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A Telefônica Brasil/Vivo fechou contrato para fornecer à Nextel serviços de voz e dados no Brasil no atacado, por meio do qual a Nextel será capaz de usar suas redes 2G e 3G, informou a Telefônica em comunicado nesta segunda-feira.
No entanto, os ativos de espectro e de rede continuarão a ser geridos separadamente por cada operadora, disse a empresa.
&#8220;O contrato faz parte das iniciativas da companhia para aumentar a eficiência de uso e desenvolvimento da rede 3G, resultando em uma melhor alocação de capital e margens do negócio&#8221;, afirmou a Telefônica, completando que o contrato é um passo natural no processo de otimização da rede no país.

Telefônica Brasil fecha acordo com Nextel para compartilhamento de redes

Os ativos de espectro e de rede continuarão a ser geridos separadamente por cada operadora, disse a empresa

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Documento propõe seis diretrizes para manter o Brasil fora do Mapa da Fome e avançar na construção de sistemas alimentares saudáveis, sustentáveis e resilientes



O Instituto Fome Zero (IFZ) está convidando candidatos e candidatas às eleições de 2026 a assumirem um compromisso público com a alimentação saudável e sustentável para todos.



A Carta Compromisso parte de um cenário que combina avanços e desafios. Embora o Brasil tenha saído do Mapa da Fome da FAO, a insegurança alimentar ainda atinge de maneira desigual a população brasileira, com impactos desproporcionais sobre lares chefiados por mulheres, pessoas negras e pardas e regiões como a Amazônia e o Semiárido.



Ao lado da fome, o país também enfrenta o avanço do sobrepeso, da obesidade e de doenças crônicas, como diabetes e problemas cardiovasculares. O documento chama atenção para a ampla disponibilidade de produtos ultraprocessados de baixo valor nutricional e defende políticas capazes de promover ambientes alimentares mais saudáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Alimentação saudável também é uma questão de política fiscal</h2>



Para o Instituto Fome Zero, a Reforma Tributária deve ser utilizada como uma ferramenta para estimular escolhas alimentares mais saudáveis.



A Carta Compromisso defende a redução de impostos sobre alimentos saudáveis e a tributação de bebidas açucaradas e produtos ultraprocessados. O documento também propõe repensar a estrutura fiscal, extinguir isenções relacionadas a produtos nocivos e criar mecanismos de financiamento para a transição para sistemas alimentares saudáveis.



A proposta considera ainda as distorções existentes no sistema alimentar, que podem favorecer modelos de produção enquanto tornam alimentos como frutas, legumes e verduras mais caros.



<h2 class="wp-block-heading">Agricultura familiar e abastecimento local</h2>



Outro eixo da Carta é o fortalecimento dos sistemas locais de produção e abastecimento.



O IFZ defende a valorização da agricultura familiar e a ampliação de programas como o PNAE e o PAA, com uma diretriz de 45% de compras locais.



Além de contribuir para a oferta de alimentos frescos, o fortalecimento das compras públicas locais pode gerar renda, dinamizar economias territoriais e aproximar produção e consumo.



<h2 class="wp-block-heading">Segurança alimentar diante da crise climática</h2>



A alimentação também está diretamente relacionada à emergência climática. Eventos extremos podem comprometer a produção, o abastecimento e o acesso das populações aos alimentos.



Por isso, o Instituto Fome Zero propõe a criação e implementação de mecanismos de Proteção Social Antecipatória (PSA). A ideia é que benefícios possam ser acionados automaticamente a partir de sistemas de alerta precoce, permitindo proteger as populações antes que os desastres aconteçam.



A carta também propõe que o financiamento agrícola esteja associado a práticas sustentáveis e resilientes.



<h2 class="wp-block-heading">Seis diretrizes para os candidatos</h2>



A partir desses desafios, o Instituto Fome Zero apresenta seis compromissos que considera fundamentais para a agenda de Segurança Alimentar e Nutricional nos próximos anos:



1. Permanência fora do Mapa da Fome Manter e aprimorar políticas permanentes e integradas de combate à insegurança alimentar.



2. Prevenção da obesidade Tratar o sobrepeso como prioridade de saúde pública integrada ao SUS e apoiar iniciativas de restrição à propaganda e comercialização de produtos ultraprocessados.



3. Políticas fiscais saudáveis Reduzir impostos sobre alimentos saudáveis e tributar bebidas açucaradas e ultraprocessados.



4. Fortalecimento da agricultura familiar Ampliar o apoio aos pequenos produtores e as compras públicas locais.



5. Ação climática e Proteção Social Antecipatória Implementar mecanismos de PSA e vincular o financiamento agrícola a práticas sustentáveis e resilientes.



6. Participação social Garantir transparência e controle social na formulação das políticas públicas, independentemente dos ciclos eleitorais.



<h2 class="wp-block-heading">Um compromisso para além das eleições</h2>



A Carta Compromisso propõe que o período eleitoral seja uma oportunidade para transformar a experiência técnica acumulada pelo Brasil em compromissos públicos concretos.



Mais do que respostas pontuais, o Instituto defende políticas permanentes, integradas e capazes de articular justiça social, saúde, alimentação adequada e proteção climática.



A proposta é que os brasileiros também considerem, ao avaliar os candidatos, não apenas seu histórico de atuação em Segurança Alimentar e Nutricional, mas seu compromisso público com as diretrizes necessárias para garantir que o Brasil permaneça fora do Mapa da Fome e avance na construção de sistemas alimentares saudáveis e sustentáveis.



Por um Brasil justo com alimentação saudável e sustentável para todos.



Leia o documento na íntegra no site do IFZ: <a href="https://ifz.org.br/instituto-fome-zero-apresenta-carta-compromisso-aos-candidatos-das-eleicoes-de-2026/">Por um Brasil justo com alimentação saudável e sustentável para todos</a>

Instituto Fome Zero apresenta Carta Compromisso aos candidatos das eleições de 2026

Encontro no Galpão da Cidadania reuniu representantes de diferentes gerações ligadas aos legados de Betinho, Josué de Castro e José Graziano da Silva em defesa de políticas permanentes de combate à fome



Galpão da Cidadania, na Gamboa, no Rio de Janeiro, foi palco, nesta última quarta-feira, de um encontro que simboliza a continuidade de uma das mais importantes agendas sociais do Brasil: a luta pelo direito humano à alimentação adequada e saudável.



O diretor do Instituto Fome Zero (IFZ), Emiliano Graziano da Silva, e Ricardo de Castro visitaram o espaço e se reuniram com Daniel de Souza, presidente do Conselho da Ação da Cidadania. O encontro reafirmou a convergência entre as duas instituições na defesa de políticas públicas permanentes de combate à fome e à má nutrição e aproximou, de forma simbólica, novas gerações ligadas aos legados de José Graziano da Silva, Josué de Castro e Betinho, três referências fundamentais da luta pela segurança alimentar e nutricional no país.



Mais do que um encontro entre trajetórias e famílias, a visita reforçou a importância de unir conhecimento, formulação de políticas públicas e ação concreta nos territórios para enfrentar a fome e promover o direito à alimentação.



<h2 class="wp-block-heading">Um legado que continua vivo</h2>



Durante a visita, Emiliano Graziano da Silva destacou o papel do Galpão da Cidadania como um espaço que traduz, na prática, a mobilização iniciada por Betinho e sua capacidade de transformar a realidade.



“Esse lugar é um sonho que começou com o Betinho e hoje transforma não só o microambiente da região, mas transforma o mundo do combate à fome de uma maneira muito concreta e muito impactante. Eles têm banco de alimentos, horta, escolas e oficinas culturais acontecendo. Então todo aquele arcabouço do combate à fome, principalmente as ações emergenciais que a Ação da Cidadania faz tão bem, acontecem juntas.”



Para Emiliano, a aproximação entre o Instituto Fome Zero e a Ação da Cidadania pode fortalecer tanto a formulação quanto a implementação de políticas públicas.



“Um trabalho conjunto entre Instituto Fome Zero e a Ação da Cidadania é fundamental para que a gente continue com o combate à fome nesse Brasil. Do lado do Instituto Fome Zero, pensando, avaliando, ajudando a aprimorar, ajudando a implementar as políticas públicas e, do lado da Ação da Cidadania, essa demonstração com essa força, com essa qualidade de que é possível fazer e como é que as coisas acontecem na prática, no dia a dia.”



O Galpão da Cidadania reúne diferentes iniciativas voltadas ao enfrentamento da fome e à promoção da cidadania, como banco de alimentos, horta, escolas e oficinas culturais. O espaço representa, assim, a dimensão concreta de uma luta que começou com a mobilização social e que hoje também exige políticas públicas estruturantes.



O encontro também trouxe uma reflexão sobre os desafios que permanecem mesmo diante dos avanços alcançados pelo Brasil na área da segurança alimentar. O país voltou a ficar fora do Mapa da Fome da Organização das Nações Unidas para a Alimentação e a Agricultura (FAO), mas, para os participantes, esse resultado não significa que a fome esteja erradicada.



“A gente está fazendo uma coisa que, a princípio, não seria necessária, que é combater a fome. Nosso maior sonho é que a gente não precise mais fazer campanhas, nem doar alimentos, que a fome não exista”, afirmou Daniel de Souza.



Para o presidente do Conselho da Ação da Cidadania, a saída do Mapa da Fome representa uma conquista importante, mas não encerra a luta.



“Enquanto ela existir, a gente está aqui, mais uma vez, mesmo fora do mapa da fome, entendendo que uma coisa é sair do mapa da fome e outra coisa é erradicar a fome. A gente nunca erradicou a fome, a gente está longe de erradicar a fome. Enquanto tiver fome, enquanto a gente viver esse problema da fome no país, a gente, na verdade, não pode parar.”



Daniel ressaltou ainda o caráter simbólico da aproximação entre as instituições e defendeu a união de esforços para enfrentar o problema.



“Eu acho que esse encontro foi simbólico nesse sentido. Vamos unir forças, unir lutas.”



<h2 class="wp-block-heading">Alimentação adequada e saudável como política de Estado</h2>



A convergência entre o Instituto Fome Zero e a Ação da Cidadania aponta para um desafio que vai além das ações emergenciais: consolidar a alimentação adequada e saudável como um direito e como uma política permanente de Estado.



Essa agenda envolve o fortalecimento do Sistema Nacional de Segurança Alimentar e Nutricional (SISAN), a participação social, a garantia de orçamento público e a articulação de políticas de proteção social, abastecimento, agricultura familiar, alimentação escolar, cozinhas solidárias e promoção de dietas saudáveis.



Nesse sentido, o combate à fome precisa caminhar lado a lado com a prevenção da má nutrição e com a construção de sistemas alimentares mais justos, saudáveis e sustentáveis.



A trajetória de Betinho, Josué de Castro e José Graziano da Silva permanece como referência para esse desafio. Em diferentes momentos e a partir de diferentes perspectivas, os três contribuíram para colocar a fome e o direito à alimentação no centro do debate público brasileiro e internacional.



Para Ricardo de Castro, a visita foi também uma oportunidade de conhecer de perto o trabalho desenvolvido pela Ação da Cidadania e refletir sobre a atualidade da luta contra a fome.



“Esse espaço é maravilhoso, e oferece todo o cuidado necessário para atender milhares e milhares de pessoas na busca de alimento. Meu avô ficaria muito feliz de ver muitas pessoas trabalharem com essa questão da fome e em saber que esse ativismo é necessário e que se criou uma grande rede de ajuda.”



Ricardo também chamou atenção para a dimensão global do problema e para as desigualdades que permanecem mesmo em sociedades com elevado nível de riqueza.



“Por outro lado, ele certamente estaria triste pelo fato de saber que aquilo que ele previa há muito tempo, que haveria um dia que boa parte da humanidade estaria com fome. A gente está vivendo um momento onde o alimento está sendo trabalhado como arma e a gente tem ainda notícias que em vários lugares no mundo, mesmo naqueles muito ricos, a desigualdade permanece e por vezes está até aumentando. E isso deve ser combatido.”



O encontro no Galpão da Cidadania reforça, assim, uma mensagem central: a luta contra a fome não pode depender de ciclos eleitorais ou de ações pontuais. Ela exige continuidade, participação social, políticas públicas estruturantes e a união entre organizações da sociedade civil, governos, pesquisadores e diferentes setores da sociedade.



Ao aproximar diferentes gerações e instituições que carregam parte importante dessa história, Instituto Fome Zero e Ação da Cidadania reafirmam a disposição de seguir construindo, juntos, um Brasil em que o direito à alimentação adequada e saudável seja efetivamente garantido a todas as pessoas.

Instituto Fome Zero e Ação da Cidadania reafirmam compromisso histórico com o direito à alimentação adequada e saudável

Ter experiência suficiente para resolver qualquer impasse transmite segurança. Em excesso, essa competência ensina a equipe a procurar respostas em vez de desenvolver julgamento próprio



A reunião trava.



Existem três caminhos possíveis e ninguém consegue decidir qual seguir.



O gestor escuta durante alguns minutos e resolve:



“Vamos pela opção dois.”



A discussão termina. Todos voltam ao trabalho.



Na semana seguinte, outro impasse chega até ele.



Depois outro.



Em pouco tempo, aquele líder ganha uma reputação valiosa: é a pessoa que sabe o que fazer.



Só existe um efeito colateral. Quanto mais respostas oferece, menos oportunidades sua equipe encontra para aprender a chegar até elas.



Em <a href="https://link.amazon/B0bWPKsTd">O lado difícil das situações difíceis</a>, Ben Horowitz aborda a liderança a partir dos momentos em que não existe uma resposta evidente e o executivo precisa lidar com decisões difíceis, incerteza e responsabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Resolver rápido também treina um comportamento</h2>



Equipes aprendem com aquilo que acontece repetidamente.



Se toda dúvida relevante termina na mesa do gestor, levar problemas até ele começa a parecer mais seguro do que assumir riscos.



O profissional deixa de chegar dizendo:



“Analisei três alternativas e recomendo esta.”



E passa a chegar perguntando:



“O que você acha que devemos fazer?”



A diferença parece pequena. Na prática, revela dois tipos completamente diferentes de equipe.



Uma desenvolve capacidade de julgamento.



A outra desenvolve capacidade de consultar.



<h2 class="wp-block-heading">O líder não precisa esconder a resposta. Precisa evitar entregá-la cedo demais</h2>



Imagine que alguém apresente um problema e o gestor já saiba exatamente como resolvê-lo.



Em vez de explicar imediatamente, ele pede que a pessoa apresente uma recomendação.



Depois questiona os riscos.



Solicita alternativas.



Testa o raciocínio.



Só então compartilha sua visão.



A conversa leva mais tempo naquele momento. Em compensação, começa a transferir algo muito mais valioso do que uma instrução: o processo utilizado para chegar à decisão.



Para quem quiser aprofundar os desafios que surgem quando um gestor precisa liderar em meio à incerteza, o <a href="https://assine.administradores.com.br/">novo Administradores Premium</a> oferece um playbook em áudio que analisa lições importantes de O lado difícil das situações difíceis e as aproxima de situações concretas vividas por líderes e empreendedores.



<h2 class="wp-block-heading">Uma equipe madura não pensa igual ao chefe</h2>



Esse também é um limite importante.



Desenvolver autonomia não significa ensinar funcionários a adivinhar qual decisão o gestor tomaria.



Se todas as análises precisam terminar exatamente na mesma conclusão do líder, a equipe continua dependente dele. Apenas aprendeu a reproduzir seu raciocínio.



O verdadeiro avanço acontece quando profissionais conhecem objetivos, limites e critérios suficientes para chegar a boas decisões por caminhos próprios, inclusive apresentando alternativas que o chefe não havia considerado.



O playbook relacionado a O lado difícil das situações difíceis também faz parte da <a href="https://biblioteca.administradores.com.br/">Biblioteca do novo Administradores Premium</a>, junto a conteúdos que exploram grandes livros, pensadores, teorias, filosofias e metodologias.



Ele apresenta algumas das reflexões de Ben Horowitz em uma abordagem prática e abre caminho para aprofundá-las posteriormente na leitura da obra original.



Um líder que resolve tudo consegue acelerar dezenas de decisões.



Um líder que ensina outras pessoas a decidir multiplica a quantidade de cérebros capazes de resolvê-las.

Telefônica Brasil fecha acordo com Nextel para compartilhamento de redes

Anna Flávia Rochas; Edição de Marcela Ayres (Reuters)

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