Como saber o preço certo?

Quando a Apple reduziu o preço do iPhone em um terço depois de dois meses apenas do lançamento do aparelho, até mesmo os compradores mais leais da marca se queixaram indignados, obrigando o CEO da empresa, Steve Jobs, a se desculpar e a oferecer-lhes um desconto parcial.

De acordo com professores da Wharton e outros analistas, o episódio do iPhone reflete a existência de um mercado em evolução em que a inovação, a concorrência feroz e a globalização estão mudando as regras do jogo. “O ciclo de vida do produto é menor e o mercado está evoluindo rapidamente”, diz John Zhang, professor de Marketing da Wharton. “Não há tempo o bastante para aprender com os erros. É preciso estabelecer o preço certo do produto logo da primeira vez.”

Os preços vêm despertando um interesse renovado à medida que os executivos buscam novos meios de aumentar as receitas depois de anos atenção exclusiva ao downsizing e ao corte de custos. Só agora as empresas começam a aplicar aos preços alguns dos dados e das ferramentas de gestão utilizados na gestão da cadeia de suprimentos e em outras partes dos negócios. “O preço é o último recurso da intuição”, diz Greg Cudahy, sócio-gerente de prática e de otimização de preços e lucros da Accenture.


De acordo com Cudahy, as empresas que adotam um posicionamento estratégico em relação aos preços e monitoram seu sucesso com números concretos podem aumentar a receita anual entre 1% e 8%. “Trata-se de uma mudança e tanto no que diz respeito à melhora da receita propriamente dita.”

A cadeia de farmácias Duane Reade, de Nova York, aumentou a receita com a venda de produtos para bebês em 27% depois de recorrer a um software de preços que analisava os dados de vendas, conforme artigo intitulado “O preço está certo...não está?”, publicado na edição de janeiro de 2007 da Outlook, revista de negócios da Accenture. No artigo, Cudahy e George L. Coleman, líder do grupo de preços ao varejo da Accenture, observam que os dados mostraram que os pais de recém-nascidos não eram tão sensíveis aos preços quanto os pais de crianças que já ensaiavam seus primeiros passos. Em resposta, a empresa reduziu os preços das fraldas deste último grupo de crianças e aumentou o preço das fraldas para bebês.

Cudahy diz que a fixação de preços melhores pode ajudar os negócios em muitos outros aspectos além do aumento das receitas. Ele trabalhou, por exemplo, com uma empresa de entrega de pacotes que introduziu uma estratégia de preço coerente em suas operações e constatou que ela lhe permitia reduzir em 90% o tempo gasto no cálculo dos preços das licitações. Isso permitiu à empresa dedicar mais tempo e esforço à estruturação da relação com o cliente.

Uma maior atenção dedicada aos preços pode gerar retornos sob outras formas, diz ele. A Accenture descobriu que em algumas operações de varejo, uma redução do preço em uma área pode levar ao cálculo de um preço favorável em outra parte da loja. Uma pesquisa feita em comunidades de aposentados no sul, por exemplo, mostrou que os consumidores eram muito sensíveis ao preço dos produtos relacionados à saúde. Contudo, economizar uns poucos centavos com esses itens podia levá-los a gastar mais 50 cents com outros. “O preço não serve apenas para tentar fazer com que as pessoas gastem mais”, diz ele. “Ele é usado como mecanismo de teste para descobrir o que o consumidor quer de fato. É a lei da oferta e da procura pura e simplesmente. O meio mais seguro de descobrir se o consumidor deseja realmente alguma coisa se mede por sua disposição de pagar por ela.”

Discriminação temporal de preço

De acordo com Jagmohan Raju, professor de Marketing da Wharton, a redução de preço feita pela Apple é um exemplo de uma estratégia conhecida como “discriminação temporal de preço”. As empresas que usam essa estratégia cobram preços diferentes das pessoas dependendo do desejo do comprador ou de sua possibilidade de pagar pelo que deseja. Conseqüentemente, as empresas ganham de duas maneiras. Além disso, beneficiam-se do grande volume, mesmo a um preço unitário menor, ao construir posteriormente plataformas maiores de clientes para o produto. Raju observa que a discriminação de preço pode também ser estruturada com base em localidades diferentes, estações distintas e pelo acréscimo ou eliminação de características, como ocorre com os softwares voltados para estudantes.


O consumidor rendeu-se a esse tipo cálculo de preço no segmento de passagens aéreas. Um passageiro que chega ao aeroporto no último minuto sabe que deverá pagar mais do que o passageiro econômico que reservou uma poltrona no mesmo vôo, no mesmo corredor, meses antes pela Internet. É mais fácil, diz Raju, aplicar estruturas de preços temporais em uma indústria com um componente de serviço, como é o caso das companhias aéreas — do que em segmentos com itens mais tangíveis. Ainda na semana passada, a companhia de tráfego de Nova York propôs a introdução de um sistema de dupla modalidade pelo qual as pessoas pagariam uma tarifa mais barata se usassem o metrô ou o ônibus fora dos horários do pico. O plano, que entraria em vigor em 2008, elevaria as receitas das agências e, ao mesmo tempo, equilibraria o fluxo de passageiros evitando o excesso de usuários. De acordo com uma reportagem do New York Times, o governo Bush planeja cobrar uma tarifa maior das companhias aéreas pelos pousos efetuados em horários de pico.

Contudo, o cálculo do preço temporal pode ser aplicado a outras indústrias também, como o setor de tecnologia, em que o consumidor espera pagar preços bem mais altos para adquirir um novo produto há muito aguardado no momento em que ele chega ao mercado. Em muitos casos, diz Raju, os profissionais de marketing do setor devem fixar o preço abaixo dos níveis de lucro para a formação de uma base sólida de usuários que a conduzirá a patamares de lucros por volume comercializados posteriormente. “Se só eu tenho um videofone, para quem vou ligar?”, indaga Raju.

David Reibstein, professor de Marketing da Wharton, observa que embora a diferenciação de preços faça sentido para os negócios, a questão pode ser delicada. Ele lembra que a Coca-Cola enfrentou uma reação violenta quando tentou cobrar mais por seus refrigerantes vendidos em máquinas em dias de calor. Por fim, a Coca desistiu. A discriminação de preços “é um fenômeno novo que está crescendo. No entanto, é preciso tratar a questão com muito cuidado, como a Coca descobriu”. Reibstein diz que as equipes profissionais de esporte estão começando a cobrar mais em jogos mais disputados, e os supermercados de Manhattan estão fazendo testes, cobrando menos durante o dia quando as lojas estão mais vazias e o consumidor dispõe de mais tempo para comparar preços.

Por enquanto, a aceitação da diferenciação de preços varia muito entre as categorias de produtos, informa Reibstein. Embora o consumidor já tenha acolhido há tempos a idéia de preços mais em conta nas matinês e de descontos para idosos, ele fica furioso quando os vendedores de rua aumentam o preço do guarda-chuva em dias chuvosos, assim como não espera de modo algum que um indivíduo idoso tenha desconto quando decide comprar um carro novo. Reibstein diz que a melhor maneira de começar um esquema de diferenciação de preços consiste em tratar com franqueza o raciocínio econômico por trás da decisão. Não “tente dissimular o que acontece do público. Seja franco e honesto em relação ao princípio por trás do esquema”.

Frank Luby, sócio do escritório de consultoria Simon-Kucher & Partners (SKP) na região de Boston, adverte que muitas empresas deixam de levar em conta a forma como a concorrência reagirá no momento em que os preços forem reduzidos. A reação recorrente dos rivais, diminuindo constantemente os preços, pode resultar em uma guerra total de preços de conseqüências desastrosas para todos os envolvidos. “Em alguns casos, cremos que a melhor resposta a uma possível guerra de preços é não reagir”, diz Luby.

Ele observa também que as empresas devem levar em conta a “contaminação de preço” na hora de formular sua estratégia. Entre empresas, o poder de diferenciação de preço desaparece quando os empregados trocam de empresa expondo informações internas sobre o cálculo utilizado. As aquisições podem também pressionar os preços na medida em que as empresas abrem seus livros umas às outras e confrontam suas disparidades. “O que se cobra em um determinado lugar corre o risco de vazar e voltar para assombrá-lo. Aí está um incentivo para manter os preços no patamar mais elevado possível.”

De acordo com Raju, certas indústrias estão mais avançadas do que outras na formulação de estratégias de preços. Além das companhias aéreas e da telefonia móvel, o varejo é uma das mais sofisticadas nesse segmento. O Wal-Mart, por exemplo, armazena dados detalhados de sua clientela e da concorrência para a formulação de cálculos precisos de preços. A indústria do vestuário, prossegue Raju, não oferece grandes complicações. O varejo do setor cobra preços elevados quando as roupas chegam no início da estação, mas depois vai fazendo remarcações sistemáticas à medida que a estação avança. “O valor do produto diminui à medida que o tempo passa.”

O cálculo dos preços está se tornando algo cada vez mais complexo à medida que as empresas se expandem para novos mercados por todo o mundo, diz Raju. “Com o avanço da globalização, há uma variação enorme na disposição de pagar, embora os mercados sejam muito atraentes. Como atrair pessoas de baixa renda, as quais você gostaria que entrassem em contato com seu produto?”

A indústria farmacêutica, acrescenta Raju, tem procurado criar estruturas diferenciais de preços para atingir pacientes nos países em desenvolvimento ao mesmo tempo que protegem seus lucros nos mercados tradicionais da Europa e dos EUA.

Zhang diz que as empresas estão se dando conta de que o preço é extremamente importante, mas difícil de fixar corretamente. De modo geral, os gerentes procuram evitar novos cálculos de preços, não somente porque se trata de algo complexo, mas também de enorme importância. “Se a decisão acarretar um impacto muito grande, melhor não introduzir novidade alguma. Se você não possui um conhecimento muito sofisticado de formação de preço, não terá a confiança necessária para tomar esse tipo de decisão. O mais seguro é seguir a convenção em vigor. “Geralmente, diz Zhang, as empresas repassam o custo de produção para o produto e agregam um percentual à guisa de lucro. A Isuppli, uma empresa de pesquisa de tecnologia de mercado, estima que o custo de produção do iPhone de 8GB é de 265,83 dólares.

Zhang salienta que outro obstáculo em relação ao cálculo do preço de produtos novos, principalmente de aparelhos com alto grau de tecnologia, é a impossibilidade de realizar testes exaustivos de mercado sem revelar o segredo necessário à proteção do desenvolvimento do produto, mantendo-o a salvo de imitações.

Parte da família

Muitas vezes, o cálculo do preço desafia os modelos tradicionais quando traz consigo um elemento emocional, ou quando se torna símbolo de individualidade do dono, como acontece no segmento de carros, bolsas e produtos tecnológicos, como telefones e tocadores de música.

A reversão de preço no caso do iPhone talvez tenha sido mais drástica porque a empresa passa uma imagem de simpatia pelo consumidor, observa Stephen Hoch, professor de Marketing da Wharton. “As pessoas têm uma simpatia enorme pela empresa. Elas se consideram parte da família Apple.” Quando Jobs anunciou a redução de preço, “as pessoas sentiram-se traídas. Não sei se deveriam ter se sentido assim ou não. Essa não seria a primeira vez que uma empresa de tecnologia baixa os preços”.

Hoch diz que não acredita que a Apple esteja sob pressão para aumentar as vendas do aparelho em razão do número de vendas inferior ao esperado. Ele observa que a empresa vendeu um milhão de telefones em pouco mais de dois meses, quase um mês antes da data esperada. Para efeito de comparação, a Apple levou dois anos para vender um milhão de iPods. Embora o iPod estivesse mais ou menos dentro de uma categoria estabelecida, o iPhone era um produto novo em um mercado de aparelhos celulares plenamente desenvolvido e competitivo. “Os competidores trabalharão duro para defender suas posições. Haverá muitos produtos e preços novos.”

Para Luby, a controvérsia de preços em torno do iPhone mostra que até mesmo uma empresa habituada ao marketing, como a Apple, pode acabar envolvida pela complexidade e pelos efeitos ocultos de uma decisão de preço. “Parece que a Apple cometeu um erro — e muita gente acredita que foi isso mesmo o que aconteceu — mas há muitas outras coisas a se levar em conta no episódio.” Luby aponta as novas características do aparelho, sua vinculação exclusiva à portadora sem fio da AT&T e toda a comoção associada ao seu lançamento. Ele desafia os críticos da Apple a apresentar um modelo capaz de destrinchar todos esses elementos até chegar ao preço certo: “Gostaria de ver qual seria a matemática deles.”