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Cada vez mais o mercado exige uma melhor qualificação do candidato e enumera uma lista de exigências que esse profissional deve possuir para concorrer ao cargo. Às vezes, acontece de existir vagas que possuem um pouco mais de exigências na qualificação do que a pessoa possui. Isso faz com que alguns profissionais descartem a possibilidade de concorrer para aquele emprego na mesma hora. Mas, é necessário atender todos os requisitos descritos nas vagas?
Fernando Montero, consultor de RH da Human Brasil, explica que os candidatos não precisam, necessariamente, ter todos os requisitos exigidos pelo contratante. “É claro que, no ‘mundo de seleção ideal’, as empresas buscam o encaixe perfeito. Porém, por vezes, em função da limitação da disponibilidade de profissionais 100% adequados, é possível que o selecionador seja forçado a adotar a regra de contratação por similaridade”, explica o especialista.
Paula Galvão, consultora em RH e sócia da Kombo, relata que um bom recrutador sabe que não existem um ‘super-homem’ ou uma ‘super-mulher’ que contemple todos os requisitos exigidos em uma vaga. “O candidato precisa se preocupar em atender os requisitos essenciais da vaga. E este conceito, do que é essencial para uma vaga, varia de empresa para empresa. Empresas mais conservadoras em sua gestão de pessoas ainda valorizam muito o conhecimento técnico para a execução das atividades. Já, empresas mais inovadoras consideram essencial possuir profissionais que tenham atitudes como facilidade de aprendizagem, proatividade e comprometimento”, ressalta Paula Galvão.

Eliane Figueiredo, diretora-presidente da Projeto RH, compartilha da mesma opinião e acrescenta que, em muitas vezes, o candidato pode complementar as suas qualificações já trabalhando na empresa. “Claro que algumas competências são essenciais e não podem ser descartadas, como uma especialização exigida ou um idioma fluente. Porém, há outras exigências que podem ser adquiridas no dia a dia do trabalho, por meio de cursos, treinamentos ou coaching, quando se tratar de competências pessoais”.
Eliane Figueiredo ressalta, ainda, que além da experiência, currículo e uma boa formação acadêmica existem outros fatores que influenciam na escolha de um pretendente. “O candidato precisa demonstrar acima de tudo a vontade para desenvolver o trabalho e disposição para se comprometer com a empresa. Costumamos dizer que a empresa escolhe o candidato, ao mesmo tempo em que o candidato escolhe a empresa.
Já a consultora Paula Galvão aponta outro fator que pode fazer a diferença na avaliação. “Atualmente, se fala muito em resiliência, que é a capacidade de suportar pressões, crises ou situações difíceis sem afetar a entrega de resultados. Outros aspectos como a proatividade, o comprometimento, a facilidade de aprendizagem e a criatividade também são muito visados, pois servem como suporte para a resiliência. Independente da atuação do profissional, estas características sempre farão a diferença.

É preciso possuir todos os pré-requisitos para concorrer a uma vaga?

Para aqueles que querem a primeira chance ou uma recolocação no mercado, essa é uma dúvida comum. Confira a opinião de consultores e especialistas em recrutamento e gestão de pessoas.

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Primeiro episódio do UBKast recebe Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior para discutir comportamento, percepção e os erros que podem comprometer uma negociação



Todo profissional já participou de uma conversa em que parecia impossível entender por que a outra pessoa tomou determinada decisão. Mais difícil é reconhecer quando a falha de leitura, comunicação ou estratégia estava do próprio lado da mesa.



Essa é uma das provocações que abrem o UBKast, novo podcast original da Ubook, que estreia no aplicativo em 3 de setembro. Apresentado por Viviane Lordello, CMO da Ubook, o primeiro episódio recebe Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior, autores de Como Negociar com Idiotas.



<h2 class="wp-block-heading">Negociação vai além de preço e argumento</h2>



Os dois convidados chegam ao tema por trajetórias distintas. Celso construiu sua carreira na publicidade e na produção audiovisual e também se aprofundou em Programação Neurolinguística. Osvaldo acumulou experiência em vendas, gestão, liderança e PNL e já treinou mais de 30 mil pessoas.



Ao longo do episódio, os autores recuperam situações reais para discutir como percepção, ego, comunicação e interpretação influenciam decisões de negócio.



Entre os casos mencionados está o de uma proposta comercial de R$ 30 mil cujo valor foi entendido pela cliente como sendo cobrado por personagem, e não pelo projeto completo. Em outro episódio, uma tentativa de sofisticar a loja de um cliente acabou produzindo um resultado bastante diferente do esperado.



As histórias servem de ponto de partida para uma discussão mais ampla: muitas negociações fracassam não por falta de técnica, mas porque uma das partes interpreta mal o contexto, o interlocutor ou até a própria posição.



<h2 class="wp-block-heading">Influência e manipulação também entram na conversa</h2>



Outro tema do episódio é a fronteira entre influência e manipulação.



A provocação aparece dentro da discussão sobre Programação Neurolinguística e comportamento e busca mostrar que conduzir uma negociação exige compreender melhor os efeitos que argumentos, linguagem e enquadramentos produzem sobre a outra pessoa.



Ao mesmo tempo, o episódio chama atenção para a necessidade de reconhecer os próprios vieses e limitações antes de tentar convencer alguém.



<h2 class="wp-block-heading">“Meu sobrinho faz isso pela metade do preço”</h2>



No quadro “Na Mesa”, Celso e Osvaldo são confrontados com uma situação bastante comum em negociações comerciais:



“Meu sobrinho faz isso pela metade do preço.”



A partir daí, os dois precisam mostrar como conduziriam a conversa e quais perguntas fariam antes de simplesmente defender o próprio preço ou oferecer desconto.



A proposta é deslocar a discussão de uma resposta automática para uma análise mais cuidadosa do que está por trás da objeção.



<h2 class="wp-block-heading">Negociômetro coloca crenças comuns à prova</h2>



Outro momento do programa é o “Negociômetro”, em que os convidados reagem a afirmações frequentes no mundo dos negócios.



Entre elas estão frases como “Cliente sempre tem razão”, “Quem fala menos negocia melhor” e “Desconto enfraquece a negociação”.



O formato aproxima o conteúdo de situações recorrentes para profissionais de diferentes áreas e reforça uma das premissas do programa: negociar não é uma atividade exclusiva de vendedores.



Decisões, conflitos, acordos e tentativas de influência fazem parte de relações profissionais e pessoais, mesmo quando nenhuma venda está em jogo.



<h2 class="wp-block-heading">Autores também narraram o audiolivro</h2>



Celso Fontinele e Osvaldo S. Lima Junior também são responsáveis pela narração do audiolivro de Como Negociar com Idiotas.



Durante o episódio, eles comentam como foi revisitar as próprias histórias por meio da voz e transformar situações vividas ao longo da carreira em conteúdo para áudio.



O UBKast estreia amanhã no aplicativo da Ubook e terá um novo episódio por mês.

Novo podcast da Ubook estreia com provocações sobre negociação, influência e tomada de decisão

Pressão por eficiência financeira muda prioridades do mercado em 2026; empresas passam a focar em IA com impacto direto em receita, produtividade e operação



O avanço da Inteligência Artificial dentro das empresas brasileiras passou a exigir mais direcionamento estratégico e aplicações conectadas aos objetivos reais do negócio. Em 2026, o mercado começa a priorizar projetos capazes de gerar impacto concreto em produtividade, eficiência operacional e tomada de decisão, substituindo iniciativas focadas apenas em volume de dados, complexidade técnica ou experimentação sem retorno mensurável.



O movimento ganhou forças neste ano após o aumento da pressão de acionistas e lideranças financeiras por retorno concreto sobre investimentos em tecnologia. Dados da pesquisa global de CEOs da PwC, divulgada em janeiro deste ano, mostram que 56% dos executivos afirmam ainda não ter percebido ganhos relevantes de receita ou redução de custos com IA, apesar do avanço acelerado dos investimentos corporativos na tecnologia.



O levantamento também aponta que muitas empresas seguem enfrentando dificuldades para transformar projetos experimentais em aplicações escaláveis dentro da operação. Na prática, o cenário ampliou um problema que especialistas passaram a chamar de “obesidade de dados” — o acúmulo de informações, plataformas e infraestrutura sem impacto proporcional no resultado financeiro das companhias.



Para especialistas do setor, o principal gargalo deixou de ser tecnologia e passou a ser execução. O erro mais comum continua sendo desenvolver projetos focados na complexidade técnica, sem ligação direta com as dores reais da operação.



Segundo Bianca Perez, diretora de operações (COO) da <a href="https://www.zooxsmart.com/">Zoox Smart Data</a>, maior AI-Datatech da América Latina e referência global em Data Science, Inteligência Artificial e Analytics, muitas empresas ainda investem em IA pensando apenas na tecnologia, quando o mercado agora cobra impacto financeiro. “Dado sem impacto no negócio vira apenas custo de armazenamento. A engenharia precisa ser traduzida em margem, eficiência e competitividade”, ressalta Bianca. Segundo a COO, a tendência para o restante de 2026 é uma mudança no modelo de construção dos projetos de IA. Em vez de começar pela quantidade de dados disponíveis, as empresas passaram a desenhar soluções com base no ROI esperado pela operação, como aumento de conversão, redução de churn (taxa de cancelamento), ganho de produtividade ou redução de custos.



<h2 class="wp-block-heading">Governança e LGPD entram no centro da estratégia</h2>



O avanço acelerado da IA também ampliou a preocupação das empresas com privacidade e governança de dados. Para Bianca, a pressão por velocidade sem uma estrutura robusta de controle pode aumentar riscos operacionais, jurídicos e reputacionais.



Práticas como isolamento de ambientes por cliente, anonimização automatizada e rastreabilidade de dados deixaram de ser apenas exigências regulatórias e passaram a integrar a estratégia de crescimento das companhias.



“Velocidade sem governança gera caos. Mas governança sem velocidade gera irrelevância”, ressalta. “No cenário atual, a confiança virou um dos ativos mais valiosos da economia de dados”, diz Bianca.



A mudança também acelera a migração da análise descritiva para modelos preditivos. Em vez de apenas interpretar acontecimentos passados, a nova geração de sistemas passa a antecipar gargalos operacionais, comportamento de consumidores e riscos comerciais em tempo real.



“A grande virada da IA está acontecendo agora. O mercado está saindo da lógica do dashboard estático e migrando para modelos capazes de prever cenários e acelerar decisões”, afirma a COO.



De acordo com o mapeamento da Zoox Smart Data, os projetos de IA com melhor desempenho atualmente estão concentrados em três pilares principais:



<ul class="wp-block-list">
<li> Organização e governança da camada de dados, garantindo integração, qualidade, rastreabilidade e disponibilidade das informações para que os sistemas de IA consigam operar com eficiência e segurança; </li>
</ul>



<ul class="wp-block-list">
<li> Tomada de decisão em tempo real, com identificação de padrões de consumo, comportamento e oportunidades comerciais de forma mais rápida e estratégica; </li>



<li> Estruturas evolutivas e escaláveis, com ciclos curtos de validação e capacidade de adaptação contínua às demandas da operação. </li>
</ul>



Para Bianca Perez, o mercado começa a compreender que o sucesso da IA depende menos da tecnologia em si e mais da capacidade das empresas de estruturar corretamente sua base de dados. “Nenhum projeto de IA consegue gerar valor consistente sem uma camada de dados organizada, integrada e governada. Não basta implementar inteligência artificial se a base não conversa corretamente com ela”, finaliza.

Empresas revisam estratégia de IA para organizar bases de dados e acelerar resultados

Alguns profissionais parecem indispensáveis porque são excelentes. Outros se tornam indispensáveis porque conhecimento, decisões e processos nunca conseguiram sair de suas mãos.



A mensagem chega em uma terça-feira.



Um profissional importante recebeu outra proposta e decidiu sair.



A preocupação inicial é encontrar alguém para substituí-lo. Mas, quando a empresa começa a organizar a transição, surge um problema maior.



Só ele sabe como determinados clientes funcionam.



Só ele conhece algumas etapas do processo.



Existem planilhas que ninguém mais atualiza, decisões que nunca foram documentadas e problemas que todos aprenderam a encaminhar diretamente para ele.



De repente, a empresa percebe que não está perdendo apenas um funcionário.



Está perdendo uma parte da própria memória.



Em <a href="https://link.amazon/B0gZOBlHM">O lado difícil das situações difíceis</a>, Ben Horowitz discute a gestão a partir de situações em que líderes precisam tomar decisões sem respostas confortáveis. A obra ajuda a pensar também sobre um risco que pode permanecer invisível enquanto tudo funciona: organizações que confundem profissionais excelentes com estruturas dependentes.



<h2 class="wp-block-heading">Existe uma diferença entre talento e dependência</h2>



Ter alguém excepcional na equipe é uma vantagem.



Precisar dessa pessoa para que atividades básicas continuem acontecendo é outra coisa.



Um bom teste consiste em imaginar que determinado profissional ficará 30 dias sem qualquer contato com a empresa.



O que para?



Quais decisões ficam sem responsável?



Que informações ninguém consegue encontrar?



Quantas vezes alguém diria: “Só fulano sabe fazer isso”?



Quanto maior essa lista, maior o risco operacional escondido atrás daquele profissional.



<h2 class="wp-block-heading">O funcionário indispensável pode ser um sinal de gestão incompleta</h2>



Empresas costumam celebrar quem resolve tudo.



A pessoa conhece atalhos, antecipa problemas e consegue destravar situações que deixam outros profissionais parados.



O comportamento merece reconhecimento.



Mas existe uma pergunta adicional: o conhecimento dessa pessoa está aumentando a capacidade da empresa ou apenas aumentando a dependência dela?



Um especialista realmente valioso pode continuar sendo difícil de substituir. A diferença está em fazer com que processos, informações e aprendizados importantes permaneçam na organização mesmo quando ele não estiver disponível.



Para quem quiser aprofundar os dilemas menos confortáveis envolvidos em construir e liderar uma empresa, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> apresenta um playbook em áudio que percorre lições importantes de O lado difícil das situações difíceis e as aproxima de desafios reais enfrentados por gestores e empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">Faça o teste antes que alguém entregue a carta</h2>



Não é necessário esperar uma demissão.



Escolha uma função crítica e pergunte quem conseguiria assumi-la amanhã.



Depois, procure os pontos em que a resposta depende de uma única pessoa.



Pode ser uma senha que ninguém possui, um relacionamento comercial concentrado, um processo não documentado ou simplesmente um conhecimento acumulado que nunca foi compartilhado.



O objetivo não deveria ser tornar bons profissionais facilmente substituíveis.



Deveria ser construir uma empresa capaz de continuar funcionando quando inevitavelmente houver substituições.



O playbook relacionado a O lado difícil das situações difíceis também integra a <a href="https://link.amazon/B0gZOBlHM">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, ao lado de conteúdos sobre grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele oferece um primeiro contato com algumas das experiências e reflexões de Ben Horowitz e pode despertar o interesse pela leitura da obra original, onde esses desafios de gestão são explorados com maior profundidade.



Todo gestor sabe quem são as pessoas mais importantes da equipe.



A pergunta mais incômoda talvez seja outra:



se uma delas não aparecesse amanhã, quanto tempo levaria para a empresa descobrir tudo o que nunca aprendeu sem ela?

É preciso possuir todos os pré-requisitos para concorrer a uma vaga?

Fábio Bandeira de Mello (www.administradores.com.br)

As lições do Rei das Franquias para quem quer escalar | Café com ADM #511

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