalho e mais da relevância do que é entregue.



<h2 class="wp-block-heading">Atualização contínua virou critério de desempenho</h2>



Empresas passaram a avaliar profissionais pela capacidade de aprender rápido e se adaptar. Relatórios da McKinsey indicam que organizações que valorizam aprendizado contínuo têm melhor desempenho e recompensam quem acompanha esse ritmo.



No nível individual, isso se traduz em promoções, convites para projetos críticos e maior influência nas decisões. Não porque o profissional trabalha mais, mas porque entrega com repertório atualizado.



<h2 class="wp-block-heading">Microlearning como mecanismo de recompensa</h2>



O problema é que muitos profissionais tentam se atualizar usando modelos incompatíveis com a rotina. Cursos longos, genéricos e distantes da prática competem com o trabalho diário e acabam abandonados.



É nesse ponto que o microlearning se torna estratégico. Conteúdos curtos, aplicáveis e frequentes permitem atualização constante sem exigir pausas irreais na agenda. Do ponto de vista cognitivo, aprendizado distribuído melhora retenção e transferência para a prática.



Relatórios da McKinsey mostram que aprendizado just-in-time aumenta a qualidade das decisões e acelera a curva de desempenho.



Atualização deixa de ser evento e vira rotina.



<h2 class="wp-block-heading">Esforço ainda importa. Mas não sozinho</h2>



O mercado não deixou de valorizar esforço. Ele apenas deixou de premiá-lo automaticamente. O esforço que gera retorno hoje é aquele aplicado sobre um repertório atualizado.



Quem insiste apenas em trabalhar mais corre o risco de se esgotar sem avançar. Quem aprende continuamente transforma o mesmo esforço em resultados maiores.



No cenário atual, a lógica é clara: esforço sustenta. Atualização impulsiona. O mercado não recompensa quem se dedica mais horas. Recompensa quem se mantém relevante enquanto se dedica.

O mercado não recompensa esforço. Recompensa atualização

A capacidade do setor de A&amp;B de absorver esse "boom" de turistas contribui para a consolidação da região como um destino que combina beleza natural com uma oferta gastronômica de alto padrão



O Nordeste brasileiro se consolida, ano após ano, como um dos destinos mais disputados do país — e esse movimento atinge seu auge com a chegada do pré-verão, das festas de fim de ano e das férias escolares. O aumento expressivo no fluxo de turistas nacionais e estrangeiros não impulsiona apenas a hotelaria e o setor aéreo. Ele funciona como um verdadeiro motor de crescimento para o varejo de Alimentação e Bebidas (A&amp;B), que precisa se adaptar rapidamente a uma demanda sazonal intensa.



Capitais com forte apelo turístico, como Fortaleza, Recife, Salvador e Natal, veem shoppings, polos gastronômicos e áreas centrais operarem em ritmo acelerado durante a alta temporada. Nesse contexto, a alimentação fora do lar deixa de ser apenas uma necessidade básica e passa a integrar a experiência de viagem, elevando a exigência por agilidade, qualidade e consistência no serviço.



<h2 class="wp-block-heading">Otimismo confirmado pelos números</h2>



O bom momento do setor é corroborado por dados recentes da Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel). Na Bahia, um levantamento aponta que 85% dos empresários do setor esperam crescimento nas vendas no fim de ano em comparação com 2024, reflexo direto do calendário de confraternizações corporativas e do início da alta temporada turística.



As projeções revelam um cenário amplamente positivo:



<ul class="wp-block-list">
<li>40% dos empresários esperam crescimento de até 10% nas vendas;</li>



<li>29% projetam alta entre 11% e 30%;</li>



<li>17% acreditam em um aumento superior a 30%.</li>
</ul>



O impacto também se reflete no mercado de trabalho. Segundo a Abrasel, 24% dos empresários baianos pretendem contratar novos funcionários para atender à demanda da temporada. As regiões litorâneas e os principais polos turísticos devem liderar essa movimentação, impulsionadas pela chegada de visitantes de outras regiões do Brasil e do exterior.



<h2 class="wp-block-heading">Operação reforçada para a alta temporada</h2>



A <a href="https://salebrasaexpress.com.br/" type="link" id="https://salebrasaexpress.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Sal e Brasa Grill Express</a>, rede com mais de 40 unidades estrategicamente localizadas em shoppings e áreas de grande fluxo no Nordeste, funciona como um termômetro desse movimento. A empresa precisa ajustar rapidamente sua operação para lidar com a variação significativa de volume entre a baixa e a alta temporada.



A preparação envolve reforço de equipes, treinamentos voltados à alta performance, revisão da cadeia de suprimentos e garantia de estoques para manter a oferta de pratos variados — capazes de atender tanto o público local quanto turistas que buscam conveniência sem abrir mão de sabor.



Segundo Fernando Ribeiro, CEO da Sal e Brasa Grill Express, a relação entre turismo e varejo de alimentação é direta e estratégica para a economia regional.



“O Nordeste é um destino turístico global, e isso tem um impacto imediato na nossa operação. O turista busca mais do que um prato: ele busca qualidade e experiência. O aumento do fluxo de clientes, especialmente nas unidades localizadas em shoppings e áreas turísticas, é um termômetro claro da força e da atratividade da região”, afirma.



O executivo destaca que o período entre dezembro e março exige coordenação operacional rigorosa.



“A combinação entre o movimento de compras de Natal e as férias de verão exige logística impecável. Reforçamos equipes e otimizamos processos para garantir que a alta demanda seja atendida sem comprometer a qualidade, que é a marca do Sal e Brasa. O turismo, de fato, turbina o nosso varejo”, completa.



<h2 class="wp-block-heading">Impacto além do faturamento</h2>



A capacidade do setor de A&amp;B de absorver o boom turístico vai além do aumento de receita. Ela contribui para a consolidação do Nordeste como um destino que alia belezas naturais a uma oferta gastronômica estruturada, capaz de operar em grande escala sem perder padrão.



Esse movimento fortalece a geração de empregos, dinamiza a economia local e reforça o papel estratégico do varejo de alimentação como elo fundamental da cadeia turística — especialmente em uma região onde o turismo é um dos principais vetores de desenvolvimento econômico.

Como o boom turístico das férias de verão turbina o varejo de alimentação no Nordeste

Decidir melhor não é desaprender tudo. É reaprender a pensar quando aquilo que sempre funcionou começa a falhar em silêncio



Com o tempo, a experiência vira uma faca de dois gumes. Ela acelera decisões, mas também cria certezas excessivas. O profissional “já viu isso antes”, “já sabe como termina”, “já conhece o caminho”. Em muitos casos, é justamente aí que os erros começam.



Alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/livros-que-desmontam-decisoes-automaticas-e-melhoram-o-criterio-profissional" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/livros-que-desmontam-decisoes-automaticas-e-melhoram-o-criterio-profissional" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livros</a> ajudam a quebrar esse piloto automático. Não para ignorar a experiência, mas para colocá-la em perspectiva antes de decidir. 



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4rfzqD8" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A arte de pensar claramente&nbsp;— Rolf Dobelli</a></h2>



Dobelli apresenta vieses cognitivos comuns em pessoas experientes: excesso de confiança, ilusão de controle, apego a narrativas passadas.



Na carreira, o livro ajuda a perceber quando a experiência está ajudando — e quando está apenas fazendo repetir decisões antigas em contextos novos.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4qP7bv4" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Alquimia&nbsp;— Rory Sutherland</a></h2>



Sutherland mostra como soluções óbvias costumam ser as piores e como decisões realmente eficazes muitas vezes parecem estranhas à primeira vista.



Aplicado ao trabalho, o livro ajuda a questionar caminhos “naturais”, promoções automáticas e escolhas feitas apenas porque “sempre foi assim”.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4r8W1BP" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O fim do poder&nbsp;— Moisés Naím</a></h2>



Naím mostra como estruturas tradicionais de poder perderam força e previsibilidade. Hierarquias, cargos e instituições já não garantem o mesmo controle de antes.



Para decisões de carreira, o livro ajuda a entender por que estratégias baseadas apenas em cargo, status ou tempo de casa estão cada vez menos confiáveis.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4t7LeJp" target="_blank" rel="noreferrer noopener">A mente do empreendedor&nbsp;— Kevin D. Johnson</a></h2>



O livro explora como empreendedores tomam decisões em cenários incertos, com poucos dados e alto risco.



Mesmo para quem não empreende, ele ajuda a desenvolver um pensamento mais adaptativo, menos dependente de garantias e mais atento a aprendizado rápido.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4a4DqPE" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Reinventando as organizações&nbsp;— Frederic Laloux</a></h2>



Laloux apresenta modelos organizacionais que desafiam decisões tradicionais sobre carreira, liderança e crescimento.



A leitura é útil para quem sente que decisões profissionais baseadas apenas em hierarquia e progressão linear já não fazem sentido no contexto atual.



<h2 class="wp-block-heading">O ponto em comum entre essas leituras</h2>



Todos esses livros ajudam a responder uma pergunta incômoda: minha experiência ainda está servindo ao contexto atual ou estou apenas repetindo padrões antigos?



Eles não descartam o que você já viveu. Mas ajudam a evitar que o passado decida sozinho pelo futuro.



No fim, decidir melhor não é desaprender tudo. É reaprender a pensar quando aquilo que sempre funcionou começa a falhar em silêncio.

As tendências de parcerias no Brasil: superando as barreiras culturais

Inayara Kjaer e Anderson Dutra (Administradores.com)

Da escassez à sustentabilidade: a evolução do mercado de energia no Brasil, com Marcio Sant'Anna | Café com ADM 481

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