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Nesta semana, foi divulgado um estudo que aponta a insignificância do mercado brasileiro para o veículo elétrico (VE), tornando o custo de sua produção em pequena escala muito alta. A pesquisa, que foi feita pela consultoria Maksen em parceria com o Insper e com o Lisbon MBA, aponta que só para a aquisição dos veículos seriam necessários investimentos no valor de, no mínimo, R$ 3,5 bilhões.
O estudo analisou quatro das principais motivações que poderiam justificar a produção de carros elétricos no País &#8211; ambiental, mercado, matriz energética e liderança tecnológica &#8211; e concluiu que apenas a última, ainda que com considerações, poderia justificar a entrada do Brasil na corrida global de implantação dessa nova tecnologia.
No aspecto ambiental, o Brasil não tem motivação para optar pelo veículo elétrico. Apesar de ser a sexta potência econômica, o País ocupa o 105º lugar no nível de emissão de CO2 per capita.
O mercado também não estimula a introdução dessa nova tecnologia. Mesmo com a previsão de redução de custos na produção de motores dos VE a análise da Maksen mostra que o valor absoluto dos motores será ainda entre 2 a 3 vezes superior ao dos veículos a gasolina, em 2020.
&#8220;Muito se tem falado sobre investimentos e implementação do modelo de carro elétrico, porém não há clareza sobre qual a tecnologia que seria utilizada. Temos carros híbridos, híbridos plug-in e várias tecnologias de puramente elétricos. Isso, certamente, prejudica a escala de produção, o que por consequência impacta no custo e na propensão ao consumo&#8221;, alerta Sérgio do Monte Lee, Head da Maksen no Brasil.
A baixa utilização do VE ao redor do globo comprova essa tese. No mundo, apenas 0,3% das frotas são de carros elétricos ou híbridos. Nos Estados Unidos, 250 milhões de carros são a gasolina e apenas 57 mil elétricos, na França 32 milhões são a combustão, enquanto somente 15 mil são elétricos. No Brasil, existem apenas cerca de 100 carros elétricos e 64 milhões a combustão.
Mesmo sem impostos, o VE é mais caro, o que é um grande obstáculo à adoção do modelo. A pesquisa mostrou que aproximadamente 65% dos consumidores que considera a aquisição de um VE, apenas o fará se ele tiver o preço igual ou inferior ao já utilizado. Atualmente, a diferença de preço entre um veículo elétrico e um flex, de gamas semelhantes, é de 12 mil reais. Esta diferença é muito elevada, tendo em conta que apenas 5% dos colaboradores que ponderam adquirir um VE é que estão dispostos a pagar mais de 5.000 reais pelo mesmo.
Sob o ponto de vista da matriz energética, o veículo elétrico faz pouco sentido também. &#8220;Considerando que o Brasil não depende da importação de petróleo e vem construindo novas refinarias para disponibilizar cada vez mais combustível para o país, é inconsistente pensar em substituir o modelo atual no curto prazo&#8221;, analisa Lee.
Liderar a corrida pela próxima tecnologia automóvel seria o único motivo que justificaria o Brasil entrar nesse mercado nos dias de hoje, de acordo com o estudo da Maksen. O Brasil, com o etanol, já deu provas que pode sair na frente, sendo líder mundial na produção de veículos de combustível flex e, além disso, possui um amplo mercado consumidor.
Porém, não se pode esquecer que países como China, França e Canadá também estão entrando no segmento e o Brasil perde muito em competitividade. &#8220;Os custos de produção no Brasil são em média 60% maiores que os da China&#8221;, lembra Lee.
Para o executivo, a alternativa de curto prazo para a evolução da tecnologia do setor de automóveis, indústria que tem grande peso no Brasil, seria a introdução do carro híbrido elétrico, que não requer infraestrutura adicional para o seu funcionamento e tem a tecnologia mais madura com cases de sucesso em outros países.

Mercado insignificante para carro elétrico inviabiliza produção do veículo no Brasil, aponta estudo

O estudo analisou quatro das principais motivações que poderiam justificar a produção de carros elétricos no País - ambiental, mercado, matriz energética e liderança tecnológica - e concluiu que apenas a última, ainda que com considerações, poderia justificar a entrada do Brasil na corrida global de implantação dessa nova tecnologia

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Antes de a <a href="https://www.embraer.com/corporate-about/pt/">Embraer</a> se transformar em uma das empresas brasileiras de maior projeção internacional, havia um problema muito mais básico a resolver: o país precisava desenvolver conhecimento, formar engenheiros e descobrir que tipo de avião teria condições reais de produzir e vender.



A história de <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Ozires_Silva">Ozires Silva</a> e da Embraer é frequentemente apresentada como a trajetória de um visionário que realizou um sonho de infância. Há verdade nisso. Mas essa versão deixa de fora talvez a parte mais interessante para quem empreende: o sonho só se tornou negócio depois que uma sequência de problemas concretos começou a ser resolvida.



Ozires nasceu em Bauru, em 1931, e desde jovem se interessava por aviação. Ao lado do amigo Benedito César, o Zico, questionava por que o Brasil, país de Santos Dumont, não construía seus próprios aviões. Na época, porém, nem sequer existia no país uma escola capaz de oferecer a formação que buscava.



Décadas depois, Ozires estaria à frente da criação da Embraer.



O caminho entre esses dois momentos ajuda a explicar por que grandes empresas raramente começam pela empresa.



<h2 class="wp-block-heading">Antes da Embraer, foi necessário criar o ITA</h2>



Uma das figuras fundamentais dessa história é Casimiro Montenegro Filho.



Ainda na década de 1940, o militar liderou os esforços para criar o Centro Técnico de Aeronáutica e o Instituto Tecnológico de Aeronáutica, o ITA.



A estratégia partia de uma constatação elementar: não seria possível desenvolver uma indústria aeronáutica sofisticada sem formar engenheiros e criar conhecimento tecnológico no país.



Ozires ingressou no ITA no fim dos anos 1950 e formou-se engenheiro aeronáutico em 1962. Já possuía experiência como piloto da FAB e havia voado, inclusive, na Amazônia.&nbsp;



Essa combinação seria importante.



Ele não conhecia aviação apenas da prancheta.



Conhecia também problemas concretos de um país continental, com cidades pequenas, infraestrutura precária e enormes distâncias.



<figure class="wp-block-image size-large"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/08/ChatGPT-Image-25-de-ago.-de-2026-14_31_23-1024x1024.jpg" alt="" class="wp-image-429929"/></figure>



"Engenheiros do Impossível: a surreal história da Embraer": audiobook original do Administradores Premium conta a história da companhia e mostra suas principais lições de liderança e empreendedorismo. <a href="https://assine.administradores.com.br/">Crie sua conta e comece gratuitamente na plataforma para escutar </a>



<h2 class="wp-block-heading">O avião brasileiro não deveria copiar os estrangeiros</h2>



Quando Ozires passou a trabalhar no CTA, surgiu uma questão decisiva.



Que avião o Brasil deveria produzir?



Tentar competir frontalmente com fabricantes estabelecidos em grandes aeronaves comerciais seria extremamente difícil.



A equipe encontrou outra possibilidade.



Naquele momento, a indústria internacional avançava rapidamente em direção aos grandes jatos. Ao mesmo tempo, existia demanda por aeronaves menores, de baixo custo operacional, capazes de conectar cidades e operar em locais com infraestrutura limitada.



Foi dessa leitura que nasceu o projeto IPD-6504.



O futuro Bandeirante.



A lição empresarial é relevante: a equipe não procurou apenas responder "o que somos capazes de fabricar?".



Precisou responder também:



Onde existe um problema que podemos resolver melhor?



<h2 class="wp-block-heading">Um protótipo ainda não é uma empresa</h2>



O desenvolvimento começou em meados da década de 1960.



Faltavam recursos e sobrava ceticismo. Ainda assim, em 22 de outubro de 1968, o Bandeirante realizou seu primeiro voo.



Era uma conquista tecnológica extraordinária.



Mas ainda faltava transformar tecnologia em indústria.



Um protótipo bem-sucedido não cria automaticamente uma empresa sustentável.



Era necessário aperfeiçoar a aeronave, certificá-la, produzir em escala, organizar fornecedores, vender e prestar suporte aos clientes.



Em 19 de agosto de 1969, foi criada a Embraer, companhia de economia mista e controle estatal. Sua missão inicial incluía justamente levar o Bandeirante à produção seriada. Ozires tornou-se seu primeiro dirigente.



<h2 class="wp-block-heading">170 empresas participaram do desenvolvimento</h2>



A complexidade do projeto aparece em outro número pouco lembrado.



Segundo a própria Embraer, o desenvolvimento do Bandeirante contou com a colaboração de 170 empresas brasileiras, que precisaram fornecer componentes dentro dos níveis de precisão exigidos pela indústria aeronáutica.



Isso ajuda a compreender a dimensão real do empreendimento.



Não estava sendo criado apenas um avião.



Era necessário desenvolver um ecossistema industrial.



<h2 class="wp-block-heading">O que essa história ensina a quem empreende</h2>



É tentador observar empresas extraordinárias depois que elas se tornam extraordinárias.



Nesse estágio, enxergamos produtos, fábricas, faturamento e presença internacional.



A história da Embraer sugere fazer o caminho contrário.



Pergunte qual infraestrutura precisou existir antes.



Que conhecimento teve de ser desenvolvido?



Que pessoas precisaram ser formadas?



Que fornecedores tiveram de evoluir?



Que mercado foi identificado?



Para quem está construindo um negócio hoje, isso produz uma pergunta prática:



Qual capacidade precisa ser construída agora para que aquilo que você pretende fazer daqui a cinco anos seja possível?



O grande empreendimento talvez não comece quando a empresa é fundada.



Pode começar muito antes, quando alguém decide construir as competências sem as quais ela jamais conseguiria existir.



No novo Administradores Premium, você pode ouvir o audiobook "Engenheiros do Impossível" e também:



<ul class="wp-block-list">
<li>Ler e baixar dezenas de ebooks originais</li>



<li>Ouvir playbooks executivos que analisam as principais lições de grandes livros e mostram como aplicá-las na prática</li>



<li>Assistir a cursos com grandes nomes do mercado brasileiros e também professores internacionais</li>
</ul>



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<figure class="wp-block-image size-large"><a href="https://assine.administradores.com.br/?imagem"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/08/ChatGPT-Image-10-de-ago.-de-2026-16_31_51-1024x576.jpg" alt="" class="wp-image-429930"/></a></figure>

Por que o país de Santos Dumont não fabrica aviões? A pergunta que mudou tudo e deu origem à Embraer

Em Adapte-se, Tim Harford questiona a obsessão por acertar de primeira e mostra por que experimentar, reconhecer falhas e mudar de direção pode ser uma vantagem nos negócios



Empresas gostam de planos que transmitem segurança.



Metas definidas, projeções detalhadas, cronogramas e uma estratégia que parece explicar exatamente o que acontecerá nos próximos meses.



A realidade raramente respeita o roteiro.



Clientes reagem de maneira inesperada. Uma campanha que parecia promissora fracassa. Um produto não encontra o público imaginado. Uma estratégia funciona em uma unidade e falha em outra.



Nessas situações, talvez a competência mais importante não seja prever perfeitamente o futuro. Pode ser perceber rapidamente que uma hipótese estava errada e conseguir mudar.



Essa é uma das discussões presentes em <a href="https://link.amazon/B0bMWXhEH">Adapte-se: Por que todo sucesso começa com um fracasso</a>, de Tim Harford.



<h2 class="wp-block-heading">Errar pequeno pode ser melhor do que planejar grande</h2>



Existe uma diferença importante entre cometer erros por descuido e utilizar experimentação para aprender.



Imagine uma empresa planejando lançar um novo serviço nacionalmente.



Uma alternativa seria investir meses tentando antecipar todas as variáveis. Outra seria começar com uma operação menor, observar a resposta dos clientes e corrigir problemas antes de ampliar a iniciativa.



No segundo cenário, pequenas falhas deixam de representar apenas prejuízo.



Elas produzem informação.



O princípio também aparece em decisões sobre produtos, <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/como-rh-e-marketing-profissionalizam-videos-institucionais-sem-estourar-o-orcamento">marketing</a>, processos e modelos de negócio: quando existe muita incerteza, testar pode revelar coisas que nenhuma reunião conseguiria prever.



<h2 class="wp-block-heading">O problema começa quando admitir o erro fica caro demais</h2>



Quanto mais tempo, dinheiro e reputação uma pessoa coloca em uma decisão, mais desconfortável pode ser reconhecer que ela não funcionou.



Então surgem justificativas.



“Precisamos esperar mais um pouco.”



“O mercado ainda não entendeu.”



“Já investimos demais para desistir agora.”



Persistência é importante, mas pode se tornar perigosa quando continuar serve apenas para evitar admitir uma escolha ruim.



Uma organização adaptável precisa criar condições para abandonar caminhos que deixaram de fazer sentido sem transformar toda mudança de direção em fracasso.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas também precisam criar espaço para descobrir</h2>



Experimentar não significa administrar no improviso.



Significa reconhecer que algumas respostas simplesmente ainda não existem.



Para quem quiser explorar essa perspectiva, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de Adapte-se e mostra como aplicá-las na prática.



O conteúdo funciona como um convite para entrar em contato com algumas das ideias discutidas pelo autor e pode abrir caminho para uma leitura mais aprofundada da obra original.



O review completo está na <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do Administradores Premium</a>, que também reúne conteúdos sobre outros grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



<h2 class="wp-block-heading">Um plano também deveria explicar quando mudar de plano</h2>



Empresas costumam definir aquilo que precisa acontecer para uma estratégia ser considerada bem-sucedida.



Talvez também devessem estabelecer antecipadamente aquilo que indicará que chegou a hora de reconsiderá-la.



Quais resultados esperamos observar?



Até quando?



Que evidência mostraria que nossa hipótese estava errada?



Essas perguntas tornam a adaptação menos emocional.



Ter um plano continua sendo importante. Mas talvez a vantagem competitiva não esteja em construir uma estratégia que nunca precise mudar.



Pode estar em perceber, antes dos concorrentes, quando aquilo que parecia uma boa resposta deixou de ser uma boa pergunta.

Você não precisa ter certeza para começar: por que bons planos também nascem do erro

Daniel Kahneman mostrou como atalhos mentais influenciam julgamentos que parecem perfeitamente racionais. Entender esse mecanismo pode ajudar profissionais a desconfiar um pouco mais das próprias certezas



Uma empresa precisa escolher entre dois fornecedores.



O primeiro já é conhecido, possui boa reputação e cobra mais caro. O segundo apresenta condições melhores, mas representa uma alternativa nova.



Depois de analisar as propostas, a equipe escolhe o primeiro.



A justificativa parece racional: é mais seguro.



Mas existe uma pergunta interessante por trás dessa decisão: a diferença de risco realmente justificava pagar mais ou o medo de perder pesou mais do que a possibilidade de ganhar?



Situações como essa ajudam a entender por que <a href="https://link.amazon/B055s2qrw">Rápido e devagar: duas formas de pensar</a>, de Daniel Kahneman, se tornou uma referência para compreender como pessoas tomam decisões.



<h2 class="wp-block-heading">Nosso cérebro não analisa tudo do zero</h2>



Kahneman popularizou a ideia de dois modos de pensamento.



Um funciona rapidamente, de maneira automática e intuitiva. O outro exige mais atenção, esforço e análise.



Precisamos dos dois.



Seria inviável avaliar profundamente cada pequena escolha realizada durante o dia. O problema aparece quando respostas intuitivas assumem decisões que mereciam uma investigação maior.



No trabalho, isso pode acontecer ao avaliar candidatos, escolher investimentos, interpretar resultados ou decidir se uma estratégia deve continuar.



Uma impressão inicial surge rapidamente. Depois, existe o risco de começarmos a procurar argumentos para justificá-la.



<h2 class="wp-block-heading">Perder R$ 10 mil não é o mesmo que ganhar R$ 10 mil</h2>



Uma das ideias associadas ao trabalho de Kahneman é a aversão à perda.



Em determinadas situações, a dor provocada por perder pode exercer influência maior sobre nossas escolhas do que o benefício equivalente de ganhar.



Isso ajuda a explicar comportamentos aparentemente contraditórios nas empresas.



Um gestor pode manter um projeto ruim porque encerrá-lo significa reconhecer o dinheiro já perdido.



Um empreendedor pode rejeitar uma oportunidade promissora porque enxerga com muito mais nitidez aquilo que pode dar errado.



Um investidor pode tomar decisões diferentes dependendo de como exatamente o mesmo cenário é apresentado.



A decisão continua parecendo racional para quem a toma. Os critérios utilizados para chegar até ela, porém, podem não ser tão objetivos quanto imaginamos.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência não elimina os vieses</h2>



Profissionais experientes acumulam referências importantes para decidir rapidamente.



Mas experiência também pode aumentar a confiança na própria intuição.



Por isso, decisões relevantes podem melhorar quando existe espaço para questionar a primeira resposta: quais evidências sustentam essa conclusão? O que poderia provar que estamos errados? Estamos avaliando os dados ou procurando confirmação para aquilo em que já acreditamos?



Para quem se interessa por esses mecanismos, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa as principais lições de Rápido e devagar: duas formas de pensar e mostra como levá-las para situações práticas.



O conteúdo funciona como uma porta de entrada para refletir sobre os conceitos discutidos por Kahneman e pode ser um estímulo para conhecer com mais profundidade uma obra que transformou a discussão sobre julgamento e tomada de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">Talvez a decisão mais racional comece pela dúvida</h2>



Conhecer vieses cognitivos não nos torna imunes a eles.



Esse talvez seja um dos pontos mais interessantes do assunto.



Não existe um botão capaz de desligar intuição, emoções e atalhos mentais. Eles fazem parte da maneira como pensamos.



O que profissionais e gestores podem fazer é criar momentos em que decisões importantes sejam submetidas a uma segunda análise.



Antes de perguntar apenas “qual é a melhor escolha?”, pode valer outra pergunta:



“Por que estou tão convencido de que esta é a melhor escolha?”



Às vezes, a resposta revela mais sobre a decisão do que qualquer planilha.

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Redação (Administradores.com)

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