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O ano de 2012 no Brasil tem sido, por conta de um conjunto de fatores, muito importante no que se refere aos gastos públicos. Construção de estádios, novos hospitais, a reforma e ampliação dos aeroportos, tudo isso, somado às eleições que se aproximam formam um cenário muito peculiar para os gestores dos recursos públicos.
Por força de lei, qualquer despesa quer do Governo Federal, como do Estadual, Municipal e Distrital deve ser antecedida por um procedimento denominado Licitação Pública que visa, em resumo, identificar o melhor prestador de serviço ou fornecedor para a Administração, sendo que somente em caráter excepcional pode tal procedimento ser afastado para que se realizem as chamadas contratações diretas (dispensa e inexigibilidade de licitação).
Quando falamos no melhor prestador de serviços ou fornecedor para a Administração não significa que estamos buscando o menor preço. Antes disso, a Administração elabora as suas licitações e o edital que as instrui, mesclando um conjunto de fatores de seleção, tais como, um bom descritivo do objeto a ser contratado, as características das empresas para que possam ser contratadas (habilitação), requisitos técnicos essenciais às propostas comerciais a serem apresentadas e um orçamento prévio que visa informar a Administração e limitar o valor a ser gasto na futura licitação.
Obedecido este passo primordial no procedimento a Administração escolherá uma das modalidades licitatórias vigentes em lei, segundo os critérios da própria legislação e divulgará o edital nos meios de publicidade exigidos a fim de que qualquer empresa que queira participar da licitação possa apresentar seus preços e documentação.
Atualmente, uma das modalidades mais em uso é o pregão previsto na Lei Federal nº 10.520/02, tanto em sua forma presencial como eletrônica, caracterizada essencialmente pela (i) inversão das fases procedimentais (começa pela fase comercial e depois se realiza a habilitação do vencedor comercial); (ii) possibilidade dos licitantes darem lances em valor menor a sua proposta inaugural ― como se fosse um leilão invertido, lances menores ―; e, (iii), fase recursal unificada ao fim do certame com a interposição inicial do recurso motivado em sessão pública.
Diferentemente das demais modalidades licitatórias previstas na Lei Federal nº 8666/93, no pregão, a seleção da melhor empresa começa pela fase comercial, em que vão ser analisadas as conformidades das propostas; ocorrer a fase de lances e, após, a negociação direta com o licitante detentor do menor lance válido, para, somente depois desta fase de preços, ser realizada em ato contínuo a análise da documentação do licitante vencedor da fase comercial.
Uma grande diferença dos demais procedimentos licitatórios é que, no pregão, só é analisada a documentação de habilitação da empresa vencedora da fase comercial realizada anteriormente, e não de todos os licitantes, como acontece, por exemplo, na concorrência.
No pregão, quer presencial ou eletrônico, os concorrentes poderão dar lances sucessivos e contínuos até que, no pregão presencial, reste apenas um licitante, e, no pregão eletrônico, acabe o tempo concedido pelo sistema provedor, ganhando neste último caso o licitante que possuir o menor lance válido.
Caso ocorram dúvidas ou divergências quanto aos atos do pregoeiro ou ao resultado da licitação, qualquer licitante poderá em sessão interpor seu recurso administrativo. Neste caso, o licitante deverá fazê-lo verbalmente em sessão, identificando pontualmente o ato ou fato do qual deseja decorrer, sendo-lhe concedido o prazo de três dias para que apresente complementarmente suas razões de recurso. Após, abre-se o prazo de contrarrazões de recurso (defesa) aos demais licitantes, que também podem apresentar por escrito suas razões em novo prazo de três dias.
Cabe dizer que ao pregoeiro só é dado o direito de avaliar os requisitos de admissibilidade do recurso (sujeito competente ― licitante credenciado, tempestividade e forma), sendo-lhe vedado posicionar-se sobre o mérito recursal (conteúdo) ou simplesmente recusá-lo neste momento como, aliás, o fazem alguns pregoeiros. Em caso de recusa do recurso pelo pregoeiro, o licitante poderá denunciar o fato ao Tribunal de Contas competente ou ingressar imediatamente com ação judicial questionando esta arbitrariedade do pregoeiro.
Além do pregão, ainda são muito comuns a concorrência, a tomada de preços e o convite, todas modalidades previstas na Lei Federal nº 8666/93.
Em tempos de licitações, com gastos extraordinários e uma notória corrupção noticiada diariamente nos jornais, é fundamental lembrar que todo e qualquer procedimento licitatório é público e pode ser acompanhado, tanto durante como após a sua realização, por qualquer cidadão. Para isso, basta que o interessado compareça ao local das sessões públicas ou acompanhe pela internet, no caso dos certames eletrônicos.
Entretanto, é um direito do cidadão questionar a Administração que promove a licitação sobre eventuais dúvidas ou questionamentos que tenha, sendo um dever e obrigação da Administração responder prontamente no prazo previsto na Lei de Processo Administrativo em vigor.
Ricardo Ribas da Costa Berloffa é advogado, foi membro de Comissões Permanentes e Especiais de Licitação e pregoeiro do Estado de São Paulo

Licitação: o maior pré-requisito para as compras e contratações públicas

Por força de lei, qualquer despesa quer do Governo Federal, como do Estadual, Municipal e Distrital deve ser antecedida por um procedimento denominado Licitação Pública

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Fórum da Abracom reúne especialistas para discutir como tecnologia, reputação e novas demandas do mercado estão transformando a atuação das organizações



A comunicação corporativa atravessa uma mudança relevante. Em um ambiente influenciado por algoritmos, inteligência artificial e circulação constante de informação, a reputação deixa de ser construída apenas por discurso e passa a ser testada em tempo real, diante de públicos mais atentos e mais exigentes.



Nesse cenário, não basta marcar presença. Marcas e organizações precisam sustentar posicionamentos, responder com agilidade e lidar com contextos cada vez mais complexos. A comunicação ganha peso nas decisões estratégicas e passa a atuar diretamente na construção de legitimidade.



É nesse contexto que, no dia 25 de março, em São Paulo, acontece o 4º Fórum Abracom de Comunicação, que reúne lideranças do setor para discutir os impactos dessas transformações. O evento também terá transmissão online.&nbsp;



Na abertura, Flávio Ferrari, sócio fundador da SocialData e autor de O Sexto Poder, traz uma reflexão sobre como algoritmos e inteligência artificial estão redesenhando a lógica da reputação.



A partir desse ponto, a discussão avança sobre os efeitos da inteligência artificial e das plataformas digitais na credibilidade pública e na disputa por atenção. O crescimento da inteligência artificial e o papel das big techs na mediação da informação ampliam o desafio de construir confiança em meio a disputas narrativas permanentes. O tema será debatido pelo jornalista e professor da ESPM Ricardo Gandour e pelo cientista da computação Fabio Gandour, ex-cientista-chefe da IBM Research — irmãos que, apesar de trajetórias distintas, se tornaram referências em suas áreas e dividem o palco em um encontro raro.



Outro debate importante será sobre a evolução do ESG na construção da reputação. Se antes o discurso girava em torno de propósito, agora cresce a cobrança por evidências. A sustentabilidade passa a ser observada a partir de dados e resultados concretos, elevando o nível de exigência sobre as organizações e também sobre a comunicação.



Ao mesmo tempo, o fator humano volta ao centro da discussão. Em um ambiente mais automatizado, ganham valor competências como repertório, pensamento crítico e capacidade de leitura de contexto. A nova geração de profissionais precisa transitar entre tecnologia e sensibilidade, entendendo o papel de cada uma.



O evento também aborda os impactos dos vieses nos sistemas tecnológicos. À medida que algoritmos influenciam decisões e percepções, cresce a preocupação com diversidade e inclusão no desenvolvimento dessas ferramentas — um tema que afeta diretamente a forma como marcas se posicionam. Dentro das empresas, a comunicação interna aparece como peça-chave na gestão de cultura e de mudanças. Mais do que informar, passa a apoiar processos de transformação e alinhamento organizacional.



Encerrando a programação, o fórum traz um olhar mais leve e bastante familiar para quem vive a rotina da área. A atriz e comediante Marianna Armellini, conhecida nas redes sociais por interpretar uma assessora de políticos e celebridades sempre às voltas com crises difíceis de contornar, usa o humor para retratar situações típicas do dia a dia dos profissionais de comunicação.A Abracom, entidade que representa o setor de comunicação corporativa no Brasil, reúne mais de 17 mil profissionais em equipes multidisciplinares. Clique <a href="https://www.even3.com.br/4-forum-abracom-de-comunicacao-695984/">aqui</a> para obter mais informações e inscrições no 4º Fórum Abracom de Comunicação.

IA, ESG e comportamento redefinem o papel da comunicação

Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado



Por Bruno UAU (Bruno Gonçalves)



Já ouviu essa expressão por aí? “Ah mas isso é abraçar árvore, né?” É o medo, legítimo, de todo profissional de não ser prático o suficiente e ser só mais um profissional que fica no discurso bonito. Mas esse é o seu novo rótulo quando ousa falar sobre felicidade no trabalho. "Aí, porque eu prefiro falar de bem-estar!" "Porque felicidade no trabalho não existe, afinal empresa nenhuma faz ninguém feliz!" "Felicidade corporativa é papo de RH descolado da realidade!"



Engraçado. A mesma pessoa que torce o nariz para "felicidade corporativa" passa 8, 10, 12 horas por dia no trabalho. Dorme menos do que trabalha. Vê os colegas mais do que vê a família. Mas ai de você sugerir que talvez, só talvez, ela deveria se importar em ser feliz nesse ambiente.



Vamos colocar o dedo na ferida com alguns dados que quase ninguém quer encarar. Você passa a maior parte da sua vida acordado no trabalho. Se você trabalha das 9h às 18h, são 40+ horas semanais. Ao longo de uma carreira de 40 anos, isso representa aproximadamente 90.000 horas. Se traduzirmos isso em anos, seriam mais de 10 anos da sua vida. Mas claro, felicidade "não importa", né?



A infelicidade no trabalho mata. Literalmente. A OMS reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em maio de 2019 na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11). Um estudo publicado no The Lancet em 2021 mostrou que trabalhar mais de 55 horas por semana aumenta em 35% o risco de AVC e em 17% o risco de morte por doença cardíaca isquêmica. No Brasil, segundo dados do Ministério da Previdência Social de 2023, transtornos mentais e comportamentais foram responsáveis por mais de 209 mil afastamentos do trabalho, sendo a terceira causa de incapacidade laboral no país.



Brasileiros infelizes no trabalho custam bilhões. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2023 da Gallup, apenas 27% dos trabalhadores brasileiros estão engajados no trabalho, um dos piores índices globais. O custo do desengajamento para a economia mundial, segundo o mesmo estudo? US$ 8,8 trilhões anuais, equivalente a 9% do PIB global.



Mas aqui está o ponto que ninguém fala: bem-estar é obrigação legal. Felicidade é vantagem competitiva. A NR-1 exige Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A CLT garante intervalo para descanso. CIPA, EPI, ergonomia, tudo isso é obrigação. Bem-estar físico e psicológico básico não é diferencial, é o mínimo que a lei exige.



Felicidade no trabalho? Essa é outra conversa. E dá lucro. Um estudo da Universidade de Oxford em parceria com a BT (British Telecom), publicado em 2019, mostrou que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos. A pesquisa acompanhou mais de 1.800 funcionários por seis meses com dados quantitativos de performance.



A Harvard Business Review publicou em 2022 uma análise de empresas listadas na Fortune's "100 Best Companies to Work For" entre 1998 e 2020. Resultado? Essas empresas tiveram retorno de ações 2,3% a 3,8% superior ao mercado, anualmente. Acumulado em 20 anos, isso representa uma diferença abismal de retorno aos acionistas.



A Gallup, no relatório de 2020, demonstrou que equipes com alto engajamento apresentam 81% menos absenteísmo, 14% maior produtividade em setores de serviços, 18% maior produtividade em setores de vendas e 23% maior lucratividade.&nbsp;



Mas a pessoa que se posiciona como anti-guru, que eu também sou, lidera eventos de RH, experiência do cliente e liderança ainda tem a infeliz mentalidade de dizer que o tema da felicidade no trabalho é futurismo, inspiracional e não representa a realidade da vivência corporativa nas empresas. Talvez valha uma passadinha em empresas como Heineken, Chilli Beans, Google e SAP para dar uma olhada na vivência corporativa delas. Inclusive usando o termo “felicidade” e não “bem-estar”. Até porque são coisas diferentes.



O problema não é a felicidade corporativa. O problema é fingir que ela não importa. Porque quando você rejeita o termo, você está autorizando empresas a continuar tratando pessoas como recursos descartáveis. Você está dizendo que está tudo bem ser miserável 90.000 horas da sua vida. E de quebra, está deixando dinheiro na mesa. Muito dinheiro.



Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado. Está defendendo um modelo de trabalho que adoece, que mata, que custa bilhões e que já provou ser menos lucrativo. E ainda acha que está sendo realista e diferentão.



<a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruno UAU</a> (Bruno Gonçalves) é palestrante e empresário, especialista em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa com foco em resultado financeiro.

O medo de abraçar árvores! 

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

A diferença entre manter a carreira estável e fazê-la evoluir está na disposição de, em alguns momentos, trocar segurança por desenvolvimento



Estabilidade é uma conquista importante na carreira. Ela traz previsibilidade, segurança e a sensação de controle sobre o próprio trabalho. Em muitos momentos, esse equilíbrio é desejado e até necessário.



O problema surge quando a busca por estabilidade se torna o principal critério de decisão. Nesse cenário, escolhas que preservam o presente podem, ao mesmo tempo, limitar o crescimento no futuro.



<h2 class="wp-block-heading">O conforto das decisões seguras</h2>



Decisões estáveis costumam seguir um padrão: menos risco, mais previsibilidade e manutenção do que já funciona. Elas ajudam a evitar erros e manter resultados consistentes.



Crescimento profissional, no entanto, depende também da exposição a novos desafios e contextos que exigem adaptação.



Algumas escolhas ajudam a entender esse equilíbrio.



<h2 class="wp-block-heading">1. Permanecer onde você já domina tudo</h2>



Estar em um ambiente onde você conhece processos, pessoas e desafios facilita o trabalho e reduz incertezas.



Mas quando não há mais aprendizado relevante, o domínio se transforma em repetição. A carreira continua estável, mas deixa de expandir.



<h2 class="wp-block-heading">2. Evitar mudanças de função ou área</h2>



Mudar de área ou assumir novas responsabilidades exige esforço, aprendizado e adaptação.



Por isso, muitos profissionais preferem permanecer onde já se sentem seguros. Essa decisão preserva estabilidade, mas limita a construção de novas competências.



<h2 class="wp-block-heading">Quando segurança vira padrão</h2>



Essas escolhas não parecem erradas no momento em que são feitas. Pelo contrário, costumam ser vistas como sinais de maturidade e responsabilidade.



O desafio está em perceber quando elas começam a se repetir.



<h2 class="wp-block-heading">3. Priorizar apenas projetos previsíveis</h2>



Projetos com escopo claro e resultado esperado trazem mais controle.



No entanto, iniciativas mais relevantes dentro das organizações frequentemente envolvem incerteza. Evitá-las reduz exposição a experiências que ampliam impacto.



<h2 class="wp-block-heading">4. Manter sempre o mesmo tipo de trabalho</h2>



Repetir atividades nas quais você já tem domínio aumenta eficiência.



Mas crescimento profissional costuma estar ligado à diversidade de experiências. Fazer sempre o mesmo tipo de trabalho reduz essa expansão.



<h2 class="wp-block-heading">5. Evitar riscos que podem afetar sua imagem</h2>



Proteger a reputação é natural. Profissionais tendem a evitar situações onde podem falhar ou ter desempenho abaixo do esperado.



O problema é que muitas oportunidades de crescimento envolvem justamente esse tipo de risco calculado.



<h2 class="wp-block-heading">6. Esperar o momento ideal para mudar</h2>



Muitos profissionais adiam decisões importantes esperando um cenário perfeito: mais preparo, mais segurança ou mais garantias.



Esse momento raramente chega. Enquanto isso, a carreira permanece estável, mas sem avanço significativo.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer exige sair do equilíbrio perfeito</h2>



Estabilidade continua sendo importante. Ela sustenta consistência e permite construir base sólida ao longo do tempo.



Mas crescimento raramente acontece apenas dentro desse equilíbrio. Ele exige decisões que ampliem contexto, responsabilidade e capacidade de adaptação.



No longo prazo, a diferença entre manter a carreira estável e fazê-la evoluir está na disposição de, em alguns momentos, trocar segurança por desenvolvimento.

6 escolhas que mantêm estabilidade, mas reduzem crescimento

Incorporadora imobiliária investe em fazenda solar e infraestrutura pet para reduzir custos operacionais e ampliar qualidade de vida dos moradores



Conhecida pelo alto Índice de Desenvolvimento Humano (IDH) e pela proximidade com áreas naturais, Niterói (RJ) tem atraído novos projetos imobiliários voltados à qualidade de vida urbana. Nesse cenário, a incorporadora imobiliária <a href="https://habitaresa.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Habitare</a>, fundada na cidade em 2020, aposta em empreendimentos baseados no conceito de smart living, que combina tecnologia, eficiência energética e infraestrutura voltada ao bem-estar.



A estratégia da empresa se concentra em bairros como Icaraí, Charitas, Boa Viagem e Itacoatiara, regiões que reúnem localização privilegiada e proximidade com o litoral. A proposta é integrar o conceito de wellness ao planejamento dos empreendimentos, incorporando soluções arquitetônicas que priorizam iluminação natural, áreas de descompressão e design biofílico, para estimular a convivência e equilíbrio no cotidiano urbano.



Segundo Roberto Coutinho, CEO e fundador da Habitare, a proposta é desenvolver projetos que conciliam tecnologia e qualidade de vida. “O objetivo é criar empreendimentos em que a infraestrutura facilite a rotina do morador, com soluções que tragam conforto, eficiência e bem-estar no dia a dia”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Portfólio e perfil do comprador</h2>



Os projetos da Habitare são organizados em duas linhas principais. A Sou Mais prioriza localização estratégica com foco em vida urbana, enquanto a Sou Mais Wellness incorpora soluções voltadas para o bem-estar e a qualidade de vida no ambiente residencial.



Entre os empreendimentos da incorporadora estão o Sou+ Icaraí, entregue em 2024 — primeiro projeto da empresa — e novos lançamentos previstos para os próximos dois anos. Entre eles estão o Lazuli, que traduz o alto padrão com arquitetura autoral e já está em obras; o Sou+ Charitas, empreendimento com foco urbano, com previsão de entrega para 2027. Já o Sou+ Wellness Charitas, focado em bem-estar e o Sou+ Itacoa, que une eficiência inteligente à natureza, tem entrega prevista para 2028.



De acordo com a empresa, o perfil dos compradores reflete dois tipos principais de demanda. Atualmente, 75% das unidades são adquiridas por moradores interessados em qualidade de vida e infraestrutura de bem-estar. Os 25% restantes são investidores, atraídos pelo potencial de locação e pelo baixo custo de manutenção dos empreendimentos.



<h2 class="wp-block-heading">Energia limpa e redução de custos</h2>



Parte dessa estratégia passa pela adoção de soluções energéticas nos projetos da incorporadora. Um dos destaques é a Fazenda Solar Habitare, campo de painéis fotovoltaicos responsável por gerar créditos energéticos. Esses créditos são injetados na rede da distribuidora e convertidos em descontos na conta de energia dos empreendimentos. No residencial Sou+ Charitas, por exemplo, a iniciativa deve gerar economia de até 15% no consumo de energia para moradores e áreas comuns do condomínio. Além disso,&nbsp; os novos apartamentos são projetados para operar sem uso de gás encanado, com cozinhas equipadas com sistemas de indução e uma estrutura limpa planejada para maior segurança e eficiência.



A incorporadora também incorporou ao planejamento dos projetos uma infraestrutura voltada a famílias com animais de estimação. O modelo tradicional de “pet place” foi substituído pelo conceito Pet Family, com áreas específicas projetadas para convivência, lazer e higiene dos animais.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a Habitare </h2>



A Habitare é uma incorporadora imobiliária que atua com foco em soluções contemporâneas de moradia, com DNA tecnológico e ágil. Fundada em 2020, em Niterói (RJ), por Roberto Coutinho, executivo com mais de 20 anos de experiência em liderança, gestão corporativa e incorporação imobiliária, a empresa realiza projetos voltados tanto para moradores quanto para investidores



Com uma proposta baseada no conceito de smart living, seus empreendimentos são pensados para otimizar a experiência do morador por meio de plantas funcionais, arquitetura autoral, integração de serviços, uso misto, conveniência, redução de custos operacionais e sustentabilidade. Os projetos contam com energia solar e soluções de eficiência energética, além de sistemas que reduzem ou eliminam a dependência de gás nas unidades, contribuindo para maior segurança, menor custo condominial e uma operação mais sustentável no dia a dia.



O portfólio da empresa inclui as linhas “Sou Mais” e “Sou Mais Wellness”, que incorpora o bem-estar físico e mental como diretriz central do projeto imobiliário, com espaços voltados à saúde, relaxamento, convivência e qualidade de vida.



LinkedIn: <a href="https://www.linkedin.com/company/habitare-sa/?originalSubdomain=br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://www.linkedin.com/company/habitare-sa/?originalSubdomain=br</a> 



Site: <a href="https://habitaresa.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://habitaresa.com.br/</a> 



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Bruno Vargas



(55) 99221-4605



bruno.bandeira@benditaimagem.com.br

Habitare aposta em wellness e energia limpa para desenvolver condomínios inteligentes em Niterói

O avanço do brand experience impulsiona modelos de negócio a se posicionarem como plataformas proprietárias de conexão entre marcas e consumidores



Em um contexto de fragmentação de audiência e disputa cada vez mais intensa por atenção, marcas têm ampliado investimentos em experiências presenciais como forma de gerar conexão emocional e diferenciação. Dentro desse movimento, complexos de lazer começam a ocupar um papel estratégico: deixam de ser apenas espaços para ações pontuais e passam a operar como plataformas proprietárias de experiência de marca.



A movimentação acompanha uma tendência global de fortalecimento do marketing de experiência. Segundo o <a href="https://experience.wearesparks.com/EventTrack2025ExecSummary.pdf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">EventTrack 2025,</a> principal estudo internacional sobre brand experience, 66% dos participantes afirmam sentir maior afinidade com marcas após interações em eventos ao vivo. O dado ajuda a explicar por que ambientes de alta permanência e predisposição ao entretenimento, como complexos de lazer, passaram a ganhar relevância dentro da estratégia de comunicação de grandes marcas. Mais do que exposição, esses espaços oferecem contexto emocional favorável à construção de vínculo, um ativo cada vez mais valorizado em um cenário de dispersão de audiência e excesso de estímulos digitais.



Nos complexos de lazer, o diferencial está na combinação entre alto fluxo de público, tempo prolongado de permanência e ambiente naturalmente associado a entretenimento e memória afetiva. Esse contexto favorece ativações que vão além da exposição de marca e permitem interação real com o consumidor.



Para além da lógica promocional, a ferramenta de marketing passa a ocupar um papel central na construção de experiências de marca mais profundas. “O live marketing ganha ainda mais força quando acontece em ambientes de alta predisposição emocional, como os complexos de lazer e esportes. Esses espaços permitem que a marca deixe de apenas comunicar e passe a viver junto com o consumidor. Dentro da lógica do brand experience, são territórios estratégicos para gerar vínculo, recorrência e memória afetiva, indo muito além de ações pontuais”, afirma Nani Oliveira, COO da da <a href="https://www.onzemc.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">11ag</a>.



No <a href="https://valeencantado.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Vale Encantado Eco Park &amp; Hotel</a>, por exemplo, a parceria com a Rádio Disney Brasil entra no segundo ano com o projeto “Verão Rádio Disney”, realizado em finais de semana específicos. A dinâmica inclui desafios com boias em estrutura temática dentro do parque, distribuição de brindes e uma blitz na saída com adesivação de veículos, ampliando a visibilidade da ação para além do espaço interno. Trata-se de um modelo recorrente, planejado como parte do calendário, e não como ação isolada.



Separadamente, o complexo mantém parceria contínua com a Panini, que envia mensalmente lotes de álbuns de figurinhas de diferentes temáticas. O material é incorporado à experiência de hospedagem, com personalização na abertura de camas dos quartos do hotel, integrando o produto ao momento de encantamento da estadia.



Já no <a href="https://magiccity.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Magic City Parques &amp; Hotéis</a>, a “Pool Party da Véia”, realizada em parceria com aEnergia 97 FM, exemplifica um estágio mais avançado de integração entre mídia e experiência física. O evento acontece há cinco anos consecutivos dentro do complexo e integra o calendário oficial das duas marcas. O projeto nasceu a partir do programa “Energia na Véia” e se consolidou como extensão presencial da audiência da rádio, transformando ouvintes em público participante.



A estratégia envolve integração entre programação, campanhas digitais, e-mail marketing e cobertura em tempo real durante o evento, criando uma engrenagem multiplataforma que amplia alcance e engajamento.&nbsp; Nesse modelo, Magic City e Energia 97 atuam de forma colaborativa na concepção e realização do projeto, transformando o evento em uma plataforma proprietária de experiência que conecta conteúdo, artistas e audiência.



O que se observa é uma mudança de lógica: complexos de lazer passam a ser vistos como territórios proprietários de ativação, capazes de gerar conteúdo, ampliar presença de marca e construir experiências memoráveis em um ambiente de alta predisposição ao consumo e ao compartilhamento. Para além da receita incremental, esse modelo posiciona esses negócios como players relevantes dentro da estratégia contemporânea de comunicação e brand experience.

Licitação: o maior pré-requisito para as compras e contratações públicas

Ricardo Ribas da Costa Berloffa (www.administradores.com.br)

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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