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Uma boa ideia não basta. Antes de iniciar o próprio negócio e se libertar das amarras do patronato, muitas etapas devem ser vencidas. Uma delas é analisar a experiência de outras empresas que navegaram pelo mesmo oceano, quais foram os obstáculos que elas precisaram enfrentar, a burocracia na hora de formalizar o negócio, os concorrentes, os fornecedores e os clientes &#8211; para, enfim, encontrar o seu nicho dentro do mercado.

Se você chegou até aqui procurando essas respostas, pode parar de pesquisar. O Administradores.com preparou uma série especial de reportagens com breves estudos de casos junto a empresas de diversos &#8211; e distintos &#8211; segmentos: gastronomia (bares e restaurantes), saúde (hospitais e clínicas), moda (lojas de confecção e acessórios), educação (escolas e instituições de ensino superior), estética (SPAs e salões de beleza) e comércio eletrônico. Conheça histórias de pessoas que montaram sua micro ou pequena empresa (MPE) e, com muito trabalho e dedicação, conseguiram desenvolver o seu negócio.
Embora os princípios da Administração sejam imutáveis &#8211; parafraseando Peter Drucker, um negócio só existe para atender uma necessidade de potenciais clientes -, existem peculiaridades que tornam cada empresa um organismo único e interligado ao complexo ecossistema social.
<h1>Mais uma atribuição</h1>
Muitas vezes não são administradores formados aqueles que decidem abrir um restaurante, escola ou um hospital. A ideia, naturalmente, pode vir da cabeça de gastrônomos, nutricionistas, pedagogos ou médicos. Para eles, dividir a rotina entre a sua especialidade e os afazeres administrativos não é uma opção.
&#8220;A grande diferença desses empreendedores é que sua atividade principal não está ligada diretamente ao ato de administrar. Se alguém sonha em ter uma rede de restaurantes, por exemplo, grande parte do tempo é aplicada administrando os restaurantes existentes, nos planos de expansão&#8221;, afirma Fábio Zugman, administrador e autor do livro Empreendedores Esquecidos.
Confira abaixo um guia sobre como administrar, produzido com base nas experiências das próprias pessoas que encaram o dia-a-dia das empresas. 
<a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/empreendendo-com-agua-na-boca-os-segredos-do-setor-de-alimentacao/71083/"><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_7640_201212141930411d47.jpg" alt="" height="85" width="534" /></a>
<a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/o-desafio-de-transformar-a-educacao-em-negocio/71084/"><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_7641_20121214193041a22a.jpg" alt="" height="85" width="534" /></a>
<a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/empreendedores-mostram-como-administrar-uma-loja-eletronica/71085/"><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_7642_201212141930410064.jpg" alt="" height="85" width="534" /></a>
<a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/saude-nao-e-negocio-cuidar-dela-pode-ser-sim/71086/"><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_7643_20121214193041f44c.jpg" alt="" height="85" width="534" /></a>
<a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/mercado-da-beleza-sustentabilidade-para-superar-a-seca-e-inovacao-para-vender-barato/71087/"><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_7644_20121214193041b928.jpg" alt="" height="85" width="534" /></a>
<a href="http://www.administradores.com.br/informe-se/administracao-e-negocios/entrevista-administrando-a-responsabilidade-de-administrar/71088/"><img decoding="async" src="/_resources/files/_modules/files/files_7645_201212141930419dc7.jpg" alt="" height="85" width="534" /></a>

E agora, como administrar?

Série especial do Administradores.com mostra como gerir empresas de segmentos específicos, segundo a experiência dos próprios empreendedores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Parceria coloca Data Science e Analytics no centro da experiência para identificar perfis, comportamentos e oportunidades de relacionamento com a audiência



A <a href="https://zooxsmart.com/">Zoox Smart Data</a> será novamente a gestora oficial de dados do Rock in Rio Brasil 2026, que acontece nos dias 4, 5, 6, 7, 11, 12 e 13 de setembro, na Cidade do Rock, no Rio de Janeiro. A edição reúne nomes nacionais e internacionais como Foo Fighters, Elton John, Maroon 5, Calvin Harris, Black Eyed Peas, Demi Lovato, J Balvin, Stray Kids, Alok e Gilberto Gil.



Com 16 anos de atuação, presença em mais de 29 países e mais de 1.700 clientes, a Zoox entra na parceria com o objetivo de transformar o volume de dados gerado durante os sete dias de festival em informações estratégicas sobre interesses, comportamentos e perfis do público.



<h2 class="wp-block-heading">Dados ajudam a entender melhor a audiência</h2>



Ao longo do evento, milhares de pessoas passam por diferentes espaços, ativações e experiências dentro da Cidade do Rock. Cada uma dessas interações gera informações que, quando organizadas e analisadas, podem ajudar a construir uma visão mais detalhada da audiência.



O trabalho da Zoox envolve justamente a organização, qualificação e análise desses dados, permitindo identificar padrões de comportamento, diferentes perfis de público e possíveis oportunidades de relacionamento.



A proposta é apoiar tanto o Rock in Rio quanto as marcas parceiras na construção de experiências e comunicações mais relevantes e personalizadas.



“Eventos como o Rock in Rio geram uma quantidade enorme de informações sobre comportamento, interesses e experiências do público. Nosso papel é transformar esse volume de dados em inteligência que possa ser utilizada de forma estratégica, contribuindo para decisões mais assertivas e, principalmente, para uma experiência cada vez melhor para quem vive o festival”, afirma Rafael Albuquerque, CEO da Zoox Smart Data.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência no espaço VIP coloca público no palco</h2>



Além da atuação nos bastidores de dados, a Zoox também estará presente no espaço VIP do festival com a experiência “Data Rocks — O palco onde você é a atração”.



A ativação permitirá que os participantes convidem até três amigos, formem uma banda e escolham entre quatro trilhas sonoras desenvolvidas com inteligência artificial.



Com guitarra, bateria e microfone à disposição, o grupo poderá gravar um clipe de 15 segundos com direção de uma produtora profissional.



Ao final, cada participante receberá o vídeo no celular, além de uma foto Polaroid impressa e uma palheta de guitarra exclusiva.



A iniciativa busca transformar o público em protagonista de uma experiência musical personalizada dentro do próprio festival.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência de dados também interessa às marcas</h2>



Em eventos de grande escala, diferentes jornadas acontecem ao mesmo tempo. Parte do público circula por shows, ativações, áreas de alimentação, espaços de patrocinadores e ambientes exclusivos, criando uma grande quantidade de informações ao longo do dia.



Quando esses dados são estruturados, tornam-se uma ferramenta para identificar tendências e compreender com mais precisão como as pessoas interagem com o evento e com as marcas presentes.



“Quando conseguimos organizar e interpretar esses dados de maneira inteligente, criamos uma visão muito mais completa da audiência. Isso gera valor não apenas para o festival, mas também para as marcas que fazem parte desse ecossistema, que passam a ter mais inteligência para se relacionar com o público e construir experiências relevantes”, explica Albuquerque.



Para o Rock in Rio, esse tipo de análise pode ampliar a compreensão sobre a experiência do público. Para os patrocinadores, cria uma camada adicional de inteligência sobre comportamento e relacionamento com diferentes perfis de consumidores.



<h2 class="wp-block-heading">Privacidade acompanha o uso das informações</h2>



A utilização de dados em um evento dessa dimensão também amplia a importância de práticas relacionadas à segurança da informação e à privacidade.



Segundo a Zoox, o trabalho realizado segue as diretrizes da Lei Geral de Proteção de Dados no Brasil e legislações internacionais aplicáveis.



O Programa de Governança em Privacidade da companhia também foi reconhecido pela IAPP, International Association of Privacy Professionals, como exemplo de práticas internacionais em privacidade.



Com a parceria, o Rock in Rio 2026 reforça uma tendência que ganha espaço nos grandes eventos: usar dados não apenas para medir público e alcance, mas para compreender melhor a audiência e transformar essas informações em decisões sobre experiência, comunicação e relacionamento.

Zoox volta ao Rock in Rio 2026 para transformar dados do público em inteligência para o festival

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Mentor destaca que organizar a rotina vai além de colocar objetos no lugar e pode contribuir para uma relação mais consciente com o tempo e as escolhas



Em meio a uma rotina cada vez mais acelerada, organizar a vida pode parecer mais uma tarefa a ser cumprida. No entanto, para o mentor espiritual Ricardo Melo, a organização pode ser entendida como uma forma de criar espaço para aquilo que realmente importa. Mais do que manter ambientes arrumados ou cumprir uma agenda, o processo envolve olhar para hábitos, prioridades e escolhas do dia a dia.



“Quando organizamos a vida, não estamos apenas colocando as coisas em seus devidos lugares. Estamos também identificando o que merece a nossa atenção e aquilo que já não precisa ocupar espaço, seja na casa, na agenda ou na mente”, afirma Ricardo Melo.



Segundo o mentor, a busca por uma vida mais prática não exige grandes mudanças de uma só vez. Pequenas atitudes incorporadas à rotina podem ajudar a reduzir a sensação de sobrecarga e trazer mais clareza para as decisões.



Confira três dicas de Ricardo Melo para levar mais organização para a vida pessoal:



<h2 class="wp-block-heading">1.⁠ ⁠Comece pelo que está ao seu alcance</h2>



Em vez de tentar reorganizar toda a vida de uma vez, a sugestão é escolher uma pequena área para começar, como a bolsa, o armário, a mesa de trabalho ou a agenda. A sensação de conclusão ajuda a criar motivação para continuar.



“Organização não precisa começar com uma grande transformação. Comece por aquilo que você consegue resolver hoje. Cada pequeno espaço organizado pode representar também uma escolha consciente sobre como você quer viver”, explica Ricardo.



<h2 class="wp-block-heading">2.⁠ ⁠Aprenda a diferenciar prioridade de urgência</h2>



Uma rotina cheia nem sempre significa uma rotina produtiva. Para Ricardo Melo, observar o que realmente precisa ser feito e o que pode esperar é fundamental para evitar que o excesso de compromissos consuma tempo e energia.



“Nem tudo que pede a nossa atenção merece a nossa prioridade. Quando aprendemos a distinguir o urgente do importante, começamos a recuperar o controle sobre o nosso tempo e deixamos de viver apenas reagindo às demandas”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">3.⁠ ⁠Crie o hábito de revisar a própria rotina</h2>



Separar alguns minutos ao final do dia ou da semana para avaliar compromissos, pendências e objetivos pode ajudar a manter a organização de forma contínua. A proposta é transformar a revisão em um momento de reflexão, e não de cobrança.



“Olhar para a própria rotina é uma maneira de perceber onde estamos colocando nossa energia. A organização se torna mais saudável quando não é uma busca pela perfeição, mas uma ferramenta para vivermos de maneira mais consciente”, finaliza Ricardo Melo.



Para o mentor, a organização pessoal pode ser encarada, portanto, como uma prática de autocuidado e consciência. Ao simplificar tarefas, estabelecer prioridades e rever hábitos, é possível construir uma rotina mais funcional sem abrir mão do equilíbrio e da qualidade de vida.

E agora, como administrar?

Agatha Justino, Eber Freitas, Fábio Bandeira, Mayara Chaves e Simão Mairins (www.administradores.com)

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Ricardo Melo destaca organização como aliada para uma rotina mais leve e prática e dá 3 dicas para manter como prioridade