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No ano passado, promovemos no Administradores.com a campanha “A Administração move o mundo”, com o intuito de valorizar todos os profissionais envolvidos com a área. O movimento se espalhou através das mídias sociais, nas faculdades e eventos da área Brasil afora, conquistando a adesão de estudantes, professores e profissionais de mercado. Há grandes chances, inclusive, de você que nos lê agora ter se engajado – seja compartilhando a mensagem no Facebook, dando RT no Twitter ou vestindo a camisa da campanha – fazendo ecoar a mensagem de que sua profissão é indispensável para o planeta. Mas, afinal, que engrenagem tão poderosa é essa?
A Administração se faz, já sabemos, não apenas nas salas de reuniões sisudas e pelas mãos de homens de terno e gravata, estereótipos com os quais já estamos bastante acostumados. A Administração, certamente, é uma área privilegiada pela facilidade de atingir todas as organizações, independente de sua natureza ou de sua dimensão. Seja nos setores de eletrônicos, automotivo, farmacêutico, agronegócio, construção civil, em uma pequena mercearia no interior do Brasil ou no modelo de gestão das principais multinacionais do mundo, os princípios da área estão presentes. 
Mas o ato de administrar nem sempre se dá dentro de uma organização, segue a formalidade metodológica ou se estrutura conforme a teoria tradicional prevê. E foi justamente cobrindo áreas pouco associadas à atividade, buscando conexões não muito casuais, que acabamos nos deparando várias vezes com uma pergunta que já se tornou clássica aqui no Administradores: “o que isso tem a ver com Administração?”
Está na hora de você descobrir o que um tema de abertura de novela pode ter a ver com o modelo de negócios que está ensinando a indústria fonográfica a se reinventar, por que jogar futebol não é simplesmente correr atrás de uma bola e, entre outras coisas, como a notícia de um novo sabor de salgadinho pode acabar sendo tão importante quanto um postulado de Fayol.
<h4>“Ex-my love”: esse hit vale bem mais que R$ 1,99</h4>
Um hit chiclete como qualquer outro: tocou até pouco tempo atrás na abertura de uma telenovela, foi repetido pelo menos umas dez vezes diariamente em todas as rádios do Brasil e sua intérprete se tornou figurinha carimbada nos principais programas da maior emissora de TV do país. Essa poderia ser a breve história de mais um caso de 15 minutos de fama fabricado pelo mainstream midiático. Mas não é. E tem tudo a ver com Administração.
Um dos maiores sucessos musicais nacionais no ano passado foi a assumidamente brega “Ex-my love”, música interpretada pela cantora Gaby Amarantos, que despontou da cena tecnobrega de Belém do Pará diretamente para os grandes centros do Brasil no primeiro semestre de 2012. Mas, ao contrário do que alguns desavisados pensam, a artista não surgiu do dia para a noite – e, pasmem, não precisou pagar jabá e nem sequer vender CDs para ficar famosa. 
Principal expoente de um milionário mercado informal que é uma verdadeira febre no Norte do país, Gaby é parte de um movimento que está ensinando a indústria fonográfica a se reinventar com seu nada tradicional modelo de negócios.Vendo que não poderiam competir com a pirataria, os artistas do tecnobrega resolveram se unir aos “piratas”, tornando-os vendedores oficiais e reconhecidos de seus trabalhos. 
A dinâmica é bem simples: os músicos gravam um álbum em um estúdio qualquer e entregam a matriz aos camelôs, que reproduzem e vendem em massa, tornando as músicas conhecidas. O público gosta e vai ouvir ao vivo nas festas de tecnobrega, chamadas de aparelhagens. Esses eventos são verdadeiros cultos à tecnologia, onde grupos disputam quem tem os melhores equipamentos de som e luz. E é aí que está o grande lance: essas baladas movimentam milhões e garantem aos artistas um retorno altamente vantajoso sobre o custo daquele albunzinho gravado para distribuir com os ambulantes.
<table id="table74632">
<tbody>
<tr>
<td><img decoding="async" src="/_assets/files/2013/06/exmylovegabyamarantos.jpg" alt="exmylovegabyamarantos" style="float:none;margin:0px;width:640px;height:815px;" /></td>
</tr>
<tr>
<td>
 
<blockquote>Gaby Amarantos, principal ícone da cena tecnobrega, foi objeto de estudo do autor de &#8220;A Cauda Longa&#8221;, Chris Anderson (Imagem: Tiago Trappo e João Faissal/ Revista Administradores)</blockquote>
</td>
</tr>
</tbody>
</table>
“Na cena tecnobrega, a gente sempre utilizou esse modelo simplesmente para divulgação das músicas. Todo mundo ganha mesmo em show, não em vendas. As pessoas compram a música no camelô e os artistas ficam conhecidos sem precisar pagar jabá no rádio. Isso é fantástico”, destaca Gaby Amarantos. 
Hoje, com a carreira nacionalizada, a cantora tem contrato com a gravadora Som Livre e já consegue faturar com vendas de álbuns. Mesmo assim, ela afirma que fez questão de deixar bem claro que não abandonaria o modelo de distribuição gratuita e a gravadora compreendeu que o momento do mercado realmente já é outro e está tentando se adaptar. 
“A gente assinou com a Som Livre porque eles compreenderam o mercado de onde a gente veio, que essa foi uma forma de divulgação que deu certo e é uma prática que a gente não ia abandonar”, destaca Gaby.
<h4>Negócios? Nem Luiza que estava no Canadá ficou de fora </h4>
Para a turma do tecnobrega, tão importante quanto a distribuição através dos camelôs, é a divulgação das músicas pela internet. E, assim como eles, outras pessoas &#8211; não necessariamente artistas &#8211; têm conseguido destaque e se tornado grandes atrativos para marcas antenadas nas possibilidades de negócios que podem ser gerados.
Um vídeo engraçado, uma imagem ou uma frase de impacto – se caem na internet e no gosto do público – podem ser compartilhados entre milhares ou até mesmo milhões de pessoas em todo o mundo. Diante do alcance possibilitado por esse tipo de conteúdo, as empresas cada vez mais têm investido na utilização e criação de hits e virais da internet para dar um up nos negócios.
Um exemplo disso foi o vídeo da propaganda de uma construtora que deu origem ao meme “Menos Luiza, que está no Canadá” em janeiro de 2012, febre no Brasil e no exterior. Várias empresas pegaram carona no sucesso, vinculando suas marcas ao viral. Uma delas foi a varejista Magazine Luiza que, aproveitando a associação do meme à sua marca, promoveu, no início daquele ano, o concurso #ALuizaNãoViu, no Twitter. Na comparação com outras ações da empresa na mesma rede, esta gerou um aumento de quase 250% nas menções, de acordo com mapeamento da MITI Inteligência.
Outro caso de repercussão foi o vídeo “Para nossa alegria”, em que uma família fez sua interpretação da música gospel &#8220;Galhos Secos” e acabou ficando famosa. A Pepsi aproveitou o sucesso das celebridades instantâneas para ter mais visibilidade ao fazer uma parceria com o grupo. A fábrica de refrigerante propôs um desafio em sua fanpage no Facebook, prometendo que a família só lançaria uma nova música caso a companhia atingisse 500 mil fãs em sua página. A meta da Pepsi foi alcançada rapidamente, pois a empresa – que tinha menos de 400 mil curtidores em 4 de abril, quando lançou a ação – atingiu seu objetivo em apenas nove dias.
Outro caso que se tornou um fenômeno no Facebook foi o do jovem estudante de publicidade Ricck Lopes. Com tiradas sarcásticas, ele criou a fanpage Gina Indelicada, que ultrapassou um milhão de fãs em uma semana, e tirou do limbo a adormecida marca de palitos de madeira Gina. Apesar da polêmica criada pela acusação de que algumas respostas da Gina Indelicada foram extraídas de outras fontes, o engajamento criado pelo jovem rapaz fez com que ele fosse convidado para participar de vários trabalhos, além de coordenar a campanha on-line de uma famosa marca de desodorantes.
O sucesso imediato, com estratégias baseadas no próprio comportamento dos internautas, mostra como as redes sociais se tornaram uma das melhores ferramentas para as empresas se conectarem com os clientes de maneiras diferentes. Com um canal de mídia atingindo 46 milhões de pessoas só no Brasil, virou praticamente uma questão de sobrevivência as marcas estarem lá. 
<h4>Os riscos não calculados</h4>
No entanto, as empresas nem sempre acertam na hora de lançar essas ações. Muitas vezes, o que era para viralizar e render bons frutos, acaba causando polêmica e não contentando todo o público, podendo gerar efeitos desastrosos para uma marca. Um exemplo foi o vídeo &#8220;Perdi meu amor na balada&#8221;, em que um rapaz tinha conhecido “o amor de sua vida” e pedia ajuda para reencontrar a garota. Depois, descobriu-se que era uma ação da Nokia para promover seu novo aparelho celular.
Mesmo a ação tendo rendido comentários elogiosos, outros internautas se expressaram negativamente, alguns sentindo-se enganados ou “feitos de bobo”. “No caso da Nokia, muita gente acabou se sentindo idiota. Isso foi contrário à proposta e não agregou valor algum à marca, muito pelo contrário”, afirmou Gabriel Rossi, palestrante e especialista em Marketing Digital.
De acordo com Rossi, as empresas precisam lidar com a sua atuação na internet de forma responsável, se preocupando com o fortalecimento da marca e sabendo enfrentar e reverter crises que possam ocorrer na rede. “A internet não é só uma ferramenta de comunicação. Pensar assim é um erro brutal da maioria das marcas. A internet é coisa séria. Requer treinamento, política de mídias sociais, objetivo de negócio específico, profissionalização, monitoramento, gerenciamento de comunidade profissionalizado e pesquisa”.
<h4>Futebol: administrando mais que a posse de bola</h4>
Todos nós já estamos cansados de saber que o futebol é uma paixão nacional e uma das formas de entretenimento mais comuns do Brasil. Para quem gosta, poucas coisas são tão boas quanto sentar em frente à TV ou ir ao estádio, abrir uma (ou algumas) cervejas e quase ter um enfarte torcendo para o time do coração. Pois bem. Mas o que a final do Brasileirão e o fato de Neymar ter passado tanto tempo jogando no Brasil, mesmo depois de ter se destacado, têm a ver com Administração? 
A resposta é simples: por trás de qualquer grande espetáculo, existe sempre um grande negócio. E um grande negócio nunca dará certo se não tiver quem o administre. O esforço concentrado para manter a estrela em solo brasileiro foi um dos exemplos mais notórios disso. Para competir com as propostas do mercado europeu, a diretoria santista teve de desenvolver e colocar em prática um complexo planejamento estratégico, capaz de envolver empresas dispostas a investir capital suficiente para bancar a permanência do craque. Em troca, ele se tornou a figura mais carimbada da publicidade brasileira – e uma das marcas mais valorizadas do país.
Investir em esportes – principalmente em futebol, no caso do Brasil – é um negócio que pode render realmente bons frutos. “Os clubes têm o que todas as outras empresas sonham ter: clientes fãs de suas marcas. Um torcedor de um time nunca vai comprar a camisa de outro. O torcedor é um cliente muito fiel. Se você fizer boas coisas para ele, sempre haverá uma resposta”, ressalta Fred Albuquerque, especialista em marketing esportivo e dono de uma franquia da Loja do Galo, que vende produtos oficiais do Atlético/MG.
Fred destaca que, mesmo com os altos e baixos naturais dos times dentro de campo, o torcedor é um cliente presente. Em 2012, o Atlético/MG viveu um ótimo momento, fez o melhor início da história do Brasileirão por pontos corridos e quase se sagrou campeão. Neste ano, é o único do Brasil que continua na Libertadores da América. Mas, mesmo quando a equipe amargou a queda para a segunda divisão, o torcedor esteve presente. Do ponto de vista do negócio, isso significa ter um público fiel mesmo em tempos de crise.
Com um país tão apaixonado por futebol, o mercado de produtos associados ao segmento tem um potencial muito grande e, na avaliação de Fred Albuquerque, ainda pode crescer bastante. “Na Europa, você encontra de escovas de dentes a carros com marcas dos clubes de futebol. No Brasil, isso ainda se dá de forma tímida”, acredita o especialista.
Com a vinda da Copa do Mundo e das Olimpíadas nos próximos anos, a expectativa é de que o mercado esportivo brasileiro se aqueça ainda mais. E pode ter certeza: vão ser necessários vários e bons administradores para criar e tocar pequenas, médias e grandes iniciativas.
<h4>O poder de vendas de um novo sabor de salgadinho </h4>
Imagine a seguinte situação: você acessa o Administradores.com para procurar informações sobre Administração. Nele, você já leu notícias sobre joint ventures, rodadas de negócios, fusões, contratações, sugestões de cursos de MBA, dicas sobre como melhorar o currículo, entre vários outros temas relativos a empresas e carreiras profissionais. Um dia, você se depara com duas notícias: uma sobre o lançamento de um novo sabor de uma marca de salgadinhos; e outra referente ao lançamento de um aplicativo de receitas culinárias para tablets. E aí você se pergunta: o que isso está fazendo aqui?
Inicialmente, é necessário entender que um produto ou serviço e o seu lançamento não são nada mais do que frutos de todo um trabalho interno e externo de uma empresa. Esse esforço demanda, entre outras ações, investimentos, mão-de-obra, pesquisa com o consumidor, testes e ideias inovadoras. E vem ainda o pós-lançamento com as vendas e as ações de marketing para apresentar a novidade aos consumidores, além da consequente receptividade do público, seguida do sucesso ou não da novidade. 
Ufa! Se todos os leitores conhecessem a complexidade de um lançamento realizado por uma empresa – por mais banal que possa parecer – saberiam, só de olhar para o título de uma notícia sobre o assunto, que isso tem tudo a ver com Administração. 
Por possuir total relação com negócios, é preciso que as empresas encarem seriamente a maneira como mostram e vendem seu produto ou serviço, pois isso determina, na maioria dos casos, como o público vai receber a novidade. Segundo José Roberto Martins, professor de gestão e avaliação de ativos intangíveis e branding, “normalmente, os fracassos não estão na qualidade do serviço ou do produto, mas passam desde uma incompreensão do posicionamento da marca, e, principalmente do comportamento do consumidor”.
Várias companhias das áreas alimentícia, de bebidas e de cosmética têm se destacado com suas novas ideias. “As empresas de alimentos Sadia, Perdigão, Ceratti, Nestlé, são quase sempre bem sucedidas em seus testes de conceitos. As empresas de bebidas, como Cervejaria Petrópolis, Coca-Cola, entre outras, também agem assim. Na Natura, Contém 1g e Avon, tudo é testado exaustivamente dentre públicos selecionados”, afirma Martins.
A Nestlé, por exemplo, que teve um crescimento orgânico mundial nas vendas de cerca de 6,6%, atingindo 44,1 bilhões de francos suíços no primeiro semestre de 2012, teve como um dos motivos do seu crescimento na América Latina o lançamento da marca de chocolates KitKat.
Outra empresa que faturou com lançamentos foi a Ambev. A companhia, que registrou R$ 2,346 bilhões de lucro líquido normalizado nos primeiros três meses de 2012, com crescimento de 12,3% em relação ao mesmo período de 2011, teve a Budweiser como uma das marcas responsáveis pelo bom desempenho. A cerveja, que chegou ao Brasil no ano passado, foi lançada na região Nordeste no primeiro trimestre deste ano. 
Diante de tudo isso, será ainda que há quem acredite que o lançamento de uma nova cerveja, ou de um novo chocolate não tenha nenhuma relação com o mundo dos negócios? E o que falar das músicas, das piadas na web e do futebol? E olha que nem falamos de moda, filosofia, artes, política, meio ambiente&#8230; Se fôssemos analisar com mais cuidado cada um desses segmentos, detectaríamos a Administração presente de várias formas. É como diz a campanha descrita nas primeiras linhas dessa reportagem: a Administração (realmente) move o mundo.

O que isso tem a ver com Administração?

Para alguns, o que você vai ler aqui é o óbvio do óbvio. Mas ainda há quem resista em aceitar certas relações com a área. Entenda o que sua profissão, administrador, tem a ver com sucessos e fracassos do esporte, da música, de um novo sabor de salgadinho e mesmo dos hits da internet

O que isso tem a ver com Administração? | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.



Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.



"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."



Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.



<h2 class="wp-block-heading">O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</h2>



O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.



O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.



John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.



Carver · Policy Governance "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."



Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.



Ram Charan e Dennis Carey, em Boards That Lead, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</h2>



Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.



O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.



O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.



O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.



"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."



A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.



<h2 class="wp-block-heading">O que Mario aprende como membro do PMI Board</h2>



A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.



O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.



"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."



O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.



Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</h2>



A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.



O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.



"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."



Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.



Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que governança virou tema de keynote</h2>



Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.



O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.



O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.



O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.



Princípios OCDE de Governança Corporativa "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."



<h2 class="wp-block-heading">Formações em governança: o que cada caminho oferece</h2>



Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.



O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.



O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.



A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.



O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.

O conselheiro que Mario Trentim se tornou: governança corporativa além da compliance

Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



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"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Aceitar novas oportunidades costuma parecer uma atitude positiva.



Novo cliente.



Novo produto.



Novo mercado.



Novo projeto.



No entanto, muitas organizações acabam comprometendo sua própria estratégia justamente porque nunca recusam oportunidades.



Essa é uma das lições mais importantes de <a href="https://link.amazon/B0g8nQnk2">Jogar para Vencer</a>, obra em que A.G. Lafley e Roger Martin mostram que vantagem competitiva depende tanto das escolhas realizadas quanto daquelas que a empresa decide não fazer.



<h2 class="wp-block-heading">O custo das prioridades excessivas</h2>



Quando tudo se torna prioridade, nada recebe atenção suficiente.



Equipes dividem esforços.



Orçamentos tornam-se insuficientes.



Projetos atrasam.



A qualidade diminui.



Esse fenômeno é bastante comum em empresas que crescem rapidamente sem revisar continuamente sua estratégia.



Segundo os autores, dizer "sim" para todas as oportunidades representa uma das formas mais rápidas de perder foco.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança estratégica</h2>



Líderes precisam proteger os recursos mais escassos da organização.



Tempo.



Talentos.



Capital.



Energia da equipe.



Isso exige disciplina para recusar iniciativas que não fortalecem a posição competitiva da empresa.



Nem toda oportunidade representa uma boa oportunidade.



<h2 class="wp-block-heading">Foco como vantagem competitiva</h2>



Organizações que concentram recursos em poucos objetivos estratégicos tendem a desenvolver capacidades superiores.



Aprendem mais rapidamente.



Executam com maior qualidade.



Constroem diferenciais difíceis de copiar.



Essa lógica aparece em empresas de diferentes setores, desde tecnologia até bens de consumo.



<h2 class="wp-block-heading">A estratégia das escolhas</h2>



Ao longo de <a href="https://link.amazon/B0g8nQnk2">Jogar para Vencer</a>, Lafley e Martin reforçam uma mensagem simples, mas poderosa.



Estratégia não é um exercício para descobrir tudo o que a empresa pode fazer.



É um processo para decidir aquilo que realmente vale a pena fazer.



Em mercados cada vez mais competitivos, talvez essa capacidade de escolher seja o recurso mais valioso de uma organização.

Empresas vencedoras fazem uma coisa diferente da maioria: sabem dizer "não"

Embora a inteligência artificial tenha se tornado prioridade nas empresas, a maioria das iniciativas ainda falha em transformar tecnologia em resultados concretos para o negócio



A inteligência artificial passou a ocupar espaço nas estratégias corporativas de empresas de todos os portes. Ferramentas surgem diariamente prometendo aumentar a produtividade, reduzir custos e automatizar tarefas que antes consumiam horas de trabalho das equipes.



Mas existe um dado que contrasta com esse entusiasmo: 95% dos projetos de IA não geram retorno real, segundo levantamento citado pela <a href="https://www.instagram.com/stefannopolidoro/">GrowthTec</a> com base em estudos da McKinsey.&nbsp;



Diante desse cenário, a empresa defende que o problema raramente está na tecnologia, mas na forma como ela é implementada dentro da operação. Com uma metodologia AI First®, a GrowthTec atua desde o diagnóstico dos processos até a implementação e evolução das soluções, sempre com foco em resultados mensuráveis para o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia não corrige processos ruins</h2>



Um dos equívocos mais comuns é acreditar que contratar uma ferramenta de inteligência artificial será suficiente para resolver problemas antigos da empresa.



Na prática, a IA tende a potencializar a realidade da operação. Se os processos já são desorganizados, pouco documentados ou ineficientes, a automação apenas acelera essas falhas.



Por isso, projetos bem-sucedidos costumam começar com um diagnóstico detalhado da operação, identificando gargalos e oportunidades antes mesmo da escolha das ferramentas. Esse é justamente o primeiro passo da metodologia adotada pela GrowthTec, que estrutura cada implementação a partir das necessidades específicas de cada empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O retorno depende mais da estratégia do que da ferramenta</h2>



Automatizar tarefas isoladas pode gerar ganhos pontuais, mas dificilmente transforma o desempenho de uma organização.



Para que a inteligência artificial produza impacto real, é necessário definir objetivos claros, redesenhar processos, preparar as equipes e estabelecer indicadores capazes de medir os resultados obtidos.



Segundo a GrowthTec, a implementação deve estar conectada diretamente aos desafios do negócio, buscando reduzir custos, aumentar produtividade e gerar impacto financeiro mensurável, e não apenas ampliar o uso de novas tecnologias.



<h2 class="wp-block-heading">A liderança continua sendo decisiva</h2>



Mesmo em um cenário altamente tecnológico, o fator humano permanece no centro das transformações.



São os líderes que definem prioridades, conduzem mudanças, estimulam a adoção das novas ferramentas e garantem que a inteligência artificial seja utilizada de forma consistente pelas equipes.



Sem esse alinhamento, é comum que projetos percam força após os primeiros meses, transformando investimentos relevantes em iniciativas de baixo impacto.



<h2 class="wp-block-heading">IA precisa gerar resultado, não apenas inovação</h2>



O avanço da inteligência artificial tornou o acesso às ferramentas mais simples do que nunca. O verdadeiro diferencial competitivo, porém, está na capacidade de transformar essa tecnologia em melhorias concretas para a operação.



É essa visão que orienta a atuação da <a href="https://www.instagram.com/stefannopolidoro/">GrowthTec</a>, que combina diagnóstico, implementação, capacitação e acompanhamento contínuo para integrar a IA aos processos das empresas de forma estruturada e orientada por resultados.



À medida que a inteligência artificial se consolida como parte da estratégia empresarial, o sucesso tende a depender menos da ferramenta escolhida e mais da capacidade de implementá-la com método, governança e foco em gerar valor para o negócio.

Existe um motivo para 95% dos projetos de IA não entregarem retorno

Liderado por Janguiê Diniz, Gilberto Augusto e Cláudio Duarte, o Mentor Capital Hall chega a São Paulo como um ecossistema permanente de conexão e desenvolvimento para líderes empresariais.



O desenvolvimento contínuo daqueles que estão à frente das organizações tem se mostrado o principal motor para a transformação dos negócios no cenário atual. Sustentada por essa premissa, a Mentor Capital Group (MCG) anuncia a abertura oficial do Mentor Capital Hall, um espaço projetado estrategicamente para fomentar uma agenda contínua de educação executiva, geração de novos negócios e networking qualificado.



A apresentação da nova sede ao mercado ocorrerá no dia 6 de agosto, a partir das 19h, na cidade de São Paulo. Durante um coquetel exclusivo para convidados, o grupo revelará a estrutura que servirá como base para os principais encontros, debates e formações liderados pelo ecossistema da instituição, reunindo empresários, mentores e investidores de alto impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O novo ecossistema de desenvolvimento</h2>



Muito além de um formato tradicional para eventos, o Mentor Capital Hall foi concebido para funcionar como um ambiente dinâmico de troca intelectual e imersão corporativa. O complexo abrigará desde programas de formação para executivos e certificações até palestras, workshops e eventos estratégicos.



A infraestrutura do local também está preparada para receber gravações de conteúdo, lançamentos do mercado e sessões de mentoria de alto nível. O objetivo prático é estabelecer um ponto de encontro físico e permanente para a comunidade empresarial que entende o compartilhamento de conhecimento como fator decisivo para a construção de empresas mais fortes.



<h2 class="wp-block-heading">Profissionalização e governança no setor</h2>



A abertura da nova sede representa um passo decisivo na trajetória de expansão da Mentor Capital Group, instituição fundada pelo empresário Janguiê Diniz e cofundada por Gilberto Augusto e Cláudio Duarte. Desde sua concepção, o grupo atua com o propósito claro de profissionalizar e elevar os padrões do mercado de mentoria empresarial no Brasil.



Para concretizar essa meta, a MCG reúne profissionais renomados do setor em torno de uma metodologia rigorosa, que se apoia em pilares fundamentais como governança, ética corporativa e métricas claras. É um modelo desenhado para garantir resultados práticos e um impacto mensurável na trajetória e na formação dos empresários brasileiros.



<h2 class="wp-block-heading">Conexões e a agenda de estreia</h2>



A essência do novo polo de negócios encontra respaldo na visão de seus idealizadores. "Durante muitos anos participei de milhares de eventos pelo Brasil e pelo mundo. Sempre acreditei que alguns dos maiores aprendizados acontecem quando pessoas com experiências diferentes se encontram para compartilhar conhecimento. A Mentor Capital Hall nasce justamente para proporcionar esse ambiente. Mais do que um espaço, queremos construir uma comunidade que aprende, ensina, se conecta e cresce junta", afirma Janguiê Diniz.



Marcando oficialmente o início das operações, Diniz ministrará durante a inauguração a palestra "A institucionalização da mentoria empresarial no Brasil". Em sua apresentação, o fundador fará um diagnóstico sobre a evolução do setor e o papel determinante da MCG na formatação de um padrão mais profissional e institucionalizado para as mentorias empresariais.



O encontro de lançamento deverá reunir parceiros estratégicos, mentores de destaque e representantes da imprensa, consolidando este novo capítulo da empresa. A iniciativa reforça a missão da companhia em fortalecer o empreendedorismo nacional e tecer conexões capazes de gerar transformações duradouras no ambiente de negócios do país.

O que isso tem a ver com Administração?

Simão Mairins e Mayara Chaves (Revista Administradores)

O fundador da Fogo de Chão revela o que realmente faz uma rede crescer | Café com ADM #506

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