leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Agência Sebrae

Esqueça os tempos de inflação alta e insegurança econômica, quando trabalhar em uma empresa com carteira assinada era praticamente a única alternativa considerada segura para a maioria da população brasileira. O perfil da economia mudou e, atualmente, quase 44% dos brasileiros sonham em ter o próprio negócio, frente aos 25% que almejam seguir carreira como empregado em uma empresa. Os dados constam na pesquisa Global Entrepreneurship Monitor 2012 (GEM), realizada pelo Sebrae em parceria com o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP).
“O Brasil vive a plena expansão do mercado interno e a ascensão da classe média, que desponta com grande poder de consumo e também empreende em setores diversos. Nos últimos dez anos, as mudanças na legislação também favoreceram o ambiente empreendedor no país”, analisa o presidente do Sebrae, Luiz Barretto. Ele cita como exemplos o surgimento da Lei Geral da Micro e Pequena Empresa, do Supersimples – que reduz em média 40% da carga tributária dos pequenos negócios – e a criação do Microempreendedor Individual, que permite a formalização de negócios que faturam até R$ 60 mil por ano. “O brasileiro está mais escolarizado e passou a abrir empresa por identificar uma demanda de negócio. É muito diferente do cenário há alguns anos, quando a pessoa abria empresa ao ficar desempregada e não encontrar outra alternativa”, completa.
Atualmente, quase 70% dos empreendedores abrem um negócio por oportunidade. Em 2002, o índice dos que empreendiam motivados pela identificação de uma chance no mercado empresarial era de 42,4%. O dinamismo da economia brasileira nos últimos dez anos, com o aquecimento do mercado de trabalho e a melhora do grau de escolaridade dos brasileiros, passaram a promover o empreendedorismo como uma alternativa de ocupação e renda aos brasileiros em todas as regiões do país. “O empreendedorismo hoje tem mais qualidade porque cresce justamente em um momento em que o nível de emprego está bastante alto”, completa Barretto.
O levantamento comprova a evolução da atividade empreendedora no país. Em 2002, 20,9% da população estava envolvida na criação ou administração de um negócio. Dez anos depois, o índice saltou para 30,2% da população adulta, entre 18 e 64 anos. O crescimento de 44% na taxa de empreendedorismo é compatível com o dinamismo da economia brasileira no período, quando o Produto Interno Bruto (PIB) cresceu em média cerca de 4%. Para 88% dos brasileiros adultos, o início de novo negócio é uma boa opção de carreira.
A GEM também constata que entre os brasileiros mais escolarizados é maior a proporção de empresários por oportunidade. No grupo dos empreendedores com pós-graduação completa, por exemplo, 87% dos empresários em fase inicial abriram o negócio após constatar uma oportunidade de mercado.
Nas mãos de mulheres e jovens
Homens e mulheres dividem o comando dos novos negócios brasileiros – aqueles com até 3,5 anos de atividade. De acordo com a pesquisa, 49,6% dos que iniciam a carreira empresarial são do sexo feminino. O percentual de mulheres é maior entre os empreendedores que abrem um estabelecimento do que entre aqueles com empresas já estabelecidas.
“A inserção mais intensa da mulher no mercado de trabalho e seu consequente empoderamento, principalmente na última década, favorecem o empreendedorismo feminino. À medida que as mulheres passam a ocupar em maior densidade cargos de liderança nas organizações, também adquirem mais segurança para empreender, principalmente no empreendedorismo por oportunidade”, analisa o diretor-presidente do IBPQ, Sandro Vieira.
Os negócios iniciais estão mais concentrados nas mãos de jovens entre 25 e 34 anos, que respondem pela criação de 33,8% das empresas. A faixa etária entre 35 e 44 anos reúne 27% das novas empresas. Já entre os empreendimentos estabelecidos – com mais de 3,5 anos de atividade -, a idade predominante está entre 35 e 44 anos, com 30% dos negócios.
A pesquisa GEM aponta ainda que a escolaridade está melhorando entre as empresas iniciais. Enquanto que nos negócios com mais de 3,5 anos de existência 30% dos empresários têm o Ensino Médio completo, nas empresas novas o índice corresponde a 37%.
Sobre a GEM
Realizada em âmbito mundial desde 1999, a GEM 2012 contou com a participação de 69 países – 15 a mais do que os analisados em 2011. O levantamento ouviu 10 mil pessoas entre 18 e 64 anos das cinco regiões brasileiras.

Sonho de 44% dos brasileiros é abrir um negócio

O dado consta na pesquisa Global Entrepreneurship Monitor 2012 (GEM), realizada pelo Sebrae em parceria com o Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade (IBQP)

Sonho de 44% dos brasileiros é abrir um negócio | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/10213649/noticia_73095.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Ezequiel Fernandes, diretor comercial do Grupo Ludfor



Com dados mensuráveis e foco em governança, empresas transformam o uso de energia em indicador estratégico para decisões, compliance e reputação corporativa



Por muito tempo, energia foi tratada pelas empresas como um custo fixo, pouco questionado e distante das decisões estratégicas. Esse cenário mudou. À medida que a agenda ESG passou a influenciar acesso a capital, novos mercados, contratos e reputação, o consumo de energia ganhou um novo papel: o de variável mensurável, auditável e diretamente ligada à governança.



É nesse contexto que a certificação de energia renovável deixou de ser um tema restrito a relatórios ambientais e passou a integrar a rotina de gestores, diretores financeiros e lideranças corporativas. Mais do que consumir energia de fontes limpas, as empresas passaram a cuidar e organizar dados de consumo, comprovar práticas e sustentar decisões diante de investidores, conselhos e parceiros de negócio.



Na prática, foi para atender a essa demanda que a <a href="https://www.ludfor.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ludfor </a>estruturou o Selo Ludfor de Energia Renovável. A certificação atesta que empresas e eventos foram abastecidos com energia proveniente de fontes renováveis e consolida essas informações em indicadores ambientais claros, como o volume de emissões evitadas (CO₂e), prontos para uso em relatórios ESG, auditorias e comunicação institucional.



Em 2025, a Ludfor, gestora de soluções energéticas com atuação nacional, ultrapassou a marca de 2 mil certificações emitidas, apoiando empresas de diferentes setores e grandes eventos na organização e mensuração do impacto ambiental associado ao consumo de energia.



“A discussão deixou de ser se a empresa consome energia renovável ou não. Hoje, o ponto central é conseguir demonstrar isso com dados organizados, rastreáveis e úteis para a gestão”, afirma Ezequiel Fernandes, Diretor Comercial da Ludfor.



O interesse crescente pelo selo não está apenas no aspecto ambiental. Para os gestores, o valor está na transformação do consumo de energia em informação confiável e comparável, algo que poucas áreas da operação conseguem oferecer com tanta objetividade. Quando esse dado passa a ser estruturado, ele deixa de ser operacional e entra no campo da governança.



Outro fator que explica o avanço da certificação é a pressão por transparência. Clientes, investidores e parceiros querem entender como as empresas lidam com seus impactos ambientais, e o consumo de energia é um dos poucos pontos da operação que permite mensuração direta, sem estimativas abstratas.



“Energia é um insumo presente em qualquer negócio. Quando bem gerido, ele se transforma em um indicador estratégico, capaz de apoiar decisões e reduzir riscos reputacionais”, diz o executivo.



No caso de eventos corporativos, feiras e congressos, o raciocínio é semelhante. O Selo Ludfor permite que iniciativas pontuais tenham seus impactos energéticos organizados e quantificados, transformando cada edição em um ativo reputacional, e não em um passivo ambiental. Do ponto de vista operacional, o processo envolve a análise do consumo energético, o cálculo das emissões associadas amparadas em protocolos internacionais e a consolidação dessas informações em um relatório técnico. O diferencial está menos no símbolo da certificação e mais na qualidade e confiabilidade do dado entregue à gestão.



“O valor da certificação não está apenas no selo, mas na organização da informação. É isso que permite integrar a agenda ambiental à estratégia do negócio, sem discurso vazio”, finaliza Fernandes.



Para quem ocupa cargos de liderança, a mensagem é clara: ESG deixou de ser um tema acessório. A gestão do consumo de energia, quando tratada com método e governança, passou a apoiar decisões, reduzir riscos e fortalecer a credibilidade das empresas em um ambiente de negócios cada vez mais atento a evidências e menos tolerante a narrativas genéricas.

Certificação de energia renovável: por que o consumo de energia entrou de vez na agenda da gestão 

Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,  e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação



Por Andréa Russo*



Vivemos a era da comunicação instantânea, do marketing orientado por dados e da personalização quase obsessiva. Ainda assim, um dos públicos mais relevantes, influentes e economicamente poderosos segue sendo sistematicamente mal compreendido, quando não completamente invisibilizado, pelas marcas: as mulheres 45+.



Enquanto o mercado concentra energia e investimento para conquistar millennials e a geração Z, mulheres maduras, altamente digitalizadas, ativas profissionalmente e decisoras dentro e fora de casa continuam sendo retratadas a partir de narrativas simplificadas ou ultrapassadas. Em muitos casos, a comunicação ainda associa essa fase da vida à perda de protagonismo, à invisibilidade ou a papéis limitados, desconectados da realidade contemporânea.



Esse desalinhamento revela um problema estrutural, a dificuldade das marcas em reconhecer a complexidade, a diversidade e o poder de consumo desse grupo. E isso vai além de um recorte etário, mulheres 45+ representam um conjunto plural de experiências, desejos, repertórios culturais e expectativas, que exigem uma abordagem comunicacional mais sofisticada, respeitosa e baseada em escuta real.



Diante desse cenário, torna-se inevitável a seguinte reflexão, a comunicação das marcas com mulheres 45+ é, de fato, representativa ou ainda reproduz estereótipos que já não correspondem às vivências desse público? Questionar modelos prontos, imagens cristalizadas e discursos genéricos é um passo essencial para construir relações mais autênticas, relevantes e sustentáveis no longo prazo. É importante refletirmos.



<h2 class="wp-block-heading">1. A sua marca já abandonou termos ultrapassados?</h2>



Expressões como “terceira idade”, “melhor idade” ou “idosos” não apenas envelheceram mal, elas reforçam uma visão homogênea e distante da realidade. Mulheres de 45, 55 ou 65 anos hoje estão no mercado de trabalho, empreendendo, iniciando novos relacionamentos, cuidando de pais ainda mais idosos, explorando novos interesses, viajando, estudando e ampliando seu repertório digital. A linguagem é o primeiro sinal de respeito. Se ela não reflete a pluralidade dessas mulheres, a comunicação já nasce desconectada.



<h2 class="wp-block-heading">2. A narrativa vai além de saúde e beleza antienvelhecimento?</h2>



Um dos erros mais recorrentes da comunicação é reduzir a existência das mulheres maduras ao cuidado com o corpo e ao combate ao tempo. O bem-estar é, sim, importante, mas ele está longe de ser o centro de tudo. Essas mulheres consomem moda, tecnologia, cultura, turismo, educação, serviços financeiros e experiências. Quando a comunicação insiste em retratá-las apenas em farmácias, espelhos ou consultórios médicos, reforça a ideia de que seu valor está condicionado à aparência ou à manutenção do corpo. Isso ignora suas conquistas, desejos, repertório e poder de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. A sua marca representa a diversidade real?</h2>



“Mulheres 45+” não formam um bloco único. Dentro dessa faixa etária convivem realidades sociais, econômicas, raciais, corporais e familiares profundamente distintas. Somos mulheres negras, indígenas, com deficiência, LGBTQIAP+, periféricas, executivas, empreendedoras, profissionais em transição, avós, mães, solteiras. Somos muitas. A representação precisa ser tão diversa quanto a vida real, e fugir do padrão limitado da “mulher madura bem-sucedida, branca, magra e eternamente sorridente”.



<h2 class="wp-block-heading">4. Mulheres reais participaram do processo criativo?</h2>



Esse é, talvez, o ponto mais crítico de todos. Ainda vemos campanhas sendo criadas em salas fechadas, por times homogêneos, baseadas em suposições e não em escuta. Criar sem ouvir é apenas projetar estereótipos. Envolver mulheres 45+ como consultoras, participantes de grupos de discussão ou pesquisas não é um diferencial, é pré-requisito para autenticidade. É isso que evita o chamado “pinkwashing etário”, quando a marca tenta parecer inclusiva sem, de fato, ser.



Se a resposta foi “não” para qualquer um desses pontos, é hora de parar, revisar e refazer. O risco não é apenas desperdiçar investimento em comunicação ineficiente, mas também gerar ruído, rejeição e dano reputacional, posicionando a marca como desatualizada e desconectada da sociedade.&nbsp;



Comunicação consciente é responsabilidade de todas as marcas. Não reproduzir preconceitos e ouvir ativamente o público maduro são passos essenciais para compreender suas reais necessidades. Em um cenário em que a Economia Prateada movimenta trilhões no mundo, em que mulheres maduras controlam cerca de metade da riqueza financeira do Brasil e são responsáveis por aproximadamente 80% das decisões de consumo do lar, superar estereótipos é uma decisão estratégica, ética e urgente.



Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,&nbsp; e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação. Um ciclo em que mulheres 45+ se vejam, se reconheçam e se sintam, finalmente, representadas.



*Andréa Russo é CEO da AVA+HUB e especialista no relacionamento entre marcas e pessoas

Mulheres 45+: por que as marcas ainda falham ao se comunicar com um dos públicos mais estratégicos do mercado

Se há evolução, mesmo que não haja promoção imediata, há progresso real



Em um <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/7-armadilhas-mentais-que-surgem-quando-voce-comeca-a-crescer" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/7-armadilhas-mentais-que-surgem-quando-voce-comeca-a-crescer" target="_blank" rel="noreferrer noopener">mercado</a> que valoriza movimento constante, ficar no mesmo lugar parece sinônimo de retrocesso. Promoções, novos projetos, mudanças rápidas. A lógica dominante sugere que, se você não está avançando visivelmente, está ficando para trás. Mas nem toda estagnação é sinal de fracasso. Em alguns momentos, ela é fase estratégica.



Períodos de menor mobilidade profissional podem funcionar como ciclos de consolidação, nos quais o aprendizado se aprofunda e a identidade profissional se fortalece antes de um novo salto. Crescimento linear é exceção, não regra.



<h2 class="wp-block-heading">Consolidação também é progresso</h2>



Depois de uma fase intensa de avanço, é comum entrar em período de estabilização. Esse tempo permite integrar habilidades, entender melhor o contexto e ampliar maturidade decisória.



Sem consolidação, o crescimento vira acúmulo superficial de experiências, não aprofundamento real.



<h2 class="wp-block-heading">Aprendizado invisível</h2>



Nem todo desenvolvimento aparece em novo cargo. Às vezes, ele acontece na capacidade de negociar melhor, de lidar com conflitos com mais serenidade ou de tomar decisões com mais critério.



Esse tipo de evolução é menos visível externamente, mas fundamental para saltos futuros.





<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre pausa e acomodação</h2>



Estagnação estratégica tem intenção. Acomodação tem inércia.



Pergunta útil: estou escolhendo permanecer para fortalecer base ou evitando mudança por medo? A resposta define se o momento é construção ou fuga.



<h2 class="wp-block-heading">Pressão externa e comparação</h2>



Observar colegas mudando de posição pode gerar ansiedade. A comparação constante distorce percepção de ritmo individual.



Carreiras sustentáveis respeitam contexto, objetivos e timing próprios.



<h2 class="wp-block-heading">O risco de avançar sem preparo</h2>



Buscar movimento apenas para não parecer parado pode levar a decisões precipitadas.



Assumir responsabilidade maior sem consolidar competências essenciais aumenta chance de desgaste.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência Emocional na leitura do momento</h2>



Reconhecer o valor da pausa exige maturidade. Inteligência Emocional ajuda a diferenciar ansiedade de necessidade real de mudança.



Nem todo desconforto significa que é hora de sair. Às vezes, significa que você está crescendo internamente.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da Liderança nessa percepção</h2>



Líderes experientes entendem que equipes passam por ciclos. Nem todos precisam estar em constante ascensão vertical para gerar impacto relevante.



Valorizar contribuição consistente também é sinal de maturidade organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">Estagnação pode ser preparação</h2>



Alguns dos movimentos mais importantes da carreira são precedidos por fases silenciosas de reflexão e estruturação.



O crescimento pode não ser visível agora, mas pode estar sendo preparado.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que redefine o momento</h2>



Estou parado ou estou me preparando? Essa distinção muda completamente a narrativa interna.



No fim, fracasso não é permanecer. É deixar de aprender. Se há evolução, mesmo que não haja promoção imediata, há progresso real. Nem toda estagnação é queda. Em alguns casos, é a base necessária para um avanço mais consistente e sustentável no futuro.

Nem toda estagnação é fracasso

Enquanto o setor acelera chatbots e cortes de custo, a empresa investe em atendimento humano, liderança próxima e inovação via parcerias como o Einstein



Em uma época em que tudo era incerteza, os passos cautelosos moldavam o cenário mundial. Mas alguns brasileiros viram, na pandemia, a possibilidade de fazer parte de um grande negócio, e foi nessa chance que eles apostaram. Luiz Gustavo da Costa, Claudia Brito, Tais Mahalem, Bruno Venancio, Marcelo Galbe e Juçara Serrano adquiriram a Coris para transformá-la em uma referência de seguro viagem.



Desde o início, a empresa operou com uma visão clara: oferecer suporte real ao viajante quando ele estivesse mais vulnerável. Essa premissa, simples na origem, se transformou em um valor organizacional que atravessou diferentes fases do negócio.



Ao longo de sua trajetória, a Coris precisou lidar com expansões, reposicionamentos e mudanças estruturais. Em 2010, a aquisição pelo Grupo April, multinacional francesa, marcou uma fase de amadurecimento corporativo. Já em 2020, a recompra da operação brasileira pelos próprios diretores representou um movimento estratégico relevante: fazer a empresa ser um dos principais players do mercado e líder em seguro viagem esportivo.



Em 2023, mais duas pessoas se juntaram ao time: André Domiciano e Alessandro Jarzynski. “Assumir o controle da empresa foi também assumir a responsabilidade de preservar a cultura construída ao longo de décadas, ao mesmo tempo em que modernizávamos processos e modelos de negócio”, afirma Luiz Gustavo da Costa, CEO da Coris.



Essa escolha impactou diretamente a forma como a empresa se posiciona no mercado. Em vez de priorizar exclusivamente automação e redução de custos, a Coris optou por um modelo de atendimento altamente humanizado. Atualmente, 99% dos atendimentos são feitos de forma direta, sem o uso de chatbots, por canais como WhatsApp, telefone, chat e e-mail. Entre 2024 e 2025, a empresa manteve uma média de 50.000 bilhetes emitidos por mês, com aproximadamente 15.000 mil clientes atendidos.



Do ponto de vista da gestão, trata-se de uma decisão que envolve risco, investimento e confiança na equipe. “A tecnologia é essencial, mas ela não substitui a empatia em momentos críticos. Nossa liderança acredita que pessoas bem treinadas e empoderadas fazem a diferença na experiência do cliente. Na Coris, a tecnologia e a inovação apoiam, mas quem cuida são as pessoas.”, reforça o CEO.



Outro pilar estratégico foi o investimento em parcerias que reforçam credibilidade e excelência operacional. A implementação do Pronto Atendimento Virtual em parceria com o Hospital Israelita Albert Einstein é um exemplo de como a liderança da Coris entende inovação não apenas como tecnologia, mas como capacidade de integrar os melhores recursos disponíveis ao modelo de negócio. “Escolher parceiros é uma decisão de liderança. Quando associamos nossa marca a uma instituição como o Einstein, estamos assumindo um compromisso público com padrões elevados de qualidade”, aponta Luiz.



Internamente, essa visão se reflete na construção de um portfólio de produtos alinhado à diversidade do público atendido. As coberturas incluem desde assistência médica — com doenças pré-existentes incorporadas em todos os planos — até extravio de bagagem, seguro pet e cobertura esportiva para mais de 50 modalidades.



A relação da Coris com o esporte também oferece uma leitura interessante sob a ótica da liderança. Ao patrocinar atletas como Lucas Chumbo, Bruna Takahashi e Carlos Burle, a empresa reforça valores como preparo, disciplina e gestão de risco, conceitos que dialogam diretamente com o universo corporativo. “No esporte, assim como na gestão, você pode planejar tudo, mas precisa estar preparado para o imprevisto. Nossa atuação é justamente garantir que o risco seja administrável”,&nbsp;



Em um cenário em que o turismo segue em expansão — com 130 milhões de passageiros registrados em 2025, segundo dados da <a href="https://www.gov.br/portos-e-aeroportos/pt-br/assuntos/noticias/2025/12/aviacao-brasileira-bate-recorde-com-130-milhoes-de-passageiros-a-maior-movimentacao-da-historia-do-pais" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Agência Nacional de Aviação Civil</a> —, a Coris demonstra que crescer não depende apenas de volume, mas de coerência estratégica, liderança próxima e decisões alinhadas a um propósito claro. Mais do que contar a história de uma empresa longeva, o caso da Coris mostra que gestão eficaz é, sobretudo, a capacidade de equilibrar tradição e inovação, tecnologia e pessoas, eficiência e cuidado.



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a Coris</h2>



A Coris, empresa com mais de 35 anos de experiência em assistência e seguro viagem, destaca-se como uma das líderes no setor. Com atendimento próprio, exclusivo e de alta qualidade, a empresa garante assistência 24 horas por dia em português aos seus clientes em âmbito global.



Com uma ampla gama de serviços, a empresa oferece opções de seguro para todos os tipos de viagens nacionais e internacionais incluindo viagens de lazer e negócios,&nbsp; cruzeiros, intercâmbios, além de coberturas específicas para pets, gestantes e esportistas amadores e profissionais. A Coris possui o maior número de modalidades esportivas cobertas, consolidando sua posição como a principal no setor. O constante investimento em tecnologia e qualidade é evidenciado pela presença de uma equipe do corpo clínico dos hospitais Israelita Albert Einstein e Sírio-Libanês, reforçando o seu compromisso com a excelência na prestação de serviços.



Todos os serviços e pacotes da empresa incluem a cobertura médica para doenças preexistentes, atendendo às diversas necessidades dos clientes e possibilitando que todos os viajantes possam sonhar e usufruir do sonho de viajar. Além disso, a empresa estabelece parcerias estratégicas com renomados atletas e influenciadores, como os campeões mundiais de surf Lucas Chumbo e Bruna Takahashi, reforçando o compromisso da Coris em oferecer soluções completas e confiáveis exatamente quando o viajante mais precisa.



Mais informações: <a href="https://coris.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://coris.com.br/</a>

Por que a Coris cresceu indo na contramão da automação total no seguro viagem

Monitoramento ativo, resposta rápida e governança digital são essenciais para mitigar riscos e crises



Em um cenário de avanço acelerado da digitalização, do comércio eletrônico e do uso de inteligência artificial, a exposição a vazamentos, fraudes e usos indevidos de dados cresce tanto para empresas quanto para consumidores. Hoje em dia, a Proteção de Dados deixou de ser apenas uma exigência regulatória para se tornar um fator relevante na avaliação de risco, reputação e sustentabilidade dos negócios.



Dados internos da Tistto, primeira risktech do Brasil, especializada na remoção de conteúdos fraudulentos e relatos falsos, indicam um aumento de 360% na identificação de conteúdos fraudulentos ao longo dos últimos 12 meses, com maior incidência nos setores de saúde, mídia e governo. O crescimento evidencia que a ampliação da presença digital das empresas vem acompanhada de novos vetores de risco, capazes de afetar diretamente a confiança de clientes, parceiros e investidores.



Segundo estudo da <a href="https://www.juniperresearch.com/press/ecommerce-losses-online-payment-fraud-48bn/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Juniper Research</a>, as perdas atribuídas a fraudes com pagamentos online no e-commerce ultrapassaram US$ 48 bilhões em 2023. “Sites falsos que simulam verdadeiros, venda de produtos falsos, reviews fraudulentos e mentiras nas redes sociais estão entre os principais pontos de atenção”, explica Beatriz Duarte, CEO da Tistto.



Segundo a executiva, ainda é comum que organizações adotem uma postura reativa, direcionando investimentos em proteção de dados apenas após incidentes ou sanções. “A proteção de dados precisa ser encarada como uma agenda preventiva e integrada à estratégia do negócio”, diz.



Para Beatriz Duarte, a maturidade digital depende de uma responsabilidade compartilhada entre organizações e usuários. A especialista, que fundou a Tistto em 2023 após ter dados pessoais roubados na internet, aponta algumas das principais medidas para que as marcas possam se proteger.



<h2 class="wp-block-heading">1. Monitorar continuamente menções à marca, produtos e pessoas</h2>



Golpes digitais se propagam rapidamente, e cada minuto conta. O ideal é trabalhar com sistemas que fazem varredura ativa e enviam alertas quase em tempo real.



<h2 class="wp-block-heading">2. Entender a velocidade do risco: agir em minutos é vital</h2>



Em um cenário de viralização instantânea, plataformas de monitoramento tradicionais que apenas alertam são insuficientes. A eficácia está na capacidade de agir contra golpes, relatos falsos ou páginas fraudulentas sobre a marca.&nbsp;



"A fragilidade da reputação diante de ataques, golpes e relatos falsos é real. Mas as organizações só percebem a importância da proteção reputacional após enfrentar crises, quando os danos já estão consolidados”, afirma a CEO da Tistto.



<h2 class="wp-block-heading">3. Estruturar um ecossistema de evidências para eventuais ações legais</h2>



Quando não há colaboração espontânea do propagador, a empresa ou o famoso deve ter acesso imediato a todas as evidências. No caso da Tistto, toda a documentação necessária para uma ação judicial é fornecida.



<h2 class="wp-block-heading">4. Considerar riscos específicos para o setor </h2>



Alguns setores enfrentam riscos digitais de alto impacto regulatório. No setor farmacêutico, por exemplo, as regras de farmacovigilância da Anvisa tornam o monitoramento de reputação especialmente valioso. “A prevenção é a estratégia mais eficiente. No fim, dados representam pessoas — e a confiança é um ativo que leva anos para ser construído e pode ser perdido em minutos.”



<h2 class="wp-block-heading">Sobre a Tistto</h2>



A Tistto é uma plataforma de monitoramento que utiliza inteligência artificial proprietária para neutralizar conteúdos falsos, sites fraudulentos e riscos digitais em tempo real. A startup detecta ameaças online para empresas e figuras públicas e age para removê-las em até 10 minutos, alcançando taxa de sucesso de 93%. Com essa agilidade, evita a viralização de informações danosas e protege a reputação dos clientes.



Fundada em 2023 pela administradora Beatriz Duarte, eleita pelo MIT Technology Review como uma das empreendedoras mais inovadoras do Brasil com menos de 35 anos em 2025, a Tistto nasceu após a fundadora ter seus dados roubados na internet. Hoje, atende clientes de e-commerce, varejo, indústria farmacêutica e personalidades. A tecnologia monitora a web em 74 idiomas, cruza informações de mais de 46 fontes e já removeu mais de 5 mil conteúdos fraudulentos. Com receita recorrente anual acima de R$ 1 milhão, a startup foi acelerada pela Antler Brasil em 2024.



Mais informações: <a href="https://tistto.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">https://tistto.com.br/</a>

Sonho de 44% dos brasileiros é abrir um negócio

Larissa Meira (Agência Sebrae)

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Dinheiro e mão na massa: a estratégia de venture capital que desafia o mercado, com Leonardo Tonini

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

Nem toda estagnação é fracasso

Por que a Coris cresceu indo na contramão da automação total no seguro viagem

Por que CEOs precisam tratar a proteção de dados como prioridade de negócio