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Qual empreendedor não sonha em ter um negócio com alto potencial de retorno e baixo investimento? O mercado de franquias vem apostando e dando cada vez mais foco em um modelo de negócio que aplica conceitos e princípios básicos das franquias tradicionais e que gera oportunidade para aqueles que possuem baixo investimento inicial: as microfranquias.
Segundo a definição da Associação Brasileira de Franchising (ABF), as microfranquias são as opções com investimento inicial de até R$ 80 mil, ou seja, negócios que correspondem por três vezes o PIB per capita no Brasil, que está aproximadamente em US$ 12,5 mil. O setor cresceu em 2012, 22% em relação ao ano de 2011, crescendo de R$ 3,7 bilhões para R$ 4,5 bilhões. Em número de redes, saltou de 336 para 368 e em unidades, de 12.561 para 13.352, representando uma expansão de 6%.
A atratividade deste modelo é grande, pois além da grande maioria propor um faturamento médio mensal de até R$ 30 mil aos seus franqueados, geralmente são negócios bem estruturados, de fácil implantação e operação. Algumas microfranquias demandam pouca mão de obra ou não exigem em curto prazo de um ponto comercial e, consequentemente, possuem forte potencial de expansão da marca.
A avaliação da ABF é de que a expansão das microfranquias se deve ao aumento expressivo da classe C e do aquecimento da economia doméstica. Por todos estes motivos, o setor tem crescido em um ritmo muito acelerado e essa tendência deve continuar, formalizando cada vez mais negócios de pequeno porte.
Atualmente elas já devem representar aproximadamente 5% do faturamento total do setor de franquias, sendo as áreas de atuação mais comuns às de serviços de limpeza e manutenção do lar, cuidados com idosos e animais de estimação, beleza, estética, turismo e aulas particulares.
Tudo é muito tentador e promissor, entretanto, antes de embarcar neste mercado é necessário prestar atenção em alguns detalhes básicos para atender as expectativas e obter resultados satisfatórios. Primeiramente, é essencial confirmar se o seu perfil está de acordo com o modelo de negócio. As empresas franqueadoras de microfranquias, em geral, procuram franqueados que possam: se dedicar integralmente, sejam organizados, disciplinados, comunicativos, tenham uma boa rede de relacionamento e que tenham automotivação.
O segundo passo é selecionar um negócio de sua área de interesse e avaliar a sinergia de princípios e valores. Por fim, e não menos importante, certificar-se da veracidade dos valores divulgados, do histórico da empresa, dos fatores essenciais para viabilidade da microfranquia no mercado da região definida e do capital de giro necessário.
Por serem muito visadas, muitas empresas em processo de formatação buscam transformar o seu modelo em microfranquias deixando muitas vezes de considerar no investimento inicial alguns valores primordiais como, por exemplo, o ponto de venda, aquisição de materiais específicos e taxas adicionais. Assim, o investimento inicial costuma ser bem diferente e acima do previsto.
É de extrema importância confirmar se as premissas apresentadas sejam realistas, viáveis, e que os objetivos sejam alcançáveis para diminuir a probabilidade de surpresas desagradáveis. Apesar de o investimento inicial ser baixo, as microfranquias não estão ausentes dos riscos de qualquer negócio.
Outro ponto é atentar se as reservas disponíveis são suficientes para cobrir as despesas até a unidade dar lucro. É importante lembrar também que como todo empreendimento, o retorno do investimento geralmente não é de curto prazo, e nas microfranquias não é diferente, podendo variar em média de 18 a 24 meses.
Por todos estes desafios, antes de entrar no mundo das microfranquias, procure informações detalhadas do negócio, converse com outros franqueados da rede, veja o nível de satisfação deles, analise com cautela as projeções financeiras e as cláusulas contratuais, e, se ainda assim não se sentir confortável, procure especialistas para ajudar a esclarecer as dúvidas. Há diversas instituições e consultorias especializadas como a ABF e o Sebrae, por exemplo, que visam orientar e capacitar os empreendedores que desejam investir nesse modelo para tomar uma decisão mais assertiva.
Nadia Korosue é administradora de empresas, especialista em projetos, sócia da GOAKIRA Consultoria.

Microfranquias: as vantagens e os desafios

Tudo é muito tentador e promissor, entretanto, antes de embarcar neste mercado é necessário prestar atenção em alguns detalhes básicos

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Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros



Por Valdir Cimino*.



As Organizações da Sociedade Civil (OSCs) ocupam papel estratégico na engrenagem social brasileira. São elas que atuam onde o Estado, muitas vezes, não consegue chegar com a agilidade, a escuta e a profundidade necessárias. Em territórios marcados por vulnerabilidade, as OSCs promovem cuidado, acesso a direitos e transformação concreta da realidade, não como exceção, mas como política cotidiana.



Para que essa atuação não seja interrompida, a sustentabilidade institucional precisa ser tratada com o mesmo rigor estratégico aplicado a qualquer organização que pretende gerar valor no longo prazo. Nesse contexto, a captação de recursos deixa de ser uma ação pontual ou emergencial e passa a ocupar um lugar central no planejamento institucional. À luz do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil (MROSC – Lei nº 13.019/2014), investir na solidez das OSCs é investir em impacto social consistente, governança qualificada e futuro coletivo.



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento além da urgência financeira</h2>



A captação de recursos precisa ser compreendida como um processo permanente, integrado à estratégia organizacional e à gestão. Não se trata apenas de viabilizar projetos específicos, mas de assegurar a continuidade operacional da instituição, garantindo qualidade, previsibilidade e capacidade de resposta diante de desafios sociais cada vez mais complexos.



Custos como equipe técnica e administrativa, encargos trabalhistas, contabilidade, assessoria jurídica, tecnologia, comunicação, aluguel, manutenção de espaços, transporte e insumos compõem o chamado custo institucional. Esses elementos não são acessórios: são a base que sustenta a entrega social. Ignorá-los compromete a eficiência, a governança e, no limite, o próprio impacto da organização.



A diversificação das fontes de financiamento, incluindo parcerias com o poder público, setor privado, doações individuais, fundos e mecanismos de incentivo, amplia a autonomia das OSCs, reduz riscos financeiros e fortalece sua capacidade de planejamento. Superar a visão restritiva que associa financiamento apenas à execução finalística é um passo decisivo para reconhecer que organizações bem estruturadas geram mais impacto social, com maior eficiência e transparência.



Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros. Planejar além da emergência significa transformar a captação em ferramenta estratégica de sustentabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Sustentabilidade institucional e o verdadeiro custo do impacto</h2>



Sustentabilidade vai além do equilíbrio financeiro. Ela envolve dimensões técnicas, políticas e sociais, exigindo visão de longo prazo. A dependência excessiva de projetos de curta duração compromete a continuidade das ações e a consolidação de impactos estruturantes.



Na Associação Viva e Deixe Viver, esse compromisso se traduz em métricas claras e avaliação contínua. Ao analisar o “verdadeiro custo” por cidadão impactado, uma adaptação metodológica do CPM (Custo por Mil) aplicada ao valor social, é possível mensurar com precisão o retorno do investimento humano e financeiro.



Os números evidenciam, de forma concreta, a escala e a eficiência da atuação: a presença territorial da organização se estende por 11 praças, abrangendo cinco estados e o Distrito Federal, com uma rede de cuidado formada por 601 voluntários contadores de histórias que atuam em 89 hospitais. Esse trabalho resulta em mais de 5,6 mil atuações hospitalares, impactando diretamente mais de 118 mil pessoas, entre crianças, adolescentes, familiares e profissionais das áreas de saúde e educação.



Soma-se a isso um consistente engajamento literário e digital, com 12 mil livros lidos presencialmente, quase 2 mil encontros online e mais de 23 mil pessoas alcançadas por cursos e atividades digitais, reforçando que impacto social relevante exige estrutura, método e investimento contínuo.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência como aliada da transformação social</h2>



Avaliar resultados não é apenas uma exigência de prestação de contas. Representa uma ferramenta estratégica para aprimorar impactos. A atuação da Viva e Deixe Viver é respaldada por evidências científicas: duas pesquisas institucionais comprovam que a contação de histórias contribui para a redução dos níveis de cortisol, o hormônio do estresse, em pacientes hospitalizados.



Esse dado valida o tripé cultura, educação e saúde como eixo estruturante do desenvolvimento humano. Enquanto a cultura fortalece identidade, a educação amplia autonomia e a saúde garante condições básicas de vida, a integração desses pilares potencializa resultados e contribui para territórios mais resilientes e socialmente justos.



Fortalecer as OSCs é fortalecer a própria democracia. O desafio, à luz do MROSC, é estruturar a sustentabilidade institucional como política permanente, garantindo processos contínuos de transformação social, impacto mensurável e compromisso inegociável com o futuro. *Valdir Cimino é fundador da Associação Viva e Deixe Viver, coordenador de Práticas Extensionistas na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e diretor da Viva e Eduque.

Captação de recursos: de ação emergencial a pilar estratégico da sustentabilidade institucional

Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

Em “O poder da autorresponsabilidade”, Paulo Vieira apresenta um método prático para substituir reclamações por ação e elevar a performance pessoal e profissional



Muitas pessoas sabem que precisam assumir o comando da própria vida, mas poucas conseguem transformar essa intenção em prática diária. A rotina, as pressões externas e os hábitos mentais acabam empurrando decisões para depois, enquanto a sensação de estagnação cresce. O problema raramente está na falta de conhecimento técnico, mas na postura adotada diante dos desafios.



É exatamente esse ponto que <a href="https://amzn.to/4qXeel6" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“O poder da autorresponsabilidade”</a>, de Paulo Vieira, enfrenta de forma direta. A obra apresenta uma ferramenta prática para quem deseja elevar a performance pessoal e profissional ao assumir, de fato, a responsabilidade pelos próprios resultados. Em vez de teorias abstratas, o livro entrega um método claro para substituir reclamações por decisões e desculpas por ação consistente.



<h2 class="wp-block-heading">Autorresponsabilidade como ponto de virada</h2>



Paulo Vieira parte de uma ideia simples e poderosa: a vida melhora quando a pessoa assume a responsabilidade total por aquilo que pensa, sente e faz. Ao longo do <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-inteligencia-artificial-vai-substituir-lideres-este-livro-mostra-por-que-o-humano-se-tornou-ainda-mais-essencial" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro</a>, o autor mostra como a transferência constante de culpa para fatores externos corrói a autonomia e limita o crescimento.



A proposta da autorresponsabilidade rompe com a mentalidade de vítima e convida o leitor a adotar uma postura ativa diante das circunstâncias. Ao fazer isso, decisões deixam de ser reações impulsivas e passam a refletir escolhas conscientes, alinhadas a objetivos claros.



<h2 class="wp-block-heading">As leis que reorganizam comportamento e resultados</h2>



O coração do livro está na metodologia das seis leis da autorresponsabilidade. Em vez de atacar pessoas ou circunstâncias, o método orienta o leitor a observar atitudes, buscar soluções e aprender com erros. Reclamações dão lugar a sugestões, justificativas perdem espaço para aprendizado e o foco se desloca do problema para a ação.



Esses princípios funcionam como um ajuste fino no comportamento diário. Pequenas mudanças de postura geram impacto direto na forma de se comunicar, de lidar com conflitos e de conduzir projetos pessoais e profissionais. A consequência natural desse processo aparece no aumento da clareza, da disciplina e da confiança.



<h2 class="wp-block-heading">Alta performance começa na atitude</h2>



O livro deixa claro que alta performance não nasce de motivação momentânea, mas de consistência. Ao aplicar a autorresponsabilidade, o leitor aprende a agir como protagonista da própria história, mesmo quando os cenários não são ideais.



No ambiente profissional, essa postura se traduz em mais produtividade, melhor tomada de decisão e relações mais maduras. Na vida pessoal, o efeito aparece na redução de conflitos internos, no fortalecimento da autoestima e na construção de uma trajetória mais alinhada aos próprios valores.



<h2 class="wp-block-heading">Um guia prático para sair da estagnação</h2>



Por ser direto e objetivo, “O poder da autorresponsabilidade” funciona como um manual de consulta rápida para momentos de dúvida ou desconforto. A proposta do livro não é adiar mudanças, mas provocar ação imediata, com ferramentas simples e aplicáveis ao cotidiano.



Ao final da leitura, fica evidente que assumir responsabilidade não significa carregar peso, mas conquistar liberdade para escolher, agir e evoluir com consciência.



Resumo:



Em <a href="https://amzn.to/4qXeel6" target="_blank" rel="noreferrer noopener">“O poder da autorresponsabilidade”</a>, Paulo Vieira apresenta um método prático para substituir reclamações por ação e elevar a performance pessoal e profissional. Ao aplicar as seis leis da autorresponsabilidade, o leitor aprende a assumir o comando da própria vida, tomar decisões mais conscientes e construir resultados consistentes em menos tempo.

Assumir o controle muda resultados? Este livro mostra como sair da desculpa para a ação

Uma leitura que ensina a transformar conversas tensas em oportunidades de clareza, confiança e melhores resultados, sem comprometer relacionamentos



Em ambientes profissionais e pessoais, muitos problemas não surgem por falta de competência técnica, mas pela incapacidade de conversar nos momentos certos. Conflitos mal resolvidos, feedbacks evitados e decisões adiadas costumam gerar ruídos que se acumulam até se tornarem crises difíceis de reverter. Nessas situações, o que está em jogo não é apenas o resultado imediato, mas a confiança, a reputação e os relacionamentos construídos ao longo do tempo.



É nesse ponto que <a href="https://amzn.to/3LylLrD">“Conversas cruciais: Habilidades para se comunicar quando há altos interesses em jogo”</a>, de Joseph Grenny, Kerry Patterson, Ron McMillan, Al Switzler e Emily Gregory, se torna uma leitura indispensável. Com mais de cinco milhões de exemplares vendidos, o livro parte de uma constatação simples e poderosa: a qualidade das conversas mais difíceis determina, em grande parte, a qualidade da nossa vida profissional e pessoal.



<h2 class="wp-block-heading">O que torna uma conversa realmente crucial</h2>



Os autores definem conversas cruciais como aquelas em que três fatores se combinam: os interesses são altos, as opiniões divergem e as emoções ficam intensas. Nessas situações, muitas pessoas reagem de forma automática, adotando o silêncio defensivo ou a agressividade. Ambas as respostas tendem a agravar o problema.



O livro mostra que o desafio não está em evitar essas conversas, mas em saber conduzi-las com clareza, respeito e foco em resultados. Ao longo dos capítulos, os autores explicam como reconhecer quando uma conversa comum se transforma em algo crítico e como agir antes que o diálogo descarrile.



<h2 class="wp-block-heading">Como manter o diálogo quando a tensão aumenta</h2>



Um dos grandes méritos de Conversas cruciais está em mostrar que comunicação eficaz não significa vencer uma discussão. O objetivo é criar um ambiente seguro para que todas as partes consigam expressar seus pontos de vista sem medo de retaliação ou julgamento.



Os autores ensinam técnicas práticas para manter o diálogo aberto mesmo quando as emoções afloram. Isso inclui identificar sinais de silêncio ou ataque, recuperar o clima de confiança e reformular a conversa para que o foco volte a ser o problema, e não as pessoas envolvidas.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação que gera resultados, não ressentimentos</h2>



Ao contrário de abordagens teóricas, o livro se apoia em exemplos reais, pesquisas comportamentais e situações comuns do cotidiano corporativo e familiar. Os leitores aprendem como ser persuasivos sem recorrer à imposição, como discordar sem romper relações e como retomar conversas que já começaram mal.



A obra também atualiza seus conceitos para os desafios contemporâneos, incluindo conversas em ambientes digitais, temas sensíveis como inclusão e diversidade e situações em que o tempo entre identificar um problema e discuti-lo faz toda a diferença no resultado final.



<h2 class="wp-block-heading">Uma habilidade decisiva para líderes e profissionais</h2>



Os autores deixam claro que dominar conversas cruciais é uma vantagem competitiva. Líderes que sabem dialogar em momentos de tensão constroem equipes mais engajadas, tomam decisões melhores e evitam conflitos silenciosos que corroem a cultura organizacional.



Mais do que um livro sobre comunicação, Conversas cruciais funciona como um guia para fortalecer relacionamentos, alinhar expectativas e criar ambientes em que problemas são resolvidos de forma madura e produtiva, em vez de ignorados até se tornarem irreversíveis.

Quando o silêncio custa caro: Este livro ensina como conduzir conversas decisivas sem destruir relações

Não se trata de falar mais alto, decidir mais rápido ou controlar tudo. Trata-se de saber quando desafiar, quando ouvir e quando simplesmente sair do caminho



Existe uma mitologia poderosa em torno de Steve Jobs. A imagem do gênio solitário de gola alta preta, capaz de enxergar falhas instantaneamente e impor sua visão com precisão cirúrgica, tornou-se quase indissociável da história da Apple. O “campo de distorção da realidade” virou sinônimo de liderança visionária, intensidade extrema e controle absoluto.



Esse retrato, no entanto, é incompleto. E, segundo <a href="https://www.inc.com/jason-aten/what-everyone-gets-wrong-about-steve-jobs-according-to-pixar-co-founder-ed-catmull/91289741">Ed </a><a href="https://www.inc.com/jason-aten/what-everyone-gets-wrong-about-steve-jobs-according-to-pixar-co-founder-ed-catmull/91289741" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Catmull</a>, cofundador da Pixar e ex-presidente da Walt Disney Animation Studios, está fundamentalmente errado.



Catmull trabalhou com Jobs por mais de um quarto de século, mais tempo do que quase qualquer outro executivo. Em conversa recente, ele descreveu um <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/10-erros-que-fazem-o-cliente-nunca-mais-voltar" target="_blank" rel="noreferrer noopener">líder</a> muito menos dogmático do que a lenda sugere e muito mais consciente de suas próprias limitações.



<h2 class="wp-block-heading">Ele sabia exatamente o que não sabia</h2>



A narrativa popular costuma pintar Jobs como um microgerente obcecado por impor seu gosto pessoal em todas as decisões. Na Pixar, o papel dele foi quase o oposto.



Jobs sabia que não era cineasta. Nunca havia dirigido, escrito ou produzido um filme. Também não tinha experiência em marketing cinematográfico. Essa consciência moldou completamente sua atuação.



Segundo Catmull, Jobs não entrava em discussões criativas fingindo dominar um território que não era o seu. Em vez disso, assumia uma função estratégica clara: proteger a empresa para que os criadores pudessem trabalhar sem interferências indevidas. Ele entendia que os instintos que funcionavam no design de produtos não se aplicavam automaticamente à construção de narrativas.



Essa autoconsciência é rara em líderes altamente bem-sucedidos. Quanto maior o histórico de acertos, maior a tentação de extrapolar competência para áreas onde ela não existe.





<h2 class="wp-block-heading">Ele exigia discordância, não lealdade</h2>



Talvez o relato mais surpreendente de Catmull envolva o período em que a Pixar foi uma empresa de capital aberto. Durante dez anos, Jobs demitiu dois membros do conselho de administração. O motivo não foi incompetência técnica ou falhas éticas.



Eles simplesmente nunca discordavam dele.



Para Jobs, a ausência de confronto era um sinal de inutilidade. Se alguém não era capaz de sustentar uma posição contrária, não agregava valor real ao processo decisório.



Essa postura contraria a tendência natural de líderes carismáticos, que muitas vezes acabam cercados por reforços de suas próprias crenças. Jobs entendia que sua capacidade de articular argumentos rapidamente podia esmagar ideias antes mesmo que elas fossem totalmente formuladas. Ele precisava, conscientemente, de pessoas fortes o suficiente para resistir a isso.



<h2 class="wp-block-heading">Saber quando sair da sala também é liderança</h2>



Um dos pilares culturais da Pixar é o Braintrust, um grupo de diretores e roteiristas criado para oferecer feedback brutalmente honesto sobre filmes em desenvolvimento. A regra central do Braintrust é eliminar a hierarquia. Nenhuma solução pode ser imposta. O foco é identificar problemas, não ditar respostas.



Por essa razão, Steve Jobs nunca participou dessas reuniões.



Catmull explica que a simples presença de Jobs alteraria o comportamento das pessoas na sala. O peso simbólico da autoridade sufocaria a vulnerabilidade necessária para discutir ideias imperfeitas. Jobs compreendia isso e aceitava ficar de fora.



Esse talvez seja um dos sinais mais claros de maturidade de liderança. Reconhecer que, em determinados contextos, sua ausência é mais valiosa do que sua contribuição direta.



<h2 class="wp-block-heading">Um líder disposto a mudar de ideia</h2>



A imagem pública de Jobs costuma enfatizar rigidez e intransigência. Catmull descreve algo mais sutil. Jobs pressionava ideias com intensidade extrema, testava argumentos até o limite e desmontava raciocínios frágeis. Mas, quando percebia que estava errado, mudava de posição rapidamente.



Não havia apego ao erro, apenas à busca pela melhor solução.



Essa combinação é rara: rigor intelectual alto com abertura genuína para revisão. Muitos líderes confundem firmeza com inflexibilidade. Jobs diferenciava as duas coisas.



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes realmente podem aprender com isso</h2>



O Steve Jobs que emerge do relato de Ed Catmull não é menos exigente do que o mito. Mas é muito mais estratégico. Ele entendia seus limites, criava sistemas que o impediam de sufocar talentos e valorizava o dissenso como ferramenta de qualidade.



Mais do que impor genialidade, ele construiu ambientes onde outras genialidades podiam aparecer.



Para líderes que desejam construir culturas de excelência, essa talvez seja a lição mais relevante. Não se trata de falar mais alto, decidir mais rápido ou controlar tudo. Trata-se de saber quando desafiar, quando ouvir e quando simplesmente sair do caminho.



Às vezes, a liderança mais poderosa é aquela que cria espaço para que o melhor pensamento coletivo aconteça.

Microfranquias: as vantagens e os desafios

Nadia Korosue (Administradores.com)

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