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O perfil narcisista é um dos mais difíceis de se lidar, principalmentequando o indivíduo é o chefe. Segundo Priscila Oliveira, psicóloga esócia da Steer Recursos Humanos, a personalidade do narcisistaextremado pode ser descrita da seguinte maneira: 
Em qualquer âmbito, o narcisista está acima de tudo e todos; suaagenda é a única que conta; precisa ser admirado; não consegue serempático; quer ser o centro das atenções; adora sua auto-imagem;inveja a todos e acredita que é invejado por todos; reage mal acríticas; manipula para atingir seus objetivos; fantasia com poder;considera-se melhor que os outros profissionalmente, inclusive de seussuperiores; erros se devem sempre a fatores externos ou a terceiros,nunca a eles; extremamente hard worker. 
Trabalhar como assistente ou funcionário de um profissional com essascaracterísticas não é tarefa fácil. Por isso, durante o programa deAconselhamento Profissional oferecido pela Steer Recursos Humanos, ocliente pode discutir e descobrir como conseguir ultrapassar ocomplicado obstáculo de ter um narcisista como chefe. 
Segundo Priscila Oliveira e Ivan Witt, também sócio da Steer, algumasdicas podem ajudar:
1) Aceitar Não dá para consertar o outro, portanto, é preciso aceitar o chefecomo é e se adaptar ao dia a dia ao seu lado. Querer transformar ooutro é desgastante e gera frustração. 
2) Auto-avaliação É importante se avaliar para definir qual é o seu próprio perfil. Se ofuncionário descobrir que também possui traços narcisistas, essa somadificilmente dará certo. É preciso lembrar que ao final do dia, ochefe é ele! 
3) Não corrigir o chefe em público O narcisista tem absoluto pavor de ser corrigido em público. Suasfalhas podem ser contornadas sim, desde que a informação lhe chegue aoambiente reservado de sua sala, por e-mail, ou notas escritasendereçadas exclusivamente a ele. &#8220;Em seu espaço, sem sentir-seexposto, ele poderá refletir sobre a situação, reconsiderar os fatos ereavaliar sua atitude, &#8220;evitando atritos&#8221;, diz Ivan. Fazendo isso, ofuncionário passa a ser visto pelo chefe como colaborador. Mas épreciso se acostumar a ver idéias serem apregoadas como &#8220;dele&#8221;. 
4) Não subestimar Ser narcisista não é sinônimo de incompetência. Ao contrário. Muitosgalgam espaços notórios nas empresas, tamanha sua dedicação em fazermais e melhor.
5) Antecipar Antecipar o chefe narcisista sobre alguma novidade que pretendeapresentar na reunião é uma ótima pedida. &#8220;Assim, ele pode se prepararpara discutir o assunto com a propriedade que lhe cabe, sem surpresaspara deixá-lo inseguro&#8221;. 
6) Não será a primeira vez Ao longo de uma extensa vida profissional, qualquer pessoa encontrarámuitos chefes ou colegas assim. O que se deve levar em conta é que onarcisista não sabe como é. Resta encontrar subterfúgios para lidarcom ele. 
Sobre a Steer
A Steer, dos sócios Ivan Witt e Priscila Oliveira, é uma consultoriaem Recursos Humanos que oferece às empresas produtos e serviços como:Recrutamento e Seleção; Aconselhamento, Programas de Treinamento emLiderança Coorporativa entre outros. O carro-chefe da Steer é oprograma &#8220;Horizontes&#8221; que transformou o conceito de aconselhamento decarreiras, levando aos líderes experientes ou iniciantes, uma visãoabrangente de desenvolvimento pessoal com qualidade de vida,aumentando sensivelmente o grau de empregabilidade do cliente. Há 5anos no mercado, a Steer ainda oferece sua ferramenta exclusiva deinclusão de currículos no site da empresa, acessada diretamente pelosseus clientes, com sistema de busca dedicado. Ivan Witt é engenheiro,e atuou por 20 anos como executivo da Ford; Priscila Oliveira épsicóloga pós-graduada pelo Mackenzie , atuando há 11 anos na área deRecursos Humanos.

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Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado



Por Bruno UAU (Bruno Gonçalves)



Já ouviu essa expressão por aí? “Ah mas isso é abraçar árvore, né?” É o medo, legítimo, de todo profissional de não ser prático o suficiente e ser só mais um profissional que fica no discurso bonito. Mas esse é o seu novo rótulo quando ousa falar sobre felicidade no trabalho. "Aí, porque eu prefiro falar de bem-estar!" "Porque felicidade no trabalho não existe, afinal empresa nenhuma faz ninguém feliz!" "Felicidade corporativa é papo de RH descolado da realidade!"



Engraçado. A mesma pessoa que torce o nariz para "felicidade corporativa" passa 8, 10, 12 horas por dia no trabalho. Dorme menos do que trabalha. Vê os colegas mais do que vê a família. Mas ai de você sugerir que talvez, só talvez, ela deveria se importar em ser feliz nesse ambiente.



Vamos colocar o dedo na ferida com alguns dados que quase ninguém quer encarar. Você passa a maior parte da sua vida acordado no trabalho. Se você trabalha das 9h às 18h, são 40+ horas semanais. Ao longo de uma carreira de 40 anos, isso representa aproximadamente 90.000 horas. Se traduzirmos isso em anos, seriam mais de 10 anos da sua vida. Mas claro, felicidade "não importa", né?



A infelicidade no trabalho mata. Literalmente. A OMS reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em maio de 2019 na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11). Um estudo publicado no The Lancet em 2021 mostrou que trabalhar mais de 55 horas por semana aumenta em 35% o risco de AVC e em 17% o risco de morte por doença cardíaca isquêmica. No Brasil, segundo dados do Ministério da Previdência Social de 2023, transtornos mentais e comportamentais foram responsáveis por mais de 209 mil afastamentos do trabalho, sendo a terceira causa de incapacidade laboral no país.



Brasileiros infelizes no trabalho custam bilhões. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2023 da Gallup, apenas 27% dos trabalhadores brasileiros estão engajados no trabalho, um dos piores índices globais. O custo do desengajamento para a economia mundial, segundo o mesmo estudo? US$ 8,8 trilhões anuais, equivalente a 9% do PIB global.



Mas aqui está o ponto que ninguém fala: bem-estar é obrigação legal. Felicidade é vantagem competitiva. A NR-1 exige Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A CLT garante intervalo para descanso. CIPA, EPI, ergonomia, tudo isso é obrigação. Bem-estar físico e psicológico básico não é diferencial, é o mínimo que a lei exige.



Felicidade no trabalho? Essa é outra conversa. E dá lucro. Um estudo da Universidade de Oxford em parceria com a BT (British Telecom), publicado em 2019, mostrou que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos. A pesquisa acompanhou mais de 1.800 funcionários por seis meses com dados quantitativos de performance.



A Harvard Business Review publicou em 2022 uma análise de empresas listadas na Fortune's "100 Best Companies to Work For" entre 1998 e 2020. Resultado? Essas empresas tiveram retorno de ações 2,3% a 3,8% superior ao mercado, anualmente. Acumulado em 20 anos, isso representa uma diferença abismal de retorno aos acionistas.



A Gallup, no relatório de 2020, demonstrou que equipes com alto engajamento apresentam 81% menos absenteísmo, 14% maior produtividade em setores de serviços, 18% maior produtividade em setores de vendas e 23% maior lucratividade.&nbsp;



Mas a pessoa que se posiciona como anti-guru, que eu também sou, lidera eventos de RH, experiência do cliente e liderança ainda tem a infeliz mentalidade de dizer que o tema da felicidade no trabalho é futurismo, inspiracional e não representa a realidade da vivência corporativa nas empresas. Talvez valha uma passadinha em empresas como Heineken, Chilli Beans, Google e SAP para dar uma olhada na vivência corporativa delas. Inclusive usando o termo “felicidade” e não “bem-estar”. Até porque são coisas diferentes.



O problema não é a felicidade corporativa. O problema é fingir que ela não importa. Porque quando você rejeita o termo, você está autorizando empresas a continuar tratando pessoas como recursos descartáveis. Você está dizendo que está tudo bem ser miserável 90.000 horas da sua vida. E de quebra, está deixando dinheiro na mesa. Muito dinheiro.



Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado. Está defendendo um modelo de trabalho que adoece, que mata, que custa bilhões e que já provou ser menos lucrativo. E ainda acha que está sendo realista e diferentão.



<a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruno UAU</a> (Bruno Gonçalves) é palestrante e empresário, especialista em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa com foco em resultado financeiro.

O medo de abraçar árvores! 

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Gestão financeira estratégica transforma dados em decisões e devolve ao empresário o controle real do negócio



Muitos empresários começam o dia resolvendo urgências e terminam sem tempo para pensar no futuro. Entre fluxo de caixa, pagamentos, relatórios e decisões operacionais, o estratégico acaba ficando para depois. O problema é que negócios que vivem no modo “apagar incêndios” dificilmente crescem de forma sustentável.



Para romper essa barreira do amadorismo financeiro, a&nbsp;<a href="https://trinexgestao.com/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">Trinex - Gestão e Inovação</a>&nbsp;propõe uma mudança de paradigma: transformar dados brutos em inteligência de negócio. Especializada em estruturar o 'backstage' financeiro, a consultoria permite que o empresário recupere a visão de longo prazo através de métodos claros e previsibilidade real.



<h2 class="wp-block-heading">Da organização de números à inteligência estratégica</h2>



A Trinex não se limita a organizar planilhas. Seu trabalho integra gestão financeira completa, análise de resultados, indicadores como DRE e fluxo de caixa, planejamento estratégico e apoio direto à tomada de decisão.&nbsp;O objetivo é transformar dados financeiros em informação útil para decisões executivas.



A atuação é prática e personalizada. Em vez de relatórios genéricos, a empresa conecta números à realidade operacional, analisando custos, margens e processos para identificar gargalos e oportunidades. O resultado é uma visão clara sobre o presente e um direcionamento consistente para o futuro.



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura, governança e acompanhamento contínuo</h2>



Um dos diferenciais da Trinex é atuar como&nbsp;parceira estratégica, não como prestadora pontual de serviço. Isso significa acompanhamento contínuo, integração entre pessoas, metas e resultados, e estruturação de processos financeiros que sustentem o crescimento.



Para administradores, diretores financeiros e empresários em fase de profissionalização, essa abordagem resolve dores comuns: falta de clareza sobre o resultado real do negócio, dificuldade em transformar dados em estratégia e crescimento sem base financeira estruturada.



Ao assumir a controladoria e estruturar a gestão financeira, a Trinex permite que a liderança foque no que realmente importa: inovação, mercado, equipe e expansão.



<h2 class="wp-block-heading">Foco no que move o negócio</h2>



Empresas saudáveis financeiramente não crescem por acaso. Crescem porque operam com equilíbrio, governança e previsibilidade. Ao integrar inteligência financeira, gestão de processos e visão estratégica, a Trinex se posiciona como extensão técnica da administração, fortalecendo decisões e impulsionando resultados consistentes .



Para gestores que desejam sair da gestão reativa e assumir o controle estratégico do negócio, o próximo passo pode ser estruturar o que sustenta tudo: as finanças.



Saiba mais sobre a Trinex - Gestão e Inovação no site:&nbsp;<a href="https://trinexgestao.com/" rel="noreferrer noopener" target="_blank">trinexgestao.com</a>

Saindo do operacional: como a Trinex estrutura seus processos para você focar no que importa

Depois de anos liderando estratégias de marcas globais, Leonardo Tonini agora aplica sua experiência em um cenário diferente



Durante quase duas décadas, <a href="https://www.youtube.com/watch?v=Djsx_P6lCQU" type="link" id="https://www.youtube.com/watch?v=Djsx_P6lCQU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leonardo Tonini</a> esteve no centro da estratégia de algumas das marcas mais conhecidas do portfólio da Mondelez no Brasil. Como CMO da companhia, ajudou a conduzir o posicionamento e o crescimento de produtos como Oreo, Bis e Lacta, marcas que se tornaram verdadeiros ícones do consumo no país.



Agora, sua atenção está voltada para um desafio diferente. Em vez de administrar gigantes já consolidadas, Tonini decidiu concentrar esforços em empresas menores que ainda não atingiram seu potencial máximo. A iniciativa ganhou forma com a criação da Emerge Ventures, uma plataforma de investimento focada em escalar marcas que já demonstraram tração no mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Da gestão de gigantes ao crescimento de novas marcas</h2>



A experiência acumulada em grandes multinacionais levou Tonini a identificar um padrão recorrente no mercado de consumo. Muitas marcas conseguem construir bons produtos e conquistar seus primeiros clientes, mas encontram dificuldades para atravessar a fase seguinte de crescimento.



Esse desafio, segundo o executivo, raramente está ligado à qualidade do produto em si. O problema costuma aparecer na ausência de um método claro de escala. Em outras palavras, negócios promissores acabam ficando estagnados porque não conseguem transformar tração inicial em crescimento estruturado.



Foi a partir dessa percepção que surgiu a tese central da Emerge Ventures.



<h2 class="wp-block-heading">A tese da Emerge Ventures</h2>



A proposta da Emerge é focar em empresas que já demonstraram validação no mercado e que se encontram em um ponto específico da trajetória de crescimento. A meta é ajudar marcas que faturam cerca de R$ 10 milhões por ano a alcançar patamares superiores a R$ 100 milhões.



Para Tonini, o ponto crítico não é encontrar boas ideias, mas construir os mecanismos certos para que essas ideias escalem.



Diferentemente de modelos tradicionais de investimento, a proposta da Emerge não se limita ao aporte financeiro. O executivo se posiciona como operador-investidor, participando diretamente de decisões estratégicas e da execução em áreas como marketing, distribuição e eficiência operacional.



<h2 class="wp-block-heading">Operação junto com os fundadores</h2>



O modelo adotado pela Emerge parte de um princípio simples: crescimento consistente raramente acontece apenas com capital.



Segundo a tese da empresa, escalar uma marca exige disciplina estratégica, método e capacidade de execução. Por isso, o investimento costuma vir acompanhado de participação ativa na operação.



Esse formato aproxima a atuação da Emerge de um modelo híbrido entre venture capital e gestão operacional. Em vez de apenas acompanhar resultados, o investidor participa da construção das estratégias que impulsionam o crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">Casos de crescimento acelerado</h2>



Entre os exemplos citados pelo executivo está o caso da Vhita, marca de suplementos que passou por uma transformação relevante após mudanças na estrutura operacional e na estratégia de crescimento.



A empresa saiu de um faturamento anual próximo de R$ 5 milhões para um run rate de aproximadamente R$ 100 milhões após ajustes em áreas como posicionamento de marca, canais de distribuição e eficiência operacional.



Outro exemplo é a Petvi, empresa do setor pet. Nesse caso, a estratégia envolveu aquisição e aceleração estruturada, com foco em crescimento disciplinado e expansão organizada do negócio.



Já na Scientific Skin Technology, o trabalho esteve concentrado na estratégia de go-to-market e na construção de uma lógica integrada entre posicionamento de marca e performance digital.



<h2 class="wp-block-heading">Investir executando</h2>



A atuação da Emerge se concentra principalmente em empresas de consumo que já demonstraram tração no mercado. A ideia é investir em negócios que passaram da fase inicial de validação, mas ainda não alcançaram escala nacional relevante.



Para Tonini, esse estágio da jornada empresarial costuma ser um dos mais críticos. Muitas empresas conseguem criar produtos inovadores, mas enfrentam dificuldades para construir estruturas capazes de sustentar crescimento acelerado.



A proposta da Emerge é justamente atuar nesse ponto de inflexão, oferecendo não apenas recursos financeiros, mas também conhecimento acumulado em estratégias de marca, marketing e expansão de negócios.



<h2 class="wp-block-heading">Um novo foco para um executivo de grandes marcas</h2>



Depois de anos liderando estratégias de marcas globais, Tonini agora aplica sua experiência em um cenário diferente. Em vez de trabalhar com gigantes consolidadas, o objetivo passa a ser ajudar empresas menores a atravessar o processo de transformação que as leva ao próximo nível de escala.



Segundo ele, o mercado brasileiro ainda possui inúmeras marcas com potencial relevante de crescimento, desde que tenham acesso a método, estratégia e execução adequada.



A lógica por trás da Emerge Ventures parte exatamente dessa premissa: boas marcas não fracassam por falta de produto, mas muitas vezes por falta de um sistema claro de escala.



Quem quiser conhecer mais sobre essa visão pode ouvir a conversa completa com Leonardo Tonini no podcast <a href="https://www.youtube.com/watch?v=Djsx_P6lCQU" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Café com ADM</a>. O episódio aprofunda os bastidores da criação da Emerge e os aprendizados acumulados ao longo da carreira do executivo no setor de consumo.



<figure class="wp-block-embed is-type-video is-provider-youtube wp-block-embed-youtube wp-embed-aspect-16-9 wp-has-aspect-ratio"><div class="wp-block-embed__wrapper">
https://www.youtube.com/watch?v=Djsx_P6lCQU
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Depois de liderar Oreo, Bis e Lacta, executivo aposta em nova geração de marcas

Profissionais que exercem influência dentro das organizações raramente evitam todas as divergências. Pelo contrário



No ambiente <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-prudencia-comeca-a-impedir-novas-oportunidades" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-prudencia-comeca-a-impedir-novas-oportunidades" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissional</a>, evitar conflitos costuma ser visto como sinal de maturidade. Profissionais que mantêm a harmonia nas equipes, evitam discussões desnecessárias e buscam consensos são frequentemente percebidos como equilibrados e diplomáticos.



No entanto, existe um ponto em que essa postura pode produzir o efeito contrário. Quando evitar conflitos se torna um padrão constante, a capacidade de influência começa a diminuir. Em vez de fortalecer relações profissionais, o silêncio diante de divergências pode limitar a liderança e a participação em decisões importantes.



<h2 class="wp-block-heading">A busca por harmonia no trabalho</h2>



Manter um ambiente de trabalho saudável é um objetivo legítimo. Equipes que convivem bem tendem a colaborar melhor e reduzir tensões desnecessárias no dia a dia.



Por isso, muitos profissionais desenvolvem o hábito de evitar confrontos diretos. Preferem contornar divergências, adiar conversas difíceis ou adaptar suas opiniões para preservar o clima da equipe.



No curto prazo, essa estratégia pode parecer eficaz. O ambiente permanece tranquilo e problemas aparentes são evitados.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o silêncio substitui a liderança</h2>



O problema surge quando divergências importantes deixam de ser discutidas. Ideias diferentes deixam de aparecer nas conversas e decisões passam a seguir o caminho mais confortável.



Equipes de alto desempenho costumam estimular debates construtivos. Quando diferentes perspectivas são apresentadas, a qualidade das decisões tende a melhorar.



Líderes que evitam conflitos com frequência podem acabar reduzindo esse espaço de discussão.



<h2 class="wp-block-heading">O impacto na percepção de influência</h2>



Outro efeito desse comportamento aparece na forma como colegas e equipes percebem o profissional.



Influência profissional está ligada à capacidade de defender ideias, posicionar-se em momentos importantes e participar ativamente das decisões. Quando alguém evita expressar divergências ou opiniões críticas, sua presença nas discussões estratégicas pode se tornar menos relevante.



Com o tempo, o profissional pode ser visto como alguém colaborativo, mas não necessariamente como alguém que direciona decisões.





<h2 class="wp-block-heading">O papel do conflito construtivo</h2>



Nem todo conflito é negativo. Em muitos casos, divergências são parte natural do processo de construir soluções melhores.



Líderes eficazes sabem lidar com tensões de forma produtiva. Em vez de evitar discussões difíceis, eles conduzem essas conversas com respeito e foco em soluções.



Esse tipo de abordagem fortalece a confiança dentro das equipes.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre confronto e clareza</h2>



Evitar conflitos não significa necessariamente promover harmonia. Muitas vezes, o silêncio apenas adia problemas que precisarão ser resolvidos mais tarde.



Expressar opiniões diferentes, questionar decisões ou trazer novas perspectivas não precisa gerar confrontos agressivos. Quando essas conversas são conduzidas com clareza e respeito, elas contribuem para fortalecer o trabalho coletivo.



<h2 class="wp-block-heading">Influência exige posicionamento</h2>



Profissionais que exercem influência dentro das organizações raramente evitam todas as divergências. Pelo contrário. Eles participam das discussões importantes e contribuem para que decisões sejam analisadas sob diferentes perspectivas.



Isso não significa buscar conflito constantemente, mas reconhecer que algumas conversas são necessárias para melhorar resultados e fortalecer equipes.



Em um ambiente profissional cada vez mais colaborativo, influência não depende apenas de competência técnica ou boas relações. Ela também depende da capacidade de se posicionar quando as decisões realmente importam.

Chefe narcisista

Ana Beatriz Schauff (Flöter&Schauff www.flotereschauff.com.br)

Como o mundo pode estar melhorando (mesmo que você não saiba), com Iara Xavier | Café com ADM 487

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