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Infelizmente, muitos empreendedores apenas tem uma real noção de custos para instalação de uma franquia após assinarem o contrato com a franqueadora. Assim, para muitos, o negócio que parecia extremamente promissor torna-se uma grande dor de cabeça
Nestes 10 anos de atuação em franquias, inúmeras vezes, encontrei pessoas dispostas a investir todos os seus recursos ou mesmo encarar longos financiamentos para conquistarem o sonho de serem proprietários de um negócio próprio. Não tenho a menor dúvida de que o franchising é o caminho mais seguro e promissor para estas pessoas. Basta saber que a taxa de mortalidade entre franquias é de 15%, enquanto nos demais negócios é de 80%.
A falta de planejamento financeiro certamente é um dos principais fatores a derrubar as franquias que fracassam. Soma-se a ele, o perfil do franqueado, muitas vezes sem vocação para gerir um negócio, e a incompatibilidade entre a franquia e a região em que foi instalada.
Mas vamos tratar aqui da questão financeira. Ao adquirir uma franquia, infelizmente, muitos empreendedores analisam apenas os valores cobrados pela franqueadora, como a taxa de adesão ao negócio e os royalties. Contudo, existe uma série de gastos iniciais que devem ser colocados na ponta do lápis antes da decisão de adesão ao negócio. Citarei aqui os gastos que devem ser considerados. Claro que estes gastos variam conforme o tipo de negócio, mas, de uma maneira geral, eles podem ser considerados os mais comuns:
<ul>
<li>Compra ou aluguel do ponto comercial;</li>
<li>Reforma do local e adequação da identida­de visual padrão da franquia;</li>
<li>Compra de mobiliário, equipamentos, computadores e ferramentas;</li>
<li>Instalação de estrutura para computadores, internet, telefone, energia elétrica;</li>
<li>Custos com a abertura de empresa e com escritório de contabilidade,</li>
<li>Contratação de funcionários para equipe administrativa e de atendimento;</li>
<li>Aluguel ou compra de veículos para uso comercial;</li>
<li>Investimento em comunicação (fachada, cartões, material promocional, uniformes),</li>
<li>Investimento em divulgação (publicidade, assessoria de imprensa, eventos),</li>
<li>Custos com viagens para a sede da franqueado­ra para treinamentos iniciais;</li>
<li>Reserva financeira de cerca de 25% do valor da franquia para capital de giro. Este capital é extremamente importante para manter o negócio até as vendas começarem a ter volume significativo;</li>
</ul>
<h4>Antes de colocar a mão no bolso</h4>
A ansiedade pode ser uma inimiga. O melhor é sempre direcionar a energia do entusiasmo com a possibilidade de ser dono do próprio negócio para ações práticas, como o estudo minucioso da marca em questão e a projeção detalhada de custos. Além disso, é essencial buscar informações com quem já está no mercado. Outros franqueados da marca eleita poderão oferecer uma real visão do negócio e contar a experiência deles quanto ao retorno de investimento e principais dificuldades que enfrentarão.
O melhor momento para aderir a uma franquia é aquele em que a pessoa tem consciência de quanto realmente custará o negócio e dos desafios que precisarão ser enfrentados. Com isso claro, o êxito será uma prazerosa consequência.
David Pinto é empresário com 10 anos de experiência no franchising, sendo conhecido no meio empresarial como o Doutor Franquia pelo seu histórico de sucesso no setor. Em 2011, ele fundou o Grupo Resolve Franchising, empresa que reúne as marcas Doutor Resolve, Instituto da Construção e Doutor Eletro. A franquia Doutor Resolve é considerada a bandeira que mais cresce no país pela Associação Brasileira de Franchising (ABF). Mesmo com o pouco tempo de atuação, a Doutor Resolve já possui 600 unidades, atuando em todos os estados brasileiros.

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

2a1 Cenografia mostra que projetos como a Casa Warner dependem de planejamento, engenharia e estratégia para transformar conceitos em experiências memoráveis



Por trás de uma experiência imersiva que encanta milhares de visitantes existe um processo muito mais complexo do que a inspiração criativa. No setor de live marketing e entretenimento, transformar um conceito em uma estrutura física exige planejamento técnico, engenharia, logística e uma série de decisões estratégicas que garantem que a proposta original seja preservada até a entrega final.



Essa é a metodologia adotada pela <a href="https://www.2a1.com.br/">2a1 Cenografia</a>, empresa com mais de 27 anos de atuação e responsável por projetos de grande porte na América Latina e nos Estados Unidos. Para a companhia, o sucesso de uma ativação depende da integração entre criatividade e execução técnica, tornando possível converter ideias em experiências capazes de envolver o público.



<h2 class="wp-block-heading">Engenharia e estratégia sustentam a experiência</h2>



Segundo a 2a1, o desenvolvimento de um projeto cenográfico começa muito antes da construção dos cenários. Cada etapa envolve análises relacionadas ao comportamento dos visitantes, circulação de pessoas, escolha de materiais, cronograma de montagem e objetivos da marca responsável pela experiência.



A empresa defende que aspectos como iluminação, texturas, dimensões dos ambientes e fluxo de visitação são definidos com base em critérios técnicos e estratégicos, e não apenas estéticos.



“Muitas pessoas acreditam que criar uma experiência como a Casa Warner é um processo puramente artístico, movido pela inspiração. Na realidade, é o oposto: é um processo altamente estruturado, composto por decisões estratégicas e técnicas", afirma Danielle Paulino, CCO da 2a1.



“Para que uma ideia se torne uma experiência física de impacto, precisamos traduzir o lúdico para a engenharia. Se não houver estratégia por trás da criatividade, o projeto é apenas um cenário; conosco, ele se torna uma jornada emocional e funcional para o público”, completa.



<h2 class="wp-block-heading">Casa Warner em Brasília demonstra metodologia da empresa</h2>



A atual edição da Casa Warner, instalada no ParkShopping Brasília e desenvolvida em parceria com a Warner Bros. Discovery Global Experiences (WBDGE), representa um dos exemplos mais recentes dessa abordagem.



A exposição reúne ambientes inspirados em franquias conhecidas do cinema e da televisão, criando cenários interativos que transportam os visitantes para os universos retratados nas produções.



Segundo a 2a1, o desafio do projeto foi adaptar referências globais para uma experiência física capaz de manter fidelidade visual, funcionalidade e conforto mesmo diante de um elevado fluxo diário de público.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência depende de precisão na execução</h2>



Para alcançar esse resultado, a empresa utilizou inteligência cenográfica para reproduzir elementos como proporções, cores, iluminação e recursos interativos de forma integrada.



Além do aspecto visual, o planejamento considerou fatores como resistência dos materiais, facilidade de manutenção, segurança dos visitantes e agilidade na montagem, aspectos fundamentais para projetos temporários de grande porte.



Na avaliação da empresa, é justamente essa combinação entre criatividade, engenharia e planejamento que permite transformar uma instalação cenográfica em uma experiência imersiva capaz de fortalecer o vínculo emocional entre o público e as marcas representadas.



Mais do que construir cenários, a proposta da 2a1 Cenografia é desenvolver ambientes que contem histórias, despertem emoções e proporcionem experiências memoráveis, sem perder de vista a eficiência operacional necessária para grandes produções.

Casa Warner revela como a 2a1 Cenografia transforma projetos em experiências imersivas

Equipamento doado pela Bemol amplia a capacidade de processamento da universidade e fortalece estudos voltados ao desenvolvimento sustentável da região



A Universidade Federal do Amazonas (UFAM) iniciou a integração de uma nova infraestrutura de computação de alto desempenho que promete ampliar significativamente a capacidade de pesquisa da instituição. O supercomputador, doado pela varejista <a href="https://www.bemol.com.br/workstation-ia-acer-verition-gn100-com-gpu-nvidia-gb10-preto-n-bi/p">Bemol</a>, será utilizado em projetos voltados à biotecnologia, ciência de dados e inteligência artificial, áreas consideradas estratégicas para o desenvolvimento científico da Amazônia.



A iniciativa busca fortalecer a infraestrutura tecnológica da universidade e permitir que pesquisadores locais desenvolvam estudos de alta complexidade utilizando recursos computacionais de última geração, sem depender de centros localizados em outras regiões do país.



<h2 class="wp-block-heading">Equipamento amplia capacidade de processamento científico</h2>



O novo ambiente computacional é composto pelo supercomputador Acer Veriton GN100, equipado com arquitetura NVIDIA Blackwell, desenvolvida para oferecer elevado desempenho aliado à eficiência energética.



A estrutura será utilizada principalmente em pesquisas que demandam grande capacidade de processamento de dados, como estudos envolvendo compostos biológicos da biodiversidade amazônica, modelagem computacional e aplicações de inteligência artificial.



Além de acelerar análises científicas, a nova infraestrutura elimina um dos principais desafios enfrentados pelos pesquisadores da região: a limitação de recursos tecnológicos para executar projetos de alta complexidade dentro da própria Amazônia.



Segundo o professor Edleno Silva, do Instituto de Computação da UFAM, o novo equipamento representa um avanço importante para a produção científica local.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Esperamos um grande avanço, nos próximos anos, na interação entre computação e biotecnologia, com resultados diretamente ligados à doação do supercomputador feita pela Bemol. Há pesquisas nas áreas de ciência de dados e inteligência artificial que devem gerar resultados impactantes em temas como proteção da biodiversidade e desenvolvimento sustentável", afirma.
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Estrutura também fortalece inovação regional</h2>



Além do impacto direto na pesquisa acadêmica, a nova infraestrutura deverá ampliar a capacidade de Pesquisa e Desenvolvimento (P&amp;D) do estado, criando condições para o fortalecimento do ecossistema de inovação amazônico.



A expectativa é que o aumento da capacidade tecnológica estimule a criação de startups de base científica e tecnológica, aproximando ainda mais universidade e setor produtivo em iniciativas voltadas ao desenvolvimento regional.



Nesse contexto, a parceria entre instituições públicas e empresas privadas é vista como um elemento importante para ampliar investimentos em inovação diante das limitações orçamentárias enfrentadas pelo ensino superior.



Segundo Marcelo Forma, Presidente do Varejo e Vice-Presidente da Bemol, a iniciativa busca ampliar o acesso de pesquisadores e estudantes da região às tecnologias mais avançadas disponíveis atualmente.



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"Nosso objetivo ao disponibilizar essa infraestrutura para a UFAM é garantir que o talento local tenha acesso ao que há de mais avançado em tecnologia de processamento. Acreditamos que a soberania tecnológica da Amazônia começa na academia, e apoiar o desenvolvimento de pesquisas de ponta dentro da nossa região é fundamental para criar um ecossistema de inovação forte e independente", explica.
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<h2 class="wp-block-heading">Investimento fortalece desenvolvimento científico da Amazônia</h2>



Com a modernização da infraestrutura tecnológica da UFAM, a universidade amplia sua capacidade de executar projetos científicos de alta complexidade e fortalece a produção de conhecimento voltada às demandas da região amazônica.



A expectativa é que a nova estrutura contribua para acelerar pesquisas em inteligência artificial, biotecnologia e ciência de dados, além de criar bases para um ecossistema de inovação mais robusto, capaz de transformar conhecimento científico em soluções voltadas à conservação da biodiversidade e ao desenvolvimento sustentável da Amazônia.

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Expansão de resorts e hospedagens exclusivas impulsiona investimentos bilionários e amplia o potencial de receita dos complexos de lazer



Os parques temáticos e aquáticos brasileiros estão vivendo uma mudança importante em seu modelo de negócios. Se antes a principal aposta para atrair visitantes era a inauguração de novas atrações, hoje a hotelaria ocupa um papel estratégico na expansão do setor. Resorts, chalés e acomodações temáticas passaram a ser vistos como ativos fundamentais para aumentar o tempo de permanência dos visitantes e ampliar a geração de receita.



O movimento acompanha o crescimento do mercado de hospedagem no país. Dados do <a href="https://www.gov.br/turismo/pt-br/assuntos/noticias/resorts-brasileiros-registram-aumento-na-taxa-de-ocupacao-no-segundo-trimestre-do-ano?utm_source=chatgpt.com">Radar Resorts Brasil</a> mostram que a taxa de ocupação dos resorts brasileiros cresceu 10% no segundo trimestre de 2025 em relação ao mesmo período do ano anterior. Além disso, o setor conta atualmente com 21 novos empreendimentos em desenvolvimento, que devem adicionar cerca de 6,7 mil quartos e movimentar investimentos estimados em R$ 10,6 bilhões até 2029.



<h2 class="wp-block-heading">Consumidor busca experiências completas de viagem</h2>



A expansão da hotelaria acompanha uma mudança no comportamento dos turistas após a pandemia. Cada vez mais, famílias procuram destinos capazes de concentrar hospedagem, alimentação, lazer e entretenimento em um único local, reduzindo deslocamentos e proporcionando experiências mais completas.



Segundo Paulo Kenzo, presidente do conselho do Magic City Parques &amp; Hotéis e atual presidente da Associação das Empresas de Parques de Diversões do Brasil (ADIBRA), a hospedagem deixou de ser um serviço complementar e passou a integrar o centro da estratégia de crescimento dos empreendimentos.



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"A hotelaria amplia o tempo de permanência do visitante, reduz a dependência da sazonalidade e cria novas oportunidades de consumo dentro do complexo. Hoje, quando analisamos os principais projetos de expansão do setor, a hospedagem passou a ocupar um papel tão relevante quanto as novas atrações", afirma.
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<h2 class="wp-block-heading">Hóspedes movimentam receita significativamente maior</h2>



Além de aumentar a permanência dos visitantes, a hotelaria também eleva o potencial de faturamento dos parques.



Levantamento interno do Magic City mostra que um hóspede gera, em média, um ticket aproximadamente seis vezes superior ao de um visitante de Day Use. Enquanto quem frequenta o parque apenas durante o dia gasta cerca de R$ 110, um hóspede movimenta aproximadamente R$ 653 ao longo da estadia, considerando hospedagem, alimentação, serviços e outras experiências oferecidas pelo complexo.



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“É uma dinâmica semelhante à observada nos grandes destinos internacionais. Quanto mais tempo o visitante permanece dentro do empreendimento, maior é sua interação com o ecossistema de serviços oferecidos”, explica Kenzo.
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Os números recentes do próprio Magic City ilustram essa tendência. Em 2025, o complexo recebeu mais de 80 mil hóspedes, crescimento de 9,6% em relação ao ano anterior. No mesmo período, a receita da hotelaria aumentou 33%, enquanto o faturamento proveniente de visitantes de outros estados avançou 80%.



<h2 class="wp-block-heading">Investimentos ampliam oferta de experiências exclusivas</h2>



Para acompanhar essa demanda, o Magic City vem ampliando seu portfólio de hospedagem com projetos voltados a diferentes perfis de público.



Além do Naturé Resort e da Vila Viking Germânia, área temática exclusiva para hóspedes, o complexo desenvolve atualmente os Chalés Sublime, empreendimento voltado ao segmento premium e focado em visitantes que buscam mais conforto, privacidade e exclusividade.



A estratégia acompanha um movimento observado em outros grandes operadores do setor. O Beach Park, por exemplo, anunciou investimento de R$ 150 milhões para ampliar sua estrutura hoteleira, enquanto diversos parques brasileiros expandem resorts e desenvolvem novas modalidades de hospedagem temática.



<h2 class="wp-block-heading">Hotelaria deve liderar expansão da indústria</h2>



Na avaliação de Paulo Kenzo, o mercado brasileiro segue uma tendência já consolidada em destinos internacionais, onde hospedagem e entretenimento caminham de forma integrada.



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"Os parques estão se consolidando como destinos turísticos completos. O foco deixa de ser apenas atrair visitantes para um dia de lazer e passa a ser construir experiências capazes de prolongar a permanência, aumentar a satisfação e gerar maior valor para o negócio."
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Segundo o executivo, a expectativa é que os investimentos em hotelaria continuem liderando a expansão do setor nos próximos anos.



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"Existe um espaço importante para crescimento no Brasil. O consumidor está disposto a investir mais quando percebe valor na experiência. Por isso, a integração entre entretenimento, hospedagem e serviços tende a ser um dos principais motores de expansão do setor na próxima década", conclui.
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David Pinto (Administradores.com)

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