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Conhecimento é a chave? Nem sempre… Claro que a busca pelo conhecimento move boa parte dos estudantes que procuram uma especialização, mas diria que este motivo não passa de 30% do real motivo de se fazer uma pós (dado não embasado em pesquisa científica, ok? Mas sim no que chamo de Cálculo Hipotético Utilizando Técnicas Estatísticas – C.H.U.T.E). Então porque fazer uma pós?
Motivo 1: O título de especialista. Sim, você não será mais um bacharel ou graduado, mas sim um profissional especialista em determinado assunto. Irá agregar conhecimento e um certificado (ou mais de um) muito importante para sua profissão. Lembre que um curso de graduação é um curso generalista que prepara sim o profissional para a carreira, mas não se aprofunda em nenhuma área de conhecimento como o mercado gostaria que fosse aprofundado. Ou você saiu da graduação confiante que estava preparado para “matar um leão” por dia em uma organização?
Motivo 2: Atualizar o CV. Exatamente. Se você está formado a um tempo e não corre atrás de educação continuada, pode ser taxado de acomodado ou desinteressado. Um curso de especialização vai deixar seu portfolio de cursos mais atual e mais focado com a realidade de sua atuação profissional. Faz mais de 5 anos que não estuda? Hmmm. Está na hora de procurar algo.
Motivo 3: Benchmarking de boas práticas. Um curso de especialização deve dar ênfase na prática, coisa que não acontecia na graduação (normalmente). Aprender fazendo é a melhor maneira de aprender. Praticar o que se viu na teoria reforça o conhecimento! Discussões na sala de aula, projetos de intervenção (o TCC hands on, no caso da Lean Academy BR), e aulas com profissionais de ponta atuantes no mercado podem ser um diferencial interessante a buscar em um curso de especialização.
Motivo 4: Networking. Saia do Facebook e vá para o Linkedin! Mas melhor que isto, conheça as pessoas reais! Ampliar a rede de contatos de maneira real com pessoas que tem a mesma afinidade/área de atuação são muitas vezes a grande motivação para se realizar um curso de especialização. Conhecer pessoas que estão no mercado com níveis diferentes de experiência, que trabalham em diferentes ramos e organizações diversas, podendo inclusive ajudar em uma recolocação profissional. Costumo falar isto em minhas aulas… “se não tem o know how, é necessário ter o know who!”
Motivo 5: Mudança de caminho na profissão. Sim, além de se especializar em sua área de atuação, é muito comum “abrir o leque” de conhecimentos, assim como mudar o ramo de atuação totalmente. É possível mirar uma nova profissão, acompanhando as tendências de mercado ou mesmo um gosto pessoal a tempos colocado de lado em função de outras prioridades. Você acha que nasci pensando em ser professor?
Por fim, se for fazer um investimento, faça em estudo e em viagens. Experiências vividas jamais lhe serão retiradas, e nunca, nunca mesmo, desvalorizam.
Evandro Minato &#8211; Coordenador de diversos cursos de Pós-Graduação na Universidade Positivo.

Cinco bons motivos para fazer uma pós-graduação

Além de se especializar em sua área de atuação, na pós você pode “abrir o leque” de conhecimentos, assim como mudar o ramo de atuação totalmente

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

O que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente



Por Michele Barcena, CEO da Bendita Imagem



Durante muito tempo, <a href="https://benditaimagem.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Relações Públicas</a> foram posicionadas dentro das empresas como uma função de apoio: relevantes para a imagem, úteis em momentos específicos, mas raramente tratadas como parte do núcleo estratégico da organização. Esse enquadramento pode até ter funcionado em um contexto de menor exposição, menor velocidade de informação e menor pressão reputacional. Em 2026, no entanto, essa lógica se torna não apenas ultrapassada, mas perigosa. Reputação deixou de ser um ativo abstrato e passou a interferir diretamente em decisões de compra, atração de talentos, valor de mercado, continuidade operacional e gestão de risco.



O ponto central é simples: empresas continuam sendo avaliadas o tempo todo — mesmo quando não estão falando. E, cada vez mais, essa avaliação não acontece apenas entre pessoas, mas também por sistemas automatizados que organizam, resumem e interpretam informações públicas sobre marcas, executivos e setores inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">A reputação da sua empresa já está sendo construída — com ou sem você</h2>



Hoje, buscadores, assistentes de inteligência artificial e plataformas generativas respondem perguntas sobre empresas com base em dados disponíveis publicamente. Matérias jornalísticas, conteúdos institucionais, entrevistas, artigos assinados e posicionamentos de executivos se transformam em insumos diretos para essas respostas. Isso significa que a narrativa de uma empresa está sendo constantemente estruturada, comparada e hierarquizada — independentemente de haver uma estratégia clara por trás.



Quando uma organização não assume protagonismo sobre sua comunicação, ela terceiriza sua reputação para o acaso. Em 2026, Relações Públicas deixam de ser apenas uma ferramenta de visibilidade e passam a ser uma disciplina de controle narrativo e construção de autoridade, garantindo que a empresa seja compreendida de forma correta, contextualizada e confiável — tanto por pessoas quanto por sistemas de IA.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional para sua empresa</h2>



Nos últimos anos, o discurso da autenticidade dominou o marketing e a comunicação corporativa. Mas, do ponto de vista da gestão, ele se mostrou insuficiente. Em um ambiente marcado por excesso de informação, desinformação e polarização, o que realmente protege uma organização não é parecer verdadeira, e sim ser verificável.



Verificabilidade envolve dados consistentes, fontes reconhecidas, coerência entre discurso e prática e porta-vozes preparados para sustentar posicionamentos ao longo do tempo. No Brasil, onde a confiança institucional ainda é baixa e a tolerância a incoerências é cada vez menor, marcas que se comunicam sem lastro constroem reputações frágeis. E reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional real, com impacto direto sobre valor e continuidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">RP que não se conecta a resultado perde espaço</h2>



Outro ponto que gestores precisam encarar com objetividade é a evolução da cobrança por impacto. Relações Públicas que não conseguem demonstrar contribuição para resultados concretos tendem a perder espaço no orçamento e na mesa de decisão. Métricas tradicionais de assessoria de imprensa, como volume de clipping ou alcance potencial, já não respondem às perguntas que conselhos e lideranças fazem.



Em 2026, a expectativa é que PR com estratégias de assessoria de imprensa consiga dialogar com indicadores como preferência de marca, influência sobre pipeline, retenção de clientes, marca empregadora e mitigação de riscos reputacionais. Isso não significa transformar PR em vendas, mas entender que reputação influencia decisões econômicas de forma direta e indireta. Para o mercado brasileiro, essa transição é decisiva: ou Relações Públicas passam a falar a língua do negócio, ou permanecem restritas a um papel tático.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação virou governança nas empresas</h2>



O fortalecimento do papel do CCO e das lideranças de comunicação nos comitês executivos não é uma tendência passageira, mas uma resposta lógica ao cenário atual. Em um ambiente marcado por crises reputacionais em tempo real, pressão por posicionamento e amplificação constante de discursos por redes sociais e IA, comunicação passa a atuar diretamente sobre risco, continuidade e valor institucional.



Relações Públicas transbordam a execução e passam a integrar a lógica de governança corporativa, apoiando decisões estratégicas, preparando organizações para cenários adversos e garantindo coerência entre discurso, cultura e prática. Ignorar esse papel não é conservador. É uma escolha de alto risco - e que pode deixar sua empresa para trás nesse contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam compreender sobre RP em 2026</h2>



Para empresas que desejam crescer de forma sustentável, algumas premissas se tornam inegociáveis: reputação precisa ser construída de forma ativa; autoridade se acumula ao longo do tempo; métricas precisam dialogar com negócio; tecnologia deve servir à estratégia — e não o contrário; e relações humanas seguem sendo um ativo competitivo.



Em síntese, o que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente: autoridade construída para humanos e inteligências artificiais, verificabilidade como base da confiança, mensuração conectada a decisões de negócio e uso estratégico da tecnologia sem abrir mão das relações humanas. PR deixa de ser uma função reativa e passa a operar como um sistema contínuo de gestão de reputação, risco e influência, integrando mídia, canais próprios, lideranças e dados em uma narrativa consistente e sustentável. Para gestores, o recado é direto: em um ambiente de exposição permanente, não investir em Relações Públicas estratégicas não significa economizar — significa perder controle sobre a própria história, abrir espaço para ruído e comprometer valor no médio e longo prazo.

Relações Públicas em 2026: reputação frágil é um risco operacional para sua empresa

Em um mundo que muda mais rápido do que qualquer diploma, aprender continuamente deixou de ser opção



Viver mais e mudar mais rápido parece um paradoxo difícil de administrar. A carreira que antes seguia um caminho previsível hoje se reinventa a cada poucos anos, enquanto profissões surgem, desaparecem ou se transformam diante dos nossos olhos. Nesse cenário, o maior risco profissional não é errar, é ficar parado. Quem não aprende perde relevância, autonomia e poder de escolha.



É nesse ponto que <a href="https://amzn.to/3N12Hm8">“Lifelong learners – o poder do aprendizado contínuo”</a>, de Conrado Schlochauer, entra como um manual essencial para a vida profissional contemporânea. O livro parte de uma constatação simples e inquietante: aprender a aprender se tornou a habilidade mais estratégica do nosso tempo, muito mais importante do que qualquer conhecimento específico.



<h2 class="wp-block-heading">Aprender deixou de ser evento e virou processo</h2>



Durante décadas, fomos treinados a enxergar o aprendizado como algo pontual: estudar, se formar, aplicar. O livro desmonta essa lógica ao mostrar que, em um mundo complexo e instável, o aprendizado precisa ser contínuo, intencional e integrado à rotina. Não se trata de consumir mais conteúdos, mas de aprender melhor.



Conrado Schlochauer propõe abandonar a ideia de que só aprendemos quando alguém nos ensina formalmente. Ao contrário, ele defende que cada pessoa deve assumir o controle do próprio processo de aprendizagem, escolhendo o que aprender, como aprender e por que aprender. Esse reposicionamento muda completamente a relação com o conhecimento.



<h2 class="wp-block-heading">O método para aprender com mais clareza e foco</h2>



Um dos grandes diferenciais do livro está na estrutura prática que ele oferece. Em vez de discursos abstratos, o autor apresenta caminhos claros para reconstruir a autoimagem de aprendiz, organizar projetos de aprendizagem e fazer escolhas conscientes em meio ao excesso de informação.



O método CEP+R ganha destaque ao mostrar que aprender não depende apenas de conteúdo. Experiências, pessoas e redes têm papel central no desenvolvimento real de competências. Ao integrar essas dimensões, o aprendizado se torna mais profundo, aplicável e conectado com a realidade.



<h2 class="wp-block-heading">Relevância profissional se constrói aprendendo sempre</h2>



Ao longo do livro, fica claro que aprendizado contínuo não é sobre acumular certificados, mas sobre manter-se relevante, curioso e adaptável. Profissionais que aprendem continuamente lidam melhor com mudanças, se reposicionam com mais rapidez e ampliam suas oportunidades ao longo da vida.



Mais do que uma técnica, o livro propõe uma mudança de mentalidade. Aprender passa a ser parte da identidade, não uma obrigação externa. Compartilhar o que se aprende, refletir sobre o caminho percorrido e transformar conhecimento em ação completam esse ciclo virtuoso.

Por que parar de aprender virou o maior risco da sua carreira (e como voltar justamente com este livro)

Um guia direto para líderes que precisam executar prioridades sem serem engolidos pela rotina, mostrando como equipes finalmente conseguem executar o que é crucialmente importante



Toda organização tem metas ambiciosas. Crescer, inovar, melhorar resultados, transformar cultura. O problema quase nunca está na falta de ideias ou de planejamento. O verdadeiro inimigo aparece no dia seguinte, quando as urgências do dia a dia consomem tempo, energia e foco, empurrando os objetivos estratégicos para segundo plano. Aos poucos, iniciativas importantes perdem força, até desaparecerem sem alarde.



É exatamente esse cenário que <a href="https://amzn.to/3YhVHUw">“As 4 Disciplinas da Execução”</a>, de Bill Moraes, Chris McChesney, Sean Covey e Jim Huling, enfrenta de forma direta e prática. O livro parte de uma pergunta incômoda, mas essencial: por que equipes competentes falham repetidamente na execução do que realmente importa? A resposta está menos na estratégia e mais no comportamento diário das pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O inimigo invisível da execução: o redemoinho</h2>



Os autores chamam de redemoinho o conjunto de tarefas urgentes que mantém a operação funcionando. Relatórios, reuniões, demandas inesperadas, problemas operacionais. Tudo isso é necessário, mas também perigoso. Quando não existe um método claro, o redemoinho engole qualquer tentativa de mudança estratégica.



O livro mostra que executar não significa trabalhar mais, e sim trabalhar de forma diferente. A primeira disciplina propõe focar em poucas metas crucialmente importantes, evitando a armadilha de tentar fazer tudo ao mesmo tempo. Quando tudo é prioridade, nada realmente avança.



<h2 class="wp-block-heading">Disciplina, métricas e engajamento diário</h2>



Outro ponto central da metodologia é a forma como o progresso é acompanhado. Em vez de métricas genéricas ou relatórios tardios, o método introduz medidas de direção, indicadores que mostram se as ações do dia a dia estão levando ao resultado desejado. Isso cria clareza, senso de responsabilidade e ajustes rápidos de rota.



Além disso, o livro destaca a importância de ritmos curtos de prestação de contas, nos quais as equipes acompanham resultados, aprendem com erros e assumem compromissos claros para a próxima semana. Esse ciclo simples transforma execução em hábito, não em esforço ocasional.



<h2 class="wp-block-heading">Criando uma cultura que realmente executa</h2>



Na edição revista e ampliada, os autores aprofundam o papel da liderança na sustentação da execução ao longo do tempo. Executar não é um projeto temporário, mas uma cultura construída diariamente. Líderes eficazes ajudam suas equipes a proteger o foco estratégico, mesmo sob pressão.



O livro também apresenta um roteiro prático para escalar o método, formando líderes de líderes, alinhando áreas diferentes e criando consistência organizacional. Não por acaso, as 4 Disciplinas já foram aplicadas por mais de 100 mil equipes no mundo, em empresas, governos e instituições educacionais, sempre com o mesmo objetivo: transformar intenção em resultado.

Por que boas estratégias fracassam na prática? (Este método mostra como finalmente tirar planos do papel)

Responder fora de hora não é só sobre uma mensagem. É sobre o que você está treinando



Responder mensagem fora de hora parece uma gentileza. Você quer ser rápido, útil, colaborativo. Só que, no <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/este-livro-mostra-por-que-a-forma-de-falar-importa-tanto-quanto-o-conteudo-e-como-isso-pode-acelerar-sua-carreira" target="_blank" rel="noreferrer noopener">trabalho</a>, comportamento vira regra. E regra vira cultura. Quando você responde fora de hora com frequência, você está ensinando ao ambiente o que pode ser esperado de você e, muitas vezes, o que pode ser esperado do time inteiro.



A conectividade constante e a expectativa de resposta imediata aumentam estresse e reduzem recuperação mental, afetando desempenho e bem-estar. Disponibilidade permanente cria um ciclo: quanto mais você responde, mais demanda chega. E mais difícil fica desconectar.



<h2 class="wp-block-heading">Resposta rápida cria expectativa rápida</h2>



A maioria das pessoas não cobra explicitamente resposta às 22h. Mas aprende com padrão. Se você responde sempre, vira o padrão. O dia em que você não responde, parecerá “estranho”. E assim nasce uma cultura de urgência artificial, na qual tudo parece imediato porque alguém sempre está disponível.



Isso tem um efeito coletivo. Um time em que alguns respondem fora de hora pressiona os outros, mesmo sem intenção. Ninguém quer parecer menos comprometido. A comparação silenciosa se instala.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível é a perda de recuperação</h2>



Recuperação não é apenas dormir. É desligar mentalmente. Quando você responde fora de hora, você reabre o circuito do trabalho. Sua mente volta para problemas, prioridades e decisões. O corpo pode estar em casa, mas o cérebro está em reunião.



Com o tempo, isso reduz reserva emocional. Você fica mais reativo, menos paciente e mais suscetível a conflitos. E isso afeta a qualidade da liderança e das relações.



<h2 class="wp-block-heading">O que essa prática ensina sobre limites</h2>



Responder fora de hora também ensina que limites são negociáveis. Se qualquer pessoa pode acionar você a qualquer momento, o trabalho invade tudo. E, quando o trabalho invade tudo, ele perde qualidade. Porque um cérebro sem descanso decide pior.



Pergunta útil: você está respondendo fora de hora por necessidade real do negócio ou por ansiedade de não parecer ausente? A resposta muda a estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">Como colocar limite sem virar “inacessível”</h2>



O primeiro passo é criar regra de urgência. Se for realmente crítico, que canal deve ser usado? Ligação, mensagem marcada como urgente, um acordo claro. Assim, o time tem caminho para emergências sem transformar tudo em emergência.



O segundo passo é usar respostas de expectativa. “Vejo isso amanhã cedo”, “respondo no próximo horário”, “posso olhar após tal reunião”. Você não está negando ajuda. Está organizando.



O terceiro passo é programar mensagens quando possível. Se você trabalha fora de hora por escolha, não precisa puxar o outro para o mesmo ritmo. Isso preserva o time e protege sua própria cultura.



No fim, responder fora de hora não é só sobre uma mensagem. É sobre o que você está treinando. Você está treinando foco ou interrupção? Recuperação ou alerta? Limite ou invasão? No trabalho, pequenos hábitos viram grandes padrões. E, quando você decide onde começa e termina seu dia, você não está sendo menos comprometido. Você está protegendo a capacidade de continuar entregando bem por muito tempo.

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