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Foi-se o tempo em que as mulheres se comportavam como muitas donzelas dos antigos romances e contos de fada. Em histórias como Rapunzel ou A bela adormecida, elas se apresentam como figuras subservientes, que só tinham seus finais felizes condicionados à aparição de um príncipe encantado em suas vidas. No entanto, a postura feminina com o passar do tempo deixou de ser submissa e passou a ser independente e atuante na sociedade a partir de conquistas contínuas.
Cada vez mais as mulheres ganham destaque nas carreiras, em cargos de liderança e em funções outrora exclusivas do gênero masculino, a exemplo de Angela Merkel (chanceler da Alemanha), Christine Lagarde (diretora do FMI) ou Dilma Roussef (presidente do Brasil). Até mesmo em culturas mais resistentes à atuação feminina, como a do Afeganistão, elas ganham destaque. O país tem como vice-presidente do Parlamento a líder Fawzia Koofi, que já planeja disputar a presidência do país nas eleições de 2014.
Nos negócios, o cenário também não é diferente. No Brasil, mulheres estão à frente de grandes empresas como Petrobras (Graça Foster), GM Brasil (Grace Lieblein), Magazine Luiza (Luiza Trajano) e GE (Adriana Machado). E o destaque da atuação feminina em cargos de direção e comando no Brasil tem respaldo em estatísticas. De acordo com dados de uma pesquisa realizada pela Michael Page, a presença de mulheres nas funções de liderança cresceu em 2011, passando de 4% em 2010 para 8%, motivada, principalmente, pelas áreas de Finanças e Vendas e Marketing.
Em relação aos pequenos e micronegócios, a quantidade de mulheres liderando esses empreendimentos no país é quase igual ao número de homens nessa função, segundo relatório do Global Entrepeneurship Monitor (GEM) de 2010. Dos 21,1 milhões de empreendedores que conduzem negócios com menos de um ano e meio de existência, 49,3% são mulheres, o que representa 10,4 milhões de pessoas. As informações representam um aumento em relação a 2002, ano em que elas representavam 42,4% dos empreendedores.
De olho no presente (e no futuro) 
A partir dos dados acima é possível constatar que as mulheres vêm conquistando cada vez mais espaço no mercado e obtendo reconhecimento de sua competência, provando que seu desempenho nos negócios pode ser tão bom ou melhor que a atuação masculina. E até as questões socioambientais estão em pauta. “Tive coragem de fazer uma empresa, um ramo novo na época, sem apoio financeiro. Suportei por bastante tempo até conseguir resultados, assumindo uma série de riscos”, conta a empresária Sibylle Muller.
<img decoding="async" src="/_assets/files/2013/03/SibylleMullerdivulgacao640.jpg" alt="SibylleMullerdivulgacao640" />
Sibylle Muller (Foto: divulgação)
 Formada e com Mestrado em Engenharia Civil, Sibylle trabalhava para uma empresa alemã na área de meio ambiente e começou a viajar para a Alemanha com suporte da companhia para a realização de um projeto ambiental. Lá se aperfeiçoou em tecnologias de solo, água e ar e decidiu, aos 41 anos, fundar o seu próprio negócio no Brasil: a Acquabrasilis. A empresa &#8211; que é especializada em reuso e potabilização da água, captação pluvial e tratamento do recurso para fins não potáveis &#8211; atualmente conta com 240 projetos realizados, além de 91 sistemas que aproveitam a água e tratam efluentes instalados em todo o país. Entre seus parceiros estão grandes construtoras como Odebrecht, Tecnisa, Gafisa e Camargo Corrêa Desenvolvimento Imobiliário.
Já Maronita Antunes buscou, através do empreendedorismo, alterar positivamente a situação dos moradores de sua localidade. Diante da difícil condição de vida da maioria dos produtores de açafrão do município de Mara Rosa (GO), a diretora escolar e também cultivadora da especiaria resolveu agir para ajudar os agricultores. A partir daí, ao começar a participar da Cooperativa dos Produtores de Açafrão de Mara Rosa e região (Cooperaçafrão), ela iniciou ao lado dos outros cooperados a organização do trabalho da colheita, que se tornou mais eficiente com a ajuda de todos.
<img decoding="async" src="/_assets/files/2013/03/MaronitaAntunesFotoBernardo%20RebelloASN640.jpg" alt="MaronitaAntunesFotoBernardo RebelloASN640" /> Maronita Antunes (Foto: Bernardo Rebello / ASN)
“Foi visível a melhoria de vida dos produtores, que cresceram socialmente e economicamente”, afirmou Maronita. A ação, que também promoveu a conscientização sobre o respeito à legislação, permitiu que crianças e jovens, que tradicionalmente deixavam a escola para ajudar a colher a safra, não precisassem mais abandonar as salas de aula. A iniciativa de Maronita Antunes, hoje à frente da Cooperaçafrão, teve reconhecimento nacional, com a entrega do troféu de prata do Prêmio Sebrae Mulher de Negócios 2012 na categoria Negócios Coletivos para a produtora.
Uma nova porta
Algumas vezes para se alcançar objetivos é preciso coragem para mudar de carreira. E uma empresária que não teve medo de mudanças foi Louzier Lessa. Tudo começou em 1989, quando ela começou a fazer doces para complementar seu salário de funcionária dos Correios de Cordeiro (RJ). Vendendo inicialmente doces simples, a empresária começou a investir na confecção de doces mais sofisticados e passou a se dedicar exclusivamente ao seu negócio.
<img decoding="async" src="/_assets/files/2013/03/LouzierLessa640.jpg" alt="LouzierLessa640" /> Louzier Lessa (Foto: divulgação)
Fez tanto sucesso que hoje o empreendimento conta com 70 pessoas e escritórios no Rio de Janeiro e em São Paulo. O faturamento, em 2011, foi de R$ 1,2 milhões e a perspectiva é de um aumento de 20% para esse ano. Para tanto sucesso, a empresária dá a receita: “eu não queria fazer um simples doce, que todo mundo faz. É preciso que a qualidade do produto seja extraordinária, tanto no sabor quanto na aparência. Além disso, tudo o que a gente faz, tem que ser feito com amor. Essa é a diferença, pois quando os clientes veem o produto, ficam encantados”, afirma.
Quem também seguiu os ventos da mudança foi Regina Jordão. Paralelamente ao trabalho de secretária numa empresa estatal, ela participou de cursos em uma área com a qual já se identificava, a estética. Após o término do treinamento, começou a trabalhar com um médico em São Paulo, mas morava no Rio de Janeiro e foi daí que surgiu a ideia de criar uma empresa no setor estético, mais especificamente no ramo da depilação. “Comecei a perceber que este mercado era carente de profissionais e de um ambiente exclusivo, pois com meu horário muito reduzido (tendo que vir para o RJ todo final de semana), não conseguia colocar minha depilação em dia e muito menos encontrar bons profissionais”, afirma.
<img decoding="async" src="/_assets/files/2013/03/ReginaJordao640.jpg" alt="ReginaJordao640" /> Regina Jordão (Foto: divulgação)
Assim, Regina Jordão deixou o emprego de secretária e fundou em 1996 o Instituto de Depilação Pello Menos, no Rio de Janeiro. Hoje o empreendimento é uma rede com 42 lojas no Rio de Janeiro e em São Paulo, com 450 mil clientes cadastrados e uma média anual de faturamento de R$ 70 milhões.
<h4>Elas fizeram a história</h4>
Líderes, estrategistas, polêmicas e capazes de modificar o rumo da história. Apesar de todo indicativo à fragilidade e submissão que as mulheres sofreram ao longo de séculos, muitas delas mostraram uma impressionante capacidade de quebrar paradigmas e deixaram suas marcas no mundo. Selecionamos 14 dessas mulheres que, por algum ou vários motivos, tornaram-se ícones em suas épocas, inspirando ou amedrontando gerações inteiras.

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Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,  e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação



Por Andréa Russo*



Vivemos a era da comunicação instantânea, do marketing orientado por dados e da personalização quase obsessiva. Ainda assim, um dos públicos mais relevantes, influentes e economicamente poderosos segue sendo sistematicamente mal compreendido, quando não completamente invisibilizado, pelas marcas: as mulheres 45+.



Enquanto o mercado concentra energia e investimento para conquistar millennials e a geração Z, mulheres maduras, altamente digitalizadas, ativas profissionalmente e decisoras dentro e fora de casa continuam sendo retratadas a partir de narrativas simplificadas ou ultrapassadas. Em muitos casos, a comunicação ainda associa essa fase da vida à perda de protagonismo, à invisibilidade ou a papéis limitados, desconectados da realidade contemporânea.



Esse desalinhamento revela um problema estrutural, a dificuldade das marcas em reconhecer a complexidade, a diversidade e o poder de consumo desse grupo. E isso vai além de um recorte etário, mulheres 45+ representam um conjunto plural de experiências, desejos, repertórios culturais e expectativas, que exigem uma abordagem comunicacional mais sofisticada, respeitosa e baseada em escuta real.



Diante desse cenário, torna-se inevitável a seguinte reflexão, a comunicação das marcas com mulheres 45+ é, de fato, representativa ou ainda reproduz estereótipos que já não correspondem às vivências desse público? Questionar modelos prontos, imagens cristalizadas e discursos genéricos é um passo essencial para construir relações mais autênticas, relevantes e sustentáveis no longo prazo. É importante refletirmos.



<h2 class="wp-block-heading">1. A sua marca já abandonou termos ultrapassados?</h2>



Expressões como “terceira idade”, “melhor idade” ou “idosos” não apenas envelheceram mal, elas reforçam uma visão homogênea e distante da realidade. Mulheres de 45, 55 ou 65 anos hoje estão no mercado de trabalho, empreendendo, iniciando novos relacionamentos, cuidando de pais ainda mais idosos, explorando novos interesses, viajando, estudando e ampliando seu repertório digital. A linguagem é o primeiro sinal de respeito. Se ela não reflete a pluralidade dessas mulheres, a comunicação já nasce desconectada.



<h2 class="wp-block-heading">2. A narrativa vai além de saúde e beleza antienvelhecimento?</h2>



Um dos erros mais recorrentes da comunicação é reduzir a existência das mulheres maduras ao cuidado com o corpo e ao combate ao tempo. O bem-estar é, sim, importante, mas ele está longe de ser o centro de tudo. Essas mulheres consomem moda, tecnologia, cultura, turismo, educação, serviços financeiros e experiências. Quando a comunicação insiste em retratá-las apenas em farmácias, espelhos ou consultórios médicos, reforça a ideia de que seu valor está condicionado à aparência ou à manutenção do corpo. Isso ignora suas conquistas, desejos, repertório e poder de decisão.



<h2 class="wp-block-heading">3. A sua marca representa a diversidade real?</h2>



“Mulheres 45+” não formam um bloco único. Dentro dessa faixa etária convivem realidades sociais, econômicas, raciais, corporais e familiares profundamente distintas. Somos mulheres negras, indígenas, com deficiência, LGBTQIAP+, periféricas, executivas, empreendedoras, profissionais em transição, avós, mães, solteiras. Somos muitas. A representação precisa ser tão diversa quanto a vida real, e fugir do padrão limitado da “mulher madura bem-sucedida, branca, magra e eternamente sorridente”.



<h2 class="wp-block-heading">4. Mulheres reais participaram do processo criativo?</h2>



Esse é, talvez, o ponto mais crítico de todos. Ainda vemos campanhas sendo criadas em salas fechadas, por times homogêneos, baseadas em suposições e não em escuta. Criar sem ouvir é apenas projetar estereótipos. Envolver mulheres 45+ como consultoras, participantes de grupos de discussão ou pesquisas não é um diferencial, é pré-requisito para autenticidade. É isso que evita o chamado “pinkwashing etário”, quando a marca tenta parecer inclusiva sem, de fato, ser.



Se a resposta foi “não” para qualquer um desses pontos, é hora de parar, revisar e refazer. O risco não é apenas desperdiçar investimento em comunicação ineficiente, mas também gerar ruído, rejeição e dano reputacional, posicionando a marca como desatualizada e desconectada da sociedade.&nbsp;



Comunicação consciente é responsabilidade de todas as marcas. Não reproduzir preconceitos e ouvir ativamente o público maduro são passos essenciais para compreender suas reais necessidades. Em um cenário em que a Economia Prateada movimenta trilhões no mundo, em que mulheres maduras controlam cerca de metade da riqueza financeira do Brasil e são responsáveis por aproximadamente 80% das decisões de consumo do lar, superar estereótipos é uma decisão estratégica, ética e urgente.



Mais do que vender produtos ou serviços, marcas têm hoje a oportunidade,&nbsp; e a responsabilidade, de cocriar um novo ciclo de comunicação. Um ciclo em que mulheres 45+ se vejam, se reconheçam e se sintam, finalmente, representadas.



*Andréa Russo é CEO da AVA+HUB e especialista no relacionamento entre marcas e pessoas

Mulheres 45+: por que as marcas ainda falham ao se comunicar com um dos públicos mais estratégicos do mercado

A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial



<a href="https://www.linkedin.com/in/marcelo-winter-2214a612/">Marcelo Winter*</a>



<a href="https://www.linkedin.com/in/jos%C3%A9-afonso-leiri%C3%A3o-filho-00a8856b/">José Afonso Leirião Filho**</a>



A judicialização das crises econômico-financeiras no agronegócio tem se intensificado, e a utilização da <a href="https://vbso.com.br/recuperacao-judicial-no-agronegocio-quando-utilizar-e-alternativas/">Recuperação Judicial (RJ) por produtores rurais</a> tornou-se tema sensível entre financiadores e fornecedores de insumos do setor. Embora a RJ seja um instrumento legítimo previsto em lei, voltado a preservar atividades viáveis em momentos de crise, seu uso precipitado ou distorcido pode comprometer não apenas o futuro do produtor, mas também a confiança no setor como um todo.



O propósito central da RJ é oferecer uma chance de reestruturação àqueles que enfrentam dificuldades reais e temporárias, mas mantêm potencial de recuperação. No campo, isso se traduz em produtores que enfrentam problemas graves de liquidez e fluxo de caixa, já buscaram, sem sucesso, negociar com seus principais credores e não dispõem de patrimônio suficiente para quitar as dívidas no curto prazo. Em tais situações, e desde que atuem com boa-fé, transparência e vontade real de reorganização, a RJ pode ser uma ferramenta válida para reestruturar a atividade e proteger a continuidade da produção e a geração de riqueza a ela correlata.



No entanto, esse cenário ideal nem sempre é o que se verifica na prática. Muitos produtores têm recorrido à RJ sem esgotar as alternativas negociais ou mesmo dispondo de ativos suficientes para composição extrajudicial. A motivação, nesses casos, é frequentemente pautada no desejo de ganhar tempo, evitar execuções ou forçar descontos, sem um plano realista de reestruturação. Essa conduta, além de fragilizar a posição do próprio produtor, gera desconfiança generalizada no mercado, dificulta o acesso a novas linhas de crédito e pode acarretar litígios onerosos com perda de ativos estratégicos.



Os precedentes recentes — tanto de casos emblemáticos quanto de demandas pulverizadas em regiões agrícolas — evidenciam que o manejo da RJ no agro tem se dado, em parte relevante, de forma equivocada. Em vez de ser usada como instrumento de reequilíbrio, tem sido frequentemente convertida em mecanismo de blindagem patrimonial e postergação artificial de obrigações. O resultado é mais nocivo do que benéfico: fechamento de portas com financiadores, retração de crédito, aumento da judicialização e perda de previsibilidade nas relações contratuais. A lógica perversa do uso tático da RJ acaba penalizando justamente os produtores que atuam com transparência e responsabilidade, ao elevar o risco sistêmico percebido no setor.



Diante desse quadro, é imperativo que operadores jurídicos, agentes financeiros e o próprio mercado agroindustrial estejam atentos aos efeitos colaterais dessa distorção. Naturalizar a judicialização como resposta automática à crise — sem rigor técnico, diagnóstico preciso ou estrutura mínima de governança — fragiliza os pilares do crédito rural e compromete a segurança jurídica necessária à continuidade produtiva.



Nesse contexto, é fundamental que o produtor avalie com seriedade as alternativas negociais antes de acionar o gatilho judicial. Instrumentos como o stand still — que consiste na suspensão temporária das cobranças enquanto se renegocia com os credores —, a venda de ativos com cláusula de recompra, o reperfilamento de dívidas com ajustes de prazos, taxas e garantias, ou ainda estruturas financeiras com parceiros comerciais, como barter adaptado ou antecipação de recebíveis, são soluções viáveis que preservam a reputação e o crédito do produtor no mercado.



A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial. No entanto, se acionada como primeiro reflexo diante da dificuldade, ou com fins meramente protelatórios, tende a fechar portas e destruir relacionamentos comerciais construídos ao longo de anos. Assim como na lavoura, no campo das decisões jurídicas e financeiras, a boa colheita depende da escolha consciente do caminho certo.



*Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.



**Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.

Recuperação Judicial no agronegócio: caminho único ou armadilha disfarçada?

Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade



* Desiree Rodrigues, COO da <a href="http://fibra.ag">Fibra.ag</a>



Lá vamos nós entender novamente para onde as tendências apontam e nem sempre é fácil. Antes de mais nada, precisamos entender que o mercado está transitando de uma obsessão pura por performance e tecnologia para uma busca por significado, leveza e confiança. E por quê? Você vai perguntar. Pois bem, o consumidor de 2026 está saturado, minha gente. Após anos de excesso de informação, carregando uma tela na mão, acessando mídias sociais em real time, a busca hoje é por experiências que "regeneram o emocional" das pessoas. O novo luxo é se desconectar, o offline vai virar símbolo de status e as marcas que souberem oferecer/trabalhar esses verdadeiros oásis offline, trazer esse detox digital, ganharão os corações e mentes dos consumidores. 



Há, cada vez mais, um interesse pelo divertido e irreverente como forma de escape, de trazer leveza, e marcas devem procurar proporcionar para esses consumidores saturados momentos de "microalegrias" como um antídoto para este esgotamento digital. O segredo aqui será equilibrar a alegria com inteligência para também não recair no caricato.&nbsp;



Voltando ao começo, a principal estratégia para 2026 não é um tsunami tecnológico e, sim, estratégias mais human centric e estrutural. A conexão no momento vai além do emocional, guiada também pelo prazer. Agora é tudo ou nada, é trabalhar os sentidos, a emoção, hiperpersonalizar a experiência, fazendo o consumidor se sentir único, orientado mesmo pelas necessidades individuais e pelo momento de vida. Os consumidores querem o diferente e não mais o lugar comum.&nbsp;



Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade porque, ao fim e ao cabo, as pessoas compram marcas em que confiam e que tenham atitude. A experiência precisa estar linkada ao discurso, já que nada soa mais falso que discurso desconectado e principalmente voltado à performance imediata de curto prazo. Mas e sobre a tecnologia? A tecnologia corre no paralelo trazendo cada vez mais inovação.&nbsp;A IA continuará a ter seu protagonismo, só que muito mais para compilar e analisar dados, insights para experiências, pesquisas e análises de comportamentos e desejos regionais, atuando como uma grande facilitadora da personalização e operação do que o único foco da experiência. O phygital será ainda mais forte, unificando e amplificando a comunicação, levando a experiência para quem está ou não presente. É&nbsp; interação para o presencial e o não presencial, ou seja, a experiência agora passa a ser de todos.

O que esperar do Brand Experience para 2026? 

Empurrar decisões mantém a carreira funcionando. Mas escolher é o que permite que ela avance com mais sentido — antes que o tempo escolha no seu lugar



Existe um momento específico na vida <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-a-carreira-avanca-mas-a-sensacao-e-de-estar-sempre-devendo-algo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissional</a> em que a carreira pede definição. Não um plano fechado, nem uma virada radical, mas uma escolha consciente. O problema é que, em vez de decidir, muita gente empurra.



Empurra porque não é urgente. Empurra porque ainda “dá para aguentar”. Empurra porque decidir parece fechar portas. Enquanto isso, o trabalho continua, as demandas chegam e a sensação de adiamento vira rotina.



A carreira anda. A decisão, não.



<h2 class="wp-block-heading">Quando adiar parece mais seguro do que escolher</h2>



Adiar decisões costuma ser confundido com prudência. A pessoa diz que ainda está avaliando, observando, esperando o momento certo. No fundo, o que existe é receio de assumir consequências.



Escolher implica perder algo. Perder conforto, previsibilidade, aprovação ou identidade construída. Não escolher mantém tudo em aberto — ao menos na aparência.



O custo desse adiamento não aparece de imediato. Ele se acumula.



<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



O comportamento é postergar escolhas importantes. O impacto é emocional: sensação de estagnação, ansiedade difusa e falta de entusiasmo. O resultado aparece em carreiras que funcionam no automático, sem direção clara.



A pessoa trabalha, entrega, resolve. Mas evita decisões que definiriam próximos passos. Com o tempo, a falta de escolha vira escolha implícita: permanecer onde está.



E essa decisão silenciosa costuma ser a mais cara.





<h2 class="wp-block-heading">A armadilha pouco discutida</h2>



Existe uma armadilha comum: acreditar que não decidir preserva liberdade. Na prática, o efeito costuma ser o oposto.



Quando a decisão é adiada demais, as opções se fecham sozinhas. O contexto muda, outras pessoas decidem, o mercado se move. A escolha deixa de ser ativa e passa a ser consequência.



A virada acontece quando alguém percebe que decidir não é perder liberdade, mas exercer controle antes que ele desapareça.



<h2 class="wp-block-heading">Por que adiar se torna hábito</h2>



Adiar vira hábito porque é emocionalmente confortável. Evita confronto interno. Evita conversas difíceis. Evita admitir que algo não faz mais sentido.



Ambientes profissionais também reforçam isso. Enquanto a pessoa entrega bem, ninguém cobra definição. O sistema funciona, mesmo que a carreira esteja parada por dentro.



Esse silêncio externo legitima o adiamento interno.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a clareza começa a incomodar</h2>



Em algum ponto, a clareza aparece. A pessoa sabe o que não quer mais. Sabe o que a desgasta. Sabe o que não faz sentido manter.



O incômodo cresce porque a consciência aumentou, mas a ação não acompanhou. Esse descompasso gera irritação, cinismo e cansaço que não se resolvem com descanso.



Não é excesso de trabalho. É excesso de adiamento.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando a decisão é encarada</h2>



Quando a pessoa encara a decisão, algo se reorganiza — mesmo antes de qualquer mudança concreta. Pensar com honestidade, nomear escolhas e aceitar perdas devolve energia.



Nem toda decisão exige ruptura imediata. Algumas exigem apenas posicionamento interno. Saber o que é fase e o que é limite. O que ainda é investimento e o que virou custo fixo emocional.



Decidir traz alívio porque encerra o estado de suspensão.



<h2 class="wp-block-heading">O que fica no longo prazo</h2>



Carreiras não travam apenas por decisões erradas. Muitas travam por decisões adiadas demais.



No fim, escolher não é eliminar dúvida. É aceitar que a dúvida existe e, ainda assim, assumir responsabilidade pelo próximo passo.



Porque empurrar decisões mantém a carreira funcionando. Mas escolher é o que permite que ela avance com mais sentido — antes que o tempo escolha no seu lugar.

Quando a carreira exige escolha, mas você segue empurrando a decisão

O maior risco, depois de certo ponto, não é errar. É ficar tão ocupado evitando erro que se deixa de evoluir



Em algum momento da <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-a-carreira-avanca-mas-a-sensacao-e-de-estar-sempre-devendo-algo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a>, decidir deixa de ser um desafio técnico e passa a ser um desafio interno. O profissional conhece o negócio, entende o contexto, já enfrentou situações parecidas. Ainda assim, hesita. Analisa demais. Adia. Revisa o que já foi revisado.



Por fora, isso parece cautela. Por dentro, costuma ser outra coisa.



Esse padrão mental não surge por falta de preparo. Surge quando experiência demais começa a pesar mais do que ajudar.



<h2 class="wp-block-heading">Quando saber muito dificulta escolher</h2>



Profissionais experientes sabem o que pode dar errado. Conhecem riscos, consequências, impactos políticos e efeitos colaterais. Esse repertório amplia a visão, mas também amplia o peso de cada decisão.



O problema é quando a mente passa a operar apenas no modo prevenção. Em vez de perguntar “o que faz mais sentido agora?”, a pergunta implícita vira “como evitar qualquer erro possível?”.



Nesse ponto, decidir não é mais avançar. É se proteger.



A decisão fica travada não por ignorância, mas por excesso de consciência.





<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



O comportamento é buscar mais informação do que o necessário. O impacto é cognitivo: sobrecarga, dúvida constante, dificuldade de priorizar sinais relevantes. O resultado aparece em decisões adiadas, oportunidades perdidas e sensação de estagnação.



A pessoa não decide mal. Decide pouco.



Com o tempo, isso afeta a percepção externa. O profissional passa a ser visto como sólido, mas pouco ousado. Confiável, mas lento. Seguro, mas previsível.



E previsibilidade excessiva costuma cobrar preço em contextos que mudam rápido.



<h2 class="wp-block-heading">O erro pouco comentado</h2>



Existe um erro silencioso nesse padrão: confundir responsabilidade com imobilidade.



Ser responsável não significa eliminar risco. Significa escolher quais riscos fazem sentido assumir. Quando toda possibilidade de erro é tratada como inaceitável, nenhuma decisão parece boa o suficiente.



Barry Schwartz, ao falar do paradoxo da escolha, aponta como a busca pela decisão perfeita frequentemente impede qualquer decisão. Em níveis mais altos de responsabilidade, essa busca se intensifica.



A virada acontece quando o profissional percebe que esperar clareza total também é uma escolha — e quase sempre uma escolha conservadora.



<h2 class="wp-block-heading">Por que esse padrão se sustenta</h2>



Esse padrão é reforçado pelo ambiente. Quanto mais experiente alguém é, menos “erro” parece permitido. Há reputação envolvida. Histórico. Expectativa.



Errar cedo é tolerado. Errar depois de anos de carreira parece incoerência.



Isso empurra decisões para um lugar defensivo. Melhor não decidir do que decidir e precisar explicar.



O problema é que o custo de não decidir raramente aparece no currículo. Ele aparece na perda de relevância, de aprendizado e de espaço.



<h2 class="wp-block-heading">Como líderes e profissionais quebram esse bloqueio</h2>



Quebrar esse padrão não exige irresponsabilidade. Exige redefinir critério.



Profissionais que destravam decisões maduras fazem algo simples e difícil: separam risco gerenciável de risco imaginado. Nem tudo que pode dar errado vai dar. Nem tudo que dá errado compromete tudo.



Eles também trabalham com decisões reversíveis e irreversíveis. O que pode ser ajustado depois não precisa do mesmo nível de perfeição agora.



Outro ponto essencial é assumir decisões como hipóteses, não como sentenças definitivas. Isso reduz o peso emocional e devolve movimento ao processo.



Decidir deixa de ser um teste de caráter e passa a ser parte do aprendizado contínuo.



<h2 class="wp-block-heading">O efeito na liderança</h2>



Quando líderes quebram esse padrão, o time percebe. As decisões ganham ritmo sem perder critério. A insegurança diminui porque o processo fica mais claro.



O líder não parece menos responsável. Parece mais consciente do contexto real, não apenas dos riscos teóricos.



Isso cria um ambiente onde errar pequeno é aceitável, mas errar por paralisia não é normalizado.



<h2 class="wp-block-heading">O que fica no longo prazo</h2>



Experiência deveria ampliar possibilidades, não reduzi-las.



No fim, o padrão mental que trava decisões em profissionais experientes não é falta de coragem nem de capacidade. É excesso de proteção aplicada no lugar errado.



Decidir bem, em fases maduras da carreira, não é eliminar dúvida. É aceitar que ela sempre existirá — e ainda assim escolher avançar com critério.



Porque o maior risco, depois de certo ponto, não é errar. É ficar tão ocupado evitando erro que se deixa de evoluir.

O padrão mental que trava decisões mesmo em profissionais experientes

Aquilo que realmente sustenta decisões importantes quase nunca aparece primeiro nos números. Aparece na qualidade das perguntas feitas quando ninguém está olhando o gráfico



Em muitos ambientes <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-a-carreira-avanca-mas-a-sensacao-e-de-estar-sempre-devendo-algo" type="link" id="https://www.administradores.com.br/noticias/quando-a-carreira-avanca-mas-a-sensacao-e-de-estar-sempre-devendo-algo" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissionais</a>, a pergunta implícita deixou de ser “o que faz mais sentido?” e passou a ser “isso performa?”. Métricas, entregas, indicadores, comparações constantes. Tudo precisa mostrar resultado rápido. Tudo precisa justificar existência.



O problema é que, quando a performance vira o centro absoluto, o pensamento perde espaço.



E decisões tomadas sem pensamento profundo costumam cobrar preço depois.



<h2 class="wp-block-heading">Quando medir tudo empobrece o critério</h2>



Medir é importante. Ajuda a corrigir rota, entender impacto, evitar desperdício. O risco surge quando só o que é mensurável passa a importar.



Nesse cenário, decisões começam a ser guiadas pelo que pode ser exibido, não pelo que constrói base. Projetos de longo prazo perdem prioridade. Conversas difíceis são adiadas. Ajustes estruturais são evitados porque não “batem meta” no curto prazo.



A performance aparece. A consistência some.



<h2 class="wp-block-heading">Comportamento, impacto, resultado</h2>



O comportamento é decidir pelo indicador mais visível. O impacto é cognitivo: simplificação excessiva, foco estreito e pouco questionamento. O resultado aparece em escolhas que funcionam agora, mas fragilizam o sistema depois.



As pessoas aprendem a otimizar números, não decisões. A lógica vira entregar mais, não pensar melhor.



Com o tempo, a sensação de avanço convive com um esvaziamento silencioso.





<h2 class="wp-block-heading">A virada pouco discutida</h2>



Existe uma virada importante quando alguém percebe que performance não é estratégia. É consequência.



Decidir apenas pelo que performa agora costuma ignorar variáveis que ainda não se traduzem em número, mas que definem sustentabilidade: clima, aprendizado, reputação, coerência.



A virada acontece quando o profissional ou líder volta a fazer perguntas que não cabem em planilhas. O que estamos sacrificando para manter esse ritmo? O que deixamos de construir porque não é mensurável?



Essas perguntas desaceleram. E é exatamente por isso que são evitadas.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da comparação constante</h2>



A obsessão por performance é alimentada pela comparação. Rankings, benchmarks, feeds profissionais. Sempre há alguém performando mais, entregando mais, aparecendo mais.



Isso cria decisões defensivas. Escolhas são feitas para não ficar para trás, não para sustentar um caminho próprio.



Quando a comparação manda, o critério desaparece. O foco vira acompanhar o ritmo externo, mesmo que ele não faça sentido internamente.



<h2 class="wp-block-heading">Quando pensar vira desperdício de tempo</h2>



Em ambientes obcecados por performance, pensar parece improdutivo. Reuniões reflexivas são vistas como lentas. Pausas são suspeitas. Dúvidas são interpretadas como fraqueza.



O paradoxo é que, sem espaço para pensar, os erros se repetem. As decisões se tornam previsíveis. O trabalho gira em ciclos cada vez mais curtos e cansativos.



A organização se move rápido, mas não aprende.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance contínua</h2>



O custo não aparece no dashboard. Ele surge em forma de desgaste, perda de sentido e dificuldade de imaginar o futuro.



Quando tudo é performance, nada é escolha consciente. As pessoas reagem mais do que decidem. A carreira vira sequência de entregas sem narrativa.



O curto prazo vence sempre. Até que não vença mais.



<h2 class="wp-block-heading">O que muda quando pensar volta a ter valor</h2>



Quando pensar volta a ser legitimado, a performance não desaparece. Ela se reorganiza.



Decisões ganham mais profundidade. Prioridades ficam mais claras. Nem tudo precisa performar agora para fazer sentido depois.



Ambientes que conseguem equilibrar resultado e reflexão costumam errar menos no longo prazo. Não porque são mais lentos, mas porque são mais intencionais.



<h2 class="wp-block-heading">O que fica no lugar da obsessão</h2>



Performance é necessária. Pensamento também.



No fim, organizações e carreiras não fracassam por medir demais. Fracassam por decidir apenas com base no que conseguem medir.



Porque aquilo que realmente sustenta decisões importantes quase nunca aparece primeiro nos números. Aparece na qualidade das perguntas feitas quando ninguém está olhando o gráfico.

Mulheres no comando: o sucesso do poder feminino

Fábio Bandeira de Mello e Mayara Chaves (www.administradores.com.br)

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