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Do IESE, especial para o Administradores.com

Hoje em dia, com operações estrangeiras produzindo, geralmente, metade ou mais das receitas e lucros, as empresas precisam de líderes globais que possam trabalhar efetivamente dentro desse contexto. Liderança global requer mais do que apenas colocar o rótulo “global” em alguém cujo domínio inclui trabalhos estrangeiros ou cessionários internacionais os quais os requerimentos de lideranças globais variam significantemente. 
<h3>O que significa “Global”?</h3>
O primeiro passo é entender o que “global” significa. O conceito é tão amplo que, ao menos que seja cuidadosamente delineado e especificado, pode-se entender diversas coisas. Há também inúmeros níveis variados de exposição global que os indivíduos e organizações vivenciam. 
Um quadro de liderança global pode ajudar a firmar o gerenciamento do desenvolvimento global e do talento de liderança, e não apenas a identificar tarefas e competências requeridas por líderes globais, mas também a criar programas que possibilitem os indivíduos manter e atualizar relações sociais com agentes em diferentes contextos.
Algumas empresas multinacionais começaram a inventar tais programas e seus resultados iniciais apoiam as principais doutrinas do quadro proposto pelo autor.
Gerentes globais se deparam com mais diversidade, mais atividades que ultrapassam fronteiras, mais stakeholders, mais pressão competitiva e volatilidade, maior complexidade e ambiguidade e uma maior necessidade de flexibilidade comportamental e integração. 
Há três dimensões para identificar quem se encaixa e quem não se encaixa na categoria de líder global: contextual, relacional e espaço-temporal. 
<h3>Contexto e complexidade</h3>
Pesquisas globais sobre liderança concordam que líderes globais são mais influenciados por contexto do que líderes domésticos. A mentalidade familiar e experiente de um líder doméstico pode não acomodar facilmente os desafios do trabalho global.
Entender o contexto é, portanto, essencial. Uma característica chave do contexto – ou do ambiente em que os líderes globais estão inseridos – é a complexidade.
Um recente estudo do IBM de 1.500 CEOs representando 33 indústrias em 60 países os quais reportaram que a complexidade os desafia mais do que qualquer outra variável dos negócios.
De fato, é o nível de complexidade herdado nas responsabilidades internacionais do líder que determinam o grau que deve ter o termo “global” em relação àquele líder. 
Isso significa considerar até que ponto eles estão incorporados em condições de multiplicidade, interdependência, ambiguidade e fluxo os quais produzem um efeito multiplicador. 
<h3>Quebra de fronteiras e presença</h3>
Ademais da complexidade, os líderes são confrontados por diversos graus no fluxo das funções da ultrapassagem de fronteiras e no trabalho que seus papeis requerem.
Essa dimensão relacional inclui atividades ligadas à tomada de perspectiva, construção de confiança e mediação. Mesmo assim, é o fluxo de informações entre o líder global e os outros agentes no cenário global que constitui o âmago da dimensão do significado de líder global.
A fim de ajudar em tais avaliações, há duas dimensões de fluxo diferentes que podem ser avaliadas: riqueza, ou seja, frequência e alcance de interações; e qualidade, ou seja, a magnitude ou número de canais que o líder global deve utilizar para, proativamente, quebrar fronteiras.
A terceira dimensão que faz um líder “global” é a espaço-temporal da presença. Um grau mais elevado de presença física é relevante ao mesmo tempo em que confronta o líder não apenas com grandes exigências de mobilidade, mas também com uma grande variedade de emoções, desafios interpessoais e imprevisibilidade e ambiguidade social. 
<h3>Uma noção mais ampla de liderança global</h3>
Líderes globais são, geralmente, retratados como indivíduos que ocupam posições superiores dentro das organizações, porém tal definição exclui o crescente número de pessoas mais abaixo da hierarquia organizacional que estão comprometidas em um trabalho global. 
Liderança global é também, usualmente, um trabalho em equipe onde múltiplos líderes emergem. Consequentemente, o autor sugere que as definições de liderança não sejam limitadas à posição ou autoridade. 
É necessário observar que algumas multinacionais adotaram o desenvolvimento de talentos como um aspecto crítico da liderança e agora avaliam seus líderes em relação a esse ponto de vista bem como aos resultados do desempenho padrão.
Além disso, o “crescimento coletivo” leva para a liderança dimensões e processos que se referem à responsabilidade social corporativa no contexto global.
Incorporar estes aspectos na definição de liderança global ajuda na descrição da presente realidade na qual crescentes números de colaboradores formam parte de uma “comunidade mundial”, ao invés de apenas se referir a executivos em um trabalho que possui “algum âmbito internacional”.
Sebastian Reiche &#8211; Professor de Gestão de Pessoas nas Organizações; PhD em Management pela University of Melbourne,mestre e bacharel em Economia e Administraçãopela University of Hannover.

O que realmente significa ser um líder “global”?

Hoje em dia, com operações estrangeiras produzindo, geralmente, metade ou mais das receitas e lucros, as empresas precisam de líderes globais que possam trabalhar efetivamente dentro desse contexto. Liderança global requer mais do que apenas colocar o rótulo “global” em alguém cujo domínio inclui trabalhos estrangeiros ou cessionários internacionais os quais os requerimentos de lideranças [&hellip;]

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

Enquanto muitos profissionais economizam minutos com a inteligência artificial, poucos percebem que ela pode economizar horas quando usada da maneira certa



A inteligência artificial já faz parte da rotina de milhões de profissionais. Ela escreve e-mails, resume reuniões, cria apresentações, gera imagens, organiza documentos e responde perguntas em segundos.



Ainda assim, existe um desperdício silencioso acontecendo todos os dias.



A maioria das pessoas usa a IA para executar tarefas isoladas, quando poderia utilizá-la para transformar processos inteiros.



Em outras palavras: economizam cinco minutos em uma atividade, mas continuam desperdiçando cinco horas em um fluxo de trabalho mal estruturado.



<h2 class="wp-block-heading">O problema não é a ferramenta</h2>



Quando alguém afirma que a inteligência artificial não aumentou sua produtividade, muitas vezes o problema não está na tecnologia.



Está na forma como ela é utilizada.



É comum ver profissionais abrindo um chatbot apenas para pedir um texto, traduzir um documento ou resumir uma reunião. Essas tarefas realmente economizam tempo, mas representam apenas uma pequena parte do potencial da IA.



O maior ganho aparece quando ela deixa de ser uma ferramenta de consulta e passa a funcionar como uma parceira de trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Automatizar tarefas é diferente de automatizar processos</h2>



Imagine um gestor que participa de cinco reuniões por semana.



Ele pode usar IA apenas para resumir cada encontro.



Ou pode criar um fluxo em que a reunião seja transcrita automaticamente, gere uma ata, distribua tarefas para a equipe, organize documentos relacionados e ainda produza um relatório executivo para a diretoria.



A diferença entre esses dois cenários não está na ferramenta. Está na estratégia.



Para quem deseja aplicar a inteligência artificial dessa forma, o <a href="https://ia.administradores.com.br/">Curso Prático de IA para Líderes e suas Equipes</a>, disponível no Administradores Premium, mostra como utilizar IA para automatizar processos, estruturar pesquisas, produzir apresentações, criar agentes inteligentes, gerar insights para tomada de decisão e implementar soluções aplicáveis imediatamente na rotina de liderança.



<h2 class="wp-block-heading">A IA não substitui pensamento estratégico</h2>



Outro erro frequente é acreditar que a inteligência artificial resolve qualquer problema sozinha.



Ela produz respostas rápidas, mas continua dependendo da qualidade das perguntas, do contexto fornecido e da capacidade humana de avaliar resultados.



Profissionais que usam IA apenas para copiar respostas tendem a ganhar velocidade.



Já aqueles que sabem orientar a ferramenta conseguem aumentar também a qualidade das decisões.



<h2 class="wp-block-heading">Tempo economizado precisa virar valor</h2>



Existe um paradoxo interessante.



Quanto mais tempo a IA economiza, mais importante se torna decidir como utilizar esse tempo.



Alguns profissionais apenas acumulam mais tarefas.



Outros aproveitam esse espaço para analisar cenários, conversar com clientes, desenvolver pessoas e pensar estrategicamente.



É justamente aí que nasce a verdadeira vantagem competitiva.



<h2 class="wp-block-heading">A implementação vale mais do que a curiosidade</h2>



Muitas empresas já experimentaram ferramentas de IA.



Poucas realmente mudaram sua forma de trabalhar.



A diferença está na implementação.



Quando a inteligência artificial passa a fazer parte dos processos, da comunicação e da tomada de decisão, ela deixa de ser uma novidade tecnológica para se tornar uma competência organizacional.



<h2 class="wp-block-heading">O maior ganho da IA talvez seja invisível</h2>



Muito se fala sobre produzir textos mais rápido ou criar imagens em segundos.



Mas o maior benefício da inteligência artificial costuma aparecer em algo menos evidente: liberar líderes e equipes das tarefas repetitivas para que possam dedicar mais tempo ao trabalho que exige criatividade, relacionamento e pensamento estratégico.



O <a href="https://ia.administradores.com.br/">Curso Prático de IA para Líderes e suas Equipes</a>, disponível no <a href="https://ia.administradores.com.br/">Administradores Premium</a>, foi desenvolvido justamente para quem deseja sair do uso superficial da tecnologia e aprender a implementar ferramentas que geram resultados concretos no dia a dia da liderança.



Em aulas objetivas e com aplicação imediata, o curso mostra como transformar a IA em uma aliada da produtividade e da gestão.



A inteligência artificial já consegue responder perguntas em segundos.



O verdadeiro diferencial competitivo está em quem aprende a fazer perguntas melhores e a reorganizar toda a forma de trabalhar a partir delas.

O maior desperdício de quem usa IA todos os dias

Quando alguém busca aumentar a produtividade, normalmente procura novas ferramentas.



Aplicativos.



Métodos de organização.



Cursos.



Técnicas de gestão do tempo.



Mas, segundo Joseph Murphy no livro <a href="https://link.amazon/B00PT3z2Z">O Poder do Subconsciente</a>, existe um fator menos evidente que pode influenciar muito mais os resultados do que qualquer sistema de organização: a forma como pensamos sobre nosso próprio trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">A produtividade começa antes da agenda</h2>



Muitas pessoas repetem frases aparentemente inofensivas.



"Eu sempre deixo tudo para a última hora."



"Eu nunca consigo me organizar."



"Minha rotina é um caos."



Embora pareçam apenas comentários cotidianos, Murphy argumenta que pensamentos repetidos acabam fortalecendo padrões de comportamento.



Quando uma pessoa passa anos acreditando que é naturalmente desorganizada, tende a agir de maneira compatível com essa identidade.



O problema deixa de ser apenas operacional.



Passa a ser psicológico.



<h2 class="wp-block-heading">A identidade influencia os hábitos</h2>



Diversos estudos contemporâneos sobre mudança de comportamento apontam que hábitos duradouros estão associados à identidade construída pelas pessoas.



Quem acredita ser disciplinado tende a adotar decisões coerentes com essa imagem.



Quem acredita não possuir autocontrole frequentemente reforça exatamente o comportamento que gostaria de abandonar.



Essa ideia dialoga diretamente com as reflexões apresentadas por Murphy.



Segundo o autor, antes de mudar ações, é necessário observar as crenças que sustentam essas ações.



<h2 class="wp-block-heading">O perigo do piloto automático</h2>



Grande parte das decisões diárias acontece sem reflexão consciente.



É justamente nesse espaço que padrões antigos continuam sendo reproduzidos.



Procrastinação.



Autossabotagem.



Medo de assumir responsabilidades.



Resistência a mudanças.



Tudo isso pode ser alimentado por interpretações construídas ao longo da vida.



Modificar esses padrões exige mais do que planejamento.



Exige revisar a maneira como cada pessoa interpreta suas próprias capacidades.



<h2 class="wp-block-heading">Uma reflexão para profissionais</h2>



O livro não oferece uma solução mágica para aumentar produtividade.



Mas propõe uma pergunta importante.



Será que seus maiores obstáculos estão realmente na quantidade de trabalho...



...ou na maneira como você acredita que trabalha?



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O hábito invisível que pode estar sabotando sua produtividade todos os dias

Influenciadora Flora Irajá afirma que a imagem profissional deve transmitir credibilidade sem abrir mão da personalidade



A forma de se vestir é uma importante ferramenta de comunicação no ambiente corporativo. Para mulheres em cargos de liderança, a imagem pode reforçar atributos como confiança, profissionalismo e credibilidade. Embora os códigos de vestimenta estejam mais flexíveis, a adequação ao contexto de trabalho continua sendo essencial.



Segundo a influenciadora de moda e lifestyle Flora Irajá, elegância está menos relacionada às tendências e mais à coerência entre imagem, postura e ambiente profissional.



"Em um ambiente de trabalho você sempre tem que estar mais formal. Uma roupa muito sensual ou muito justa acaba não sendo a melhor escolha para quem quer transmitir credibilidade", afirma.



Entre as peças que considera indispensáveis estão os conjuntos de alfaiataria, como ternos e blazers, que unem sofisticação e versatilidade. Ela ressalta, no entanto, que o guarda-roupa deve acompanhar a rotina de cada profissional, levando em conta fatores como deslocamentos, reuniões e conforto.



Flora também recomenda investir em tecidos que amassem menos, mantendo o visual alinhado durante todo o dia. Para ela, cores como branco, cáqui, marrom, caramelo e verde-musgo ajudam a transmitir elegância e segurança, enquanto estampas chamativas podem ser evitadas em ambientes mais tradicionais.



Nos acessórios, a orientação é apostar na discrição. "O foco deve estar na pessoa, não nos acessórios", diz. A mesma lógica vale para a maquiagem, que deve ser equilibrada para não desviar a atenção.



Apesar das recomendações, Flora destaca que não existe uma regra única. O dress code depende da cultura de cada empresa, especialmente em setores como moda e economia criativa, onde há maior liberdade de expressão.



Em relação aos calçados, ela acredita que o salto, mesmo baixo, pode contribuir para a postura e a presença profissional, desde que seja confortável.



Para a influenciadora, a evolução da participação feminina em cargos de liderança também fortaleceu a moda como uma ferramenta de comunicação. "O mais importante é entender o contexto da empresa, escolher roupas que façam sentido para a sua rotina e construir uma imagem que transmita segurança e profissionalismo."



Na avaliação de Flora, vestir-se bem no ambiente corporativo vai além das tendências: trata-se de alinhar aparência, comportamento e função para fortalecer a imagem de liderança.

O que realmente significa ser um líder “global”?

Sebastian Reiche (Do IESE, especial para o Administradores.com)

Por que tantas empresas investem em IA e continuam sem resultados? | Café com ADM #504

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