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Nesta terça-feira, a blogueira Giovanna Ferrarezi publicou em sua página no <a href="https://www.facebook.com/giovannaferrarezi/posts/568371453208654" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Facebook</a> que teria sido “hostilizada” na porta de uma boate paulista. Segundo Ferrarezi, “nem o fato da trabalhar para a revista Capricho” ajudou a convencer a hostess da festa a deixá-la entrar sem precisar enfrentar a fila.
Rapidamente, os internautas responderam a postagem de Ferrarezi acusando-a de querer abusar da fama para tirar pequenas vantagens. Diversas marcas como o Netflix, Pontofrio e Atrevida aproveitaram o caso para fazer piadas nas redes sociais. 
Mas abuso de poder nem sempre é brincadeira. Na última sexta-feira (26), o procurador-geral da República, Roberto Gurgel, pediu o arquivamento de uma ação movida contra o ministro da Corte Ari Pargendler por um ex-estagiário. Em 2010, Pargendler e o estagiário estavam em uma fila de banco, o magistrado pediu que o jovem se afastasse do caixa em que ele fazia uma transação e por ter respondido que já estava atrás da faixa de espera, o estagiário ouviu a seguinte frase do ministro: &#8220;Sou Ari Pargendler, presidente do STJ, e você está demitido&#8221;, que tirou o crachá do pescoço do jovem.

Blogueira da ‘Capricho’ vira piada após tentar furar fila de boate

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Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado



Por Bruno UAU (Bruno Gonçalves)



Já ouviu essa expressão por aí? “Ah mas isso é abraçar árvore, né?” É o medo, legítimo, de todo profissional de não ser prático o suficiente e ser só mais um profissional que fica no discurso bonito. Mas esse é o seu novo rótulo quando ousa falar sobre felicidade no trabalho. "Aí, porque eu prefiro falar de bem-estar!" "Porque felicidade no trabalho não existe, afinal empresa nenhuma faz ninguém feliz!" "Felicidade corporativa é papo de RH descolado da realidade!"



Engraçado. A mesma pessoa que torce o nariz para "felicidade corporativa" passa 8, 10, 12 horas por dia no trabalho. Dorme menos do que trabalha. Vê os colegas mais do que vê a família. Mas ai de você sugerir que talvez, só talvez, ela deveria se importar em ser feliz nesse ambiente.



Vamos colocar o dedo na ferida com alguns dados que quase ninguém quer encarar. Você passa a maior parte da sua vida acordado no trabalho. Se você trabalha das 9h às 18h, são 40+ horas semanais. Ao longo de uma carreira de 40 anos, isso representa aproximadamente 90.000 horas. Se traduzirmos isso em anos, seriam mais de 10 anos da sua vida. Mas claro, felicidade "não importa", né?



A infelicidade no trabalho mata. Literalmente. A OMS reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em maio de 2019 na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11). Um estudo publicado no The Lancet em 2021 mostrou que trabalhar mais de 55 horas por semana aumenta em 35% o risco de AVC e em 17% o risco de morte por doença cardíaca isquêmica. No Brasil, segundo dados do Ministério da Previdência Social de 2023, transtornos mentais e comportamentais foram responsáveis por mais de 209 mil afastamentos do trabalho, sendo a terceira causa de incapacidade laboral no país.



Brasileiros infelizes no trabalho custam bilhões. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2023 da Gallup, apenas 27% dos trabalhadores brasileiros estão engajados no trabalho, um dos piores índices globais. O custo do desengajamento para a economia mundial, segundo o mesmo estudo? US$ 8,8 trilhões anuais, equivalente a 9% do PIB global.



Mas aqui está o ponto que ninguém fala: bem-estar é obrigação legal. Felicidade é vantagem competitiva. A NR-1 exige Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A CLT garante intervalo para descanso. CIPA, EPI, ergonomia, tudo isso é obrigação. Bem-estar físico e psicológico básico não é diferencial, é o mínimo que a lei exige.



Felicidade no trabalho? Essa é outra conversa. E dá lucro. Um estudo da Universidade de Oxford em parceria com a BT (British Telecom), publicado em 2019, mostrou que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos. A pesquisa acompanhou mais de 1.800 funcionários por seis meses com dados quantitativos de performance.



A Harvard Business Review publicou em 2022 uma análise de empresas listadas na Fortune's "100 Best Companies to Work For" entre 1998 e 2020. Resultado? Essas empresas tiveram retorno de ações 2,3% a 3,8% superior ao mercado, anualmente. Acumulado em 20 anos, isso representa uma diferença abismal de retorno aos acionistas.



A Gallup, no relatório de 2020, demonstrou que equipes com alto engajamento apresentam 81% menos absenteísmo, 14% maior produtividade em setores de serviços, 18% maior produtividade em setores de vendas e 23% maior lucratividade.&nbsp;



Mas a pessoa que se posiciona como anti-guru, que eu também sou, lidera eventos de RH, experiência do cliente e liderança ainda tem a infeliz mentalidade de dizer que o tema da felicidade no trabalho é futurismo, inspiracional e não representa a realidade da vivência corporativa nas empresas. Talvez valha uma passadinha em empresas como Heineken, Chilli Beans, Google e SAP para dar uma olhada na vivência corporativa delas. Inclusive usando o termo “felicidade” e não “bem-estar”. Até porque são coisas diferentes.



O problema não é a felicidade corporativa. O problema é fingir que ela não importa. Porque quando você rejeita o termo, você está autorizando empresas a continuar tratando pessoas como recursos descartáveis. Você está dizendo que está tudo bem ser miserável 90.000 horas da sua vida. E de quebra, está deixando dinheiro na mesa. Muito dinheiro.



Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado. Está defendendo um modelo de trabalho que adoece, que mata, que custa bilhões e que já provou ser menos lucrativo. E ainda acha que está sendo realista e diferentão.



<a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruno UAU</a> (Bruno Gonçalves) é palestrante e empresário, especialista em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa com foco em resultado financeiro.

O medo de abraçar árvores! 

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Em um ambiente de negócios em constante transformação, evoluir muitas vezes depende menos de evitar riscos e mais de saber quais riscos valem a pena assumir



Buscar segurança na <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-sinal-sutil-de-que-sua-carreira-parou-de-expandir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a> é natural. Estabilidade, previsibilidade e controle são fatores que ajudam a reduzir incertezas e manter o trabalho sob controle, especialmente em ambientes competitivos.



O problema surge quando a segurança passa a ser o principal critério de decisão. Nesse cenário, escolhas que parecem prudentes no curto prazo podem limitar crescimento, visibilidade e novas oportunidades ao longo do tempo.



<h2 class="wp-block-heading">O conforto das decisões previsíveis</h2>



Decisões seguras geralmente seguem um padrão claro: menos risco, mais controle e resultados mais previsíveis. Esse tipo de escolha protege a carreira de erros imediatos e ajuda a manter consistência.



Crescimento profissional, porém, está frequentemente ligado à exposição a situações que exigem adaptação, aprendizado e tomada de risco calculado.



Algumas escolhas ajudam a entender quando a segurança começa a pesar mais do que o desenvolvimento.



<h2 class="wp-block-heading">1. Permanecer onde você já domina tudo</h2>



Dominar completamente uma função traz eficiência e confiança. O trabalho flui com facilidade e os resultados tendem a ser consistentes.



No entanto, quando não há mais desafio, o aprendizado diminui. Permanecer tempo demais nesse cenário pode transformar domínio em estagnação.



<h2 class="wp-block-heading">2. Aceitar apenas projetos com resultado previsível</h2>



Projetos previsíveis oferecem mais controle e menor chance de erro.



Mas muitas das oportunidades que ampliam visibilidade e crescimento estão justamente em iniciativas novas, que ainda não têm caminho claro.



<h2 class="wp-block-heading">Quando segurança vira limitação</h2>



Essas escolhas raramente parecem equivocadas no momento em que são feitas. Pelo contrário, costumam ser vistas como sinais de maturidade profissional.



O desafio está em perceber quando esse padrão começa a se repetir.





<h2 class="wp-block-heading">3. Evitar mudanças de área ou função</h2>



Mudar de área, assumir um novo papel ou explorar um contexto diferente exige adaptação e aprendizado.



Por isso, muitos profissionais preferem permanecer onde já conhecem o terreno. Essa decisão preserva estabilidade, mas reduz a chance de ampliar repertório.



<h2 class="wp-block-heading">4. Priorizar apenas ambientes estáveis</h2>



Empresas consolidadas ou funções previsíveis podem oferecer segurança e estrutura.



No entanto, ambientes mais dinâmicos, embora tragam mais incerteza, costumam oferecer maior exposição a decisões estratégicas e crescimento acelerado.



<h2 class="wp-block-heading">5. Esperar o momento “perfeito” para mudar</h2>



Muitos profissionais adiam decisões importantes esperando o cenário ideal: mais preparo, mais segurança ou mais garantias.



O problema é que esse momento raramente chega de forma clara. Enquanto isso, oportunidades deixam de ser exploradas.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento exige algum nível de risco</h2>



Segurança continua sendo um elemento importante em qualquer carreira. Ela ajuda a construir base, consistência e confiança.



Mas crescimento profissional raramente acontece apenas dentro de zonas totalmente controladas. Ele exige exposição a novos contextos, decisões com algum grau de incerteza e disposição para sair do que já é conhecido.



Em um ambiente de negócios em constante transformação, evoluir muitas vezes depende menos de evitar riscos e mais de saber quais riscos valem a pena assumir.

5 escolhas profissionais que parecem seguras demais

Crescer na carreira depende menos de intensidade e mais de direção. Não é sobre fazer mais do mesmo, mas sobre fazer coisas diferentes, com maior impacto



Durante muito tempo, a lógica da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-sinal-sutil-de-que-sua-carreira-parou-de-expandir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a> parece simples: quem trabalha bem cresce. Entregar resultados, cumprir prazos e manter consistência são fatores que, de fato, abrem portas nas primeiras fases da trajetória profissional.



Mas chega um momento em que essa lógica começa a mudar. O profissional continua performando bem, mantém qualidade nas entregas e ainda assim percebe que o crescimento desacelerou. A sensação não é de queda de desempenho, mas de estagnação silenciosa.



<h2 class="wp-block-heading">O início: desempenho como diferencial</h2>



No começo da carreira, trabalhar bem é suficiente porque poucos conseguem fazer isso com consistência. Quem se destaca na execução rapidamente ganha espaço, confiança e novas responsabilidades.



Esse ciclo é impulsionado por aprendizado constante. Cada entrega exige adaptação, e o profissional evolui na mesma velocidade em que trabalha.



Com o tempo, porém, o cenário muda.



<h2 class="wp-block-heading">Quando todos ao seu redor também são bons</h2>



Em níveis mais altos da carreira, trabalhar bem deixa de ser um diferencial e passa a ser o mínimo esperado. A maioria dos profissionais ao redor também entrega com qualidade e consistência.



Nesse contexto, a diferença não está mais na execução, mas em outros fatores: capacidade de influenciar decisões, visão de negócio e participação em temas estratégicos.



Continuar apenas entregando bem já não é suficiente para se destacar.





<h2 class="wp-block-heading">O limite da excelência operacional</h2>



Muitos profissionais permanecem focados em melhorar continuamente sua execução. Tornam-se mais rápidos, mais precisos e mais confiáveis.



Esse comportamento mantém a performance, mas pode criar um limite invisível. A carreira passa a evoluir apenas dentro da dimensão operacional, sem ampliar escopo, impacto ou visibilidade.



Com o tempo, o profissional se torna excelente no que faz, mas restrito ao mesmo tipo de contribuição.



<h2 class="wp-block-heading">Quando impacto importa mais do que esforço</h2>



À medida que a carreira avança, o critério de crescimento muda. O que passa a ser valorizado não é apenas o quanto alguém trabalha bem, mas o impacto que gera.



Impacto está ligado a decisões, direção e influência. Profissionais que participam da definição de caminhos tendem a crescer mais do que aqueles que apenas executam com excelência.



Essa mudança nem sempre é explícita, mas é determinante.



<h2 class="wp-block-heading">A importância de ampliar o tipo de contribuição</h2>



Crescer depois de certo ponto exige expandir a forma de atuar. Isso pode significar participar mais de discussões estratégicas, assumir projetos com maior visibilidade ou desenvolver outras pessoas.



Também envolve conectar o próprio trabalho ao contexto mais amplo do negócio. Entregar bem continua importante, mas passa a ser apenas a base.



O diferencial está em contribuir para decisões, não apenas para tarefas.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento exige mudança de posicionamento</h2>



Muitos profissionais continuam trabalhando bem, mas não ajustam seu posicionamento. Permanecem focados na execução, esperando que o reconhecimento venha naturalmente.



No entanto, evolução nesse estágio depende de uma mudança ativa. É preciso sair do papel de executor confiável e assumir o papel de alguém que direciona, influencia e amplia resultados.



<h2 class="wp-block-heading">O próximo nível não é sobre trabalhar mais</h2>



O momento em que trabalhar bem deixa de ser suficiente não significa que o esforço perdeu valor. Significa que o critério de crescimento mudou.



A partir desse ponto, crescer na carreira depende menos de intensidade e mais de direção. Não é sobre fazer mais do mesmo, mas sobre fazer coisas diferentes, com maior impacto.



Profissionais que entendem essa transição conseguem ajustar suas escolhas e continuam evoluindo. Os que não percebem acabam presos a um ciclo de alta performance que mantém a carreira estável, mas não em expansão.

Quando trabalhar bem deixa de ser suficiente para crescer

Em um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo, a diferença entre avançar e estagnar muitas vezes está na capacidade de tomar decisões conscientes sobre o próprio caminho



Pensar estrategicamente sobre a própria carreira deixou de ser um diferencial e passou a ser uma necessidade. Em um mercado dinâmico, decisões sobre posicionamento e aprendizado têm impacto direto nas oportunidades que surgem ao longo do tempo.



Diferente do que muitos imaginam, pensamento estratégico não é apenas uma habilidade corporativa. Ele também pode ser aplicado à forma como cada profissional conduz sua trajetória, escolhe desafios e constrói relevância.



Alguns <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/3-livros-que-ajudam-a-desenvolver-pensamento-critico-no-trabalho" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livros</a> ajudam a desenvolver essa visão mais ampla e estruturada sobre carreira e decisões profissionais.



<h2 class="wp-block-heading">Por que estratégia também se aplica à carreira</h2>



Carreiras não evoluem apenas por esforço ou tempo de experiência. Elas são resultado de escolhas acumuladas: onde investir energia, quais habilidades desenvolver e quais oportunidades aceitar ou recusar.



Profissionais que pensam de forma estratégica tendem a tomar decisões mais consistentes no longo prazo.



Livros que exploram estratégia, posicionamento e tomada de decisão ajudam a construir esse tipo de raciocínio.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4cV15VZ" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. Avalie o que importa – John Doerr</a></h2>



Baseado no método OKR, utilizado por empresas como Google, o livro mostra como definir objetivos claros e mensuráveis.



Aplicado à carreira, esse modelo ajuda profissionais a estabelecer prioridades, acompanhar progresso e evitar dispersão de esforços.



<h2 class="wp-block-heading">Como desenvolver visão de longo prazo</h2>



Pensamento estratégico envolve olhar além do curto prazo e compreender como decisões atuais impactam o futuro.



Alguns autores exploram justamente essa capacidade de antecipação e posicionamento.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4uBtZkg" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. Suas Próximas 5 Jogadas – Patrick Bet-David</a></h2>



Inspirado na lógica do xadrez, o livro propõe que profissionais pensem sua carreira como uma sequência de movimentos planejados.



A ideia central é desenvolver clareza sobre objetivos e agir com intenção, em vez de apenas reagir às oportunidades.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4bxH7hS" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. Muito Além da Sorte – Clayton Christensen</a></h2>



Christensen explora o conceito de “Jobs to Be Done”, mostrando como entender necessidades reais pode orientar decisões mais eficazes.



Na carreira, esse pensamento ajuda profissionais a identificar onde podem gerar mais valor e como se posicionar melhor no mercado.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/3NdlueB" target="_blank" rel="noreferrer noopener">4. Essencialismo – Greg McKeown</a></h2>



McKeown argumenta que foco é uma das principais habilidades estratégicas.



O livro mostra como eliminar o que não é essencial para concentrar energia nas atividades que realmente geram impacto, algo fundamental para qualquer planejamento de carreira.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia é escolher com clareza</h2>



Uma das principais lições dessas obras é que pensar estrategicamente não significa fazer mais, mas escolher melhor.



Profissionais que desenvolvem essa habilidade tendem a direcionar seus esforços com mais intenção, evitando dispersão e priorizando atividades que ampliam aprendizado, visibilidade e impacto.



Em um ambiente de trabalho cada vez mais competitivo, a diferença entre avançar e estagnar muitas vezes está na capacidade de tomar decisões conscientes sobre o próprio caminho.

Blogueira da ‘Capricho’ vira piada após tentar furar fila de boate

Redação (Administradores.com)

Como se tornar um profissional hipervalorizado, com Victor Damásio | Café com ADM 488

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