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Jean-Marie Faustin Godefroid du Havelange ou João Havelange, como ficou conhecido, morreu na ultima terça-feira 16 de agosto de 2016 aos 100 anos e foi certamente o maior dirigente esportivo da história do Brasil, o que necessariamente não significa dizer que Havelange foi o melhor.
Enquanto era diretor da extinta Confederação Brasileira de Desportos (CBD), e atual Confederação Brasileira de Futebol (CBF), a seleção brasileira de futebol conquistou suas três primeiras copas do mundo, sendo a primeira em 1958, ano em que assumiu o cargo.
Mas foi apenas ao alcançar seu maior objetivo que o dirigente marcou seu nome na posteridade: em 1976, foi eleito presidente da FIFA, único presidente não europeu até hoje, assumindo a entidade que possuía como sede um simples sobrado, e entregando ao seu sucessor um prédio de 6000 metros quadrados em uma área nobre de Zurique, em 1998.
Como presidente da Fifa, promoveu a ampliação do número de associados, criou campeonatos para jogadores de categorias de base, futsal e feminino, além de dobrar o número de vagas para a Copa do mundo, espalhando o esporte para os quatro cantos do planeta, com destaque para a inclusão de países como China, Estados Unidos e Japão (que foram fundamentais na globalização do futebol e na transformação do mesmo no que é hoje, um espetáculo esportivo, midiático e financeiro).
Tais feitos podem ser facilmente utilizados como argumentos para defender a competência do brasileiro como dirigente, que tinha faro para os negócios e visão ampla das potencialidades da categoria. Porém, seu legado é o que dá margem às manchas em sua trajetória.
O ex-cartola conseguiu apoio para eleger-se presidente da FIFA ao perceber que confederações menores não recebiam a mesma atenção que centros mais estruturados futebolisticamente. Sendo assim, aproveitou o fato de ser presidente da CBD para promover amistosos da seleção brasileira em diversos países, usando Pelé como seu principal garoto propaganda. Havelange abria mão do cachê e da renda desses jogos em troca de apoio político.
O jornalista britânico Andrew Jennings, em seu livro Foul!, Aborda a amizade de Havelange com Horst Dassler, então diretor da Adidas, que resultou em uma parceria que perdura até hoje entre a marca e a FIFA, que teve inicio ainda na campanha do brasileiro a presidente da entidade, quando Dassler teria enviado envelopes com dinheiro a delegados que estariam em dúvida sobre suas intenções de voto, com intuito de “incentivá-los a votar em Havelange.
Atualmente, a FIFA possui 211 países filiados, mais do que a ONU, com 193. Boa parte destes filiados são fruto da política expansionista de Havelange, que abriu as portas da entidade em troca de favores com intuito de prolongar sua permanência no cargo mais importante do futebol.
Porém, o maior escândalo da vida do dirigente veio à tona quando a justiça da Suíça descobriu o recebimento de propina por parte de Havelange e de Ricardo Teixeira, então presidente da CBF e atualmente ex-genro do cartola. De acordo com as investigações, a dupla recebia dinheiro da empresa de marketing esportivo ISL, que pertencia ao já citado Horst Dassler e era detentora dos direitos de transmissão do mundial de 2002, mas que acabou falindo um ano antes, despertando a atenção da justiça suíça e resultando na denúncia contra os brasileiros. As investigações revelaram que a quantia movimentada durante a operação ilícita foi de 140 milhões de dólares.
O escândalo ocorreu quando Havelange já não era mais presidente da FIFA. Entretanto, a promessa do Comitê Olímpico Internacional (COI) – do qual Havelange era membro desde 1963 – de não levar à frente o processo contra o dirigente caso o mesmo renunciasse a seu cargo no comitê, fez com que o brasileiro saísse dos holofotes.
Apesar de sua morte ter ocorrido em meio à realização dos jogos olímpicos em sua cidade, e da importância que teve na articulação da escolha do Rio de Janeiro como sede, o COI se negou a prestar homenagens ao seu ex-membro, não deixando suas bandeiras a meio mastro e nem citando Havelange em nenhum momento.
Havelange foi a prova de que sempre é possível manchar uma biografia e que nem todos entram para a história pela porta da frente.
Nota: É possível perceber em maiores detalhes os traços de personalidade desse controverso personagem em sua biografia “Jogo Duro – A história de João Havelange” de Ernesto Rodrigues e no filme “Conversas com JH” (vídeo abaixo) que aborda a relação conflituosa entre biógrafo e biografado durante a processo de realização deste livro.
*Vinicio Lira é radialista, jornalista, filósofo de boteco e observador do mundo.
Este artigo foi publicado originalmente no <a href="http://pandoralivre.com.br/2016/08/18/ignorada-morte-de-havelange-durante-as-olimpiadas/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Pandora Livre</a> e gentilmente cedido ao Administradores.com pelo autor.

A ignorada morte de João Havelange

Apesar de sua morte ter ocorrido em meio à realização dos jogos olímpicos em sua cidade, e da importância que teve na articulação da escolha do Rio de Janeiro como sede, o COI se negou a prestar homenagens ao seu ex-membro

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Em “O poder do hábito”, o autor investiga como comportamentos automáticos comandam parte da nossa vida e por que entender seus padrões pode transformar pessoas e empresas.



Você decide começar uma nova rotina. Durante alguns dias, tudo funciona. Depois, o entusiasmo diminui e antigos comportamentos reaparecem quase automaticamente.



Isso acontece no trabalho, nos estudos, nas finanças e até na maneira como equipes operam dentro das empresas. Muitas vezes, não decidimos conscientemente cada comportamento. Apenas repetimos padrões que o cérebro aprendeu a executar.



É esse mecanismo que <a href="https://link.amazon/B0fz5Oww3">O Poder do Hábito</a>, de Charles Duhigg, investiga. Publicada em português pela Objetiva, a obra reúne pesquisas acadêmicas, casos empresariais e histórias pessoais para explicar como hábitos surgem, como influenciam resultados e o que permite modificá-los. A edição brasileira está disponível também na Amazon.



<h2 class="wp-block-heading">Todo hábito começa com um padrão que pode passar despercebido</h2>



Uma das ideias centrais apresentadas por Duhigg é o chamado loop do hábito.



O processo envolve três elementos básicos: um sinal, uma rotina e uma recompensa. O sinal dispara determinado comportamento. A rotina corresponde à ação. A recompensa ajuda o cérebro a aprender que vale a pena repetir aquele processo.



Pense em alguém que interrompe o trabalho todas as tardes para buscar um café.



Talvez a vontade não tenha relação apenas com cafeína. O verdadeiro estímulo pode ser o horário, o cansaço ou a necessidade de conversar com outras pessoas. Se o profissional não identifica o que está por trás da rotina, mudar o comportamento se torna muito mais difícil.



O hábito parece simples. O mecanismo por trás dele nem sempre é.



Duhigg mostra que compreender essa estrutura ajuda a investigar comportamentos que normalmente tratamos como automáticos. A mudança começa quando deixamos de olhar apenas para a ação e passamos a entender o que a desencadeia e qual recompensa ela oferece.



Essa lógica vale tanto para abandonar comportamentos prejudiciais quanto para construir rotinas mais produtivas.



<h2 class="wp-block-heading">Um hábito estratégico pode provocar mudanças muito maiores</h2>



O livro também apresenta uma ideia especialmente interessante para líderes e gestores: nem todos os hábitos possuem o mesmo impacto.



Alguns comportamentos funcionam como hábitos-chave. Quando mudam, provocam transformações em outras áreas.



Duhigg apresenta o caso da Alcoa. Ao assumir o comando da companhia, o executivo Paul O'Neill concentrou atenção na segurança dos trabalhadores. A escolha parecia limitada diante dos inúmeros desafios de uma grande organização.



Mas atacar aquele comportamento exigiu melhorar comunicação, processos e responsabilidade interna.



A transformação começou a se espalhar.



O caso ajuda a entender por que empresas nem sempre precisam tentar mudar dezenas de comportamentos simultaneamente. Encontrar um padrão com capacidade de influenciar outros pode gerar efeitos muito mais amplos.



A mesma lógica serve para a carreira.



Organizar a primeira hora do expediente, preparar prioridades com antecedência ou criar uma rotina de estudo pode afetar decisões que aparecem durante todo o restante do dia.



Pequenas rotinas podem carregar consequências desproporcionais.



O desafio está em descobrir quais delas realmente possuem esse poder.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas também criam hábitos sem perceber</h2>



Duhigg não limita sua análise ao comportamento individual. Organizações também desenvolvem rotinas que, depois de algum tempo, passam a funcionar quase automaticamente.



Reuniões acontecem porque sempre aconteceram. Relatórios continuam sendo produzidos mesmo quando ninguém mais precisa deles. Processos atravessam diversas aprovações porque alguma decisão tomada anos atrás criou aquela estrutura.



Poucas pessoas param para perguntar por quê.



A repetição transforma escolhas antigas em regras invisíveis.



O autor explora casos empresariais para mostrar como organizações podem identificar e modificar esses padrões. Entre os exemplos está o Febreze, da Procter &amp; Gamble, cuja trajetória comercial mudou depois que a empresa percebeu como precisava encaixar o produto nos hábitos dos consumidores.



Essa perspectiva torna <a href="https://link.amazon/B0fz5Oww3">O Poder do Hábito</a> particularmente relevante para gestores.



Uma empresa pode investir em tecnologia, contratar profissionais e criar novas metas. Se os comportamentos cotidianos permanecerem iguais, porém, boa parte da transformação pode ficar apenas no discurso.



Mudar cultura exige mudar aquilo que as pessoas repetem.



E isso raramente acontece apenas porque alguém enviou uma nova orientação por e-mail.



A grande contribuição de Charles Duhigg está em mostrar que hábitos não precisam permanecer como forças invisíveis. Quando entendemos os sinais que os iniciam, as recompensas que os sustentam e as rotinas que os formam, surge espaço para interferir no processo.



Você pode não controlar todos os resultados. Mas pode começar pelos comportamentos que os produzem todos os dias.

Charles Duhigg revela por que mudar sua rotina depende menos de força de vontade do que você imagina

Evento realizado no dia 17 de agosto reuniu convidados para celebrar o lançamento de “Envelhecer, sim. Velha, NOLT!” e refletir sobre maturidade, protagonismo e novos começos



A empresária e autora Lilian Bertin lançou no último dia 17 de agosto, em Sorocaba, sua cidade natal, o livro “Envelhecer, sim. Velha, NOLT!”. O encontro reuniu convidados, leitores, amigos e pessoas que acompanham a trajetória da autora, em um momento de celebração, troca de experiências e reflexão sobre os novos significados da maturidade.



Mais do que apresentar sua nova obra, Lilian aproveitou o lançamento para colocar em pauta uma discussão cada vez mais presente na sociedade: a necessidade de romper com os estereótipos relacionados à idade, especialmente aqueles impostos às mulheres.



Autora do best-seller “A Hora Extraordinária”, Lilian Bertin tem dedicado os últimos anos a compartilhar conhecimento por meio de palestras, mentorias, treinamentos e livros. Sua atuação ultrapassa o universo corporativo ao abordar temas ligados ao comportamento humano, inteligência emocional, comunicação, longevidade e transição de carreira.



Em 2022, Lilian também lançou “Minha Idade Não Me Define”, obra que se transformou em um movimento de combate ao etarismo e abriu espaço para discussões sobre a maneira como a sociedade enxerga o avanço da idade.



Agora, em “Envelhecer, sim. Velha, NOLT!”, a autora aprofunda essa reflexão e provoca as mulheres a questionarem os rótulos que acompanham o envelhecimento. A mensagem central é que envelhecer faz parte da vida, mas a idade cronológica não deve determinar sonhos, projetos, comportamentos ou a capacidade de começar novamente.



Por meio de relatos, reflexões e provocações, Lilian incentiva as leitoras a abandonarem crenças limitantes e a construírem uma relação diferente com a maturidade, baseada em autonomia, autoestima, liberdade e protagonismo.



Durante o lançamento em Sorocaba, o público teve a oportunidade de conversar com a autora, conhecer mais sobre a construção da obra e compartilhar experiências relacionadas à passagem do tempo e aos novos ciclos da vida.



Com o lançamento de “Envelhecer, sim. Velha, NOLT!”, Lilian Bertin dá continuidade a um trabalho que conecta sua experiência empresarial a temas humanos e contemporâneos. A nova obra reforça seu compromisso com o combate ao etarismo e com a valorização de uma geração de mulheres que não aceita mais que a idade determine até onde pode chegar.



O evento também marcou mais um capítulo na trajetória de uma das empresárias mais respeitadas de Sorocaba, ao longo de mais de três décadas de atuação, acompanhou de perto os desafios enfrentados por empresários, executivos e sucessores, consolidando-se como referência na formação de líderes e na construção de legados profissionais.

Lilian Bertin lança novo livro em Sorocaba e propõe novo olhar sobre envelhecimento feminino

Em “Essencialismo”, o autor propõe abandonar a corrida para fazer tudo e concentrar tempo, energia e talento naquilo que realmente produz uma contribuição relevante.



A agenda está cheia. As mensagens continuam chegando. Novos projetos aparecem antes que os antigos terminem. No fim do dia, sobra uma sensação estranha: muito esforço, pouco avanço.



Esse cenário se tornou comum entre profissionais que confundem disponibilidade com produtividade. Quanto mais responsabilidades assumem, mais importantes parecem. Só que existe um custo. Quando tudo recebe atenção, quase nada recebe atenção suficiente.



É sobre essa armadilha que <a href="https://link.amazon/B0cfYMt9a">Essencialismo</a>, de Greg McKeown, constrói sua proposta. Publicado em português pela Sextante e disponível na Amazon Brasil, o livro apresenta um método para identificar o que é vital, eliminar excessos e direcionar energia para atividades capazes de gerar uma contribuição realmente significativa.



<h2 class="wp-block-heading">Estar ocupado não significa estar avançando</h2>



McKeown começa desmontando uma ideia profundamente incorporada à cultura profissional: quanto mais fazemos, melhores serão nossos resultados.



Nem sempre.



Existe um ponto em que adicionar tarefas começa a reduzir a qualidade do trabalho. Reuniões ocupam espaços que poderiam servir para pensar. Pequenas solicitações interrompem projetos importantes. Compromissos aceitos por impulso consomem horas que não voltam.



O essencialismo propõe outra lógica. Poucas coisas possuem importância excepcional. A maioria apenas disputa nossa atenção.



Por isso, escolher passa a ser uma competência estratégica.



Em vez de perguntar como encaixar mais uma atividade na agenda, o essencialista avalia se aquela atividade merece entrar nela. A mudança parece pequena, mas altera completamente a relação com trabalho, prioridades e tempo.



McKeown também chama atenção para um problema recorrente: quando não escolhemos conscientemente onde colocar nossa energia, outras pessoas acabam escolhendo por nós. Chefes, clientes, colegas e compromissos externos começam a definir a agenda.



<h2 class="wp-block-heading">Dizer “não” pode proteger aquilo que merece um “sim”</h2>



Eliminar o que não importa exige uma habilidade desconfortável: recusar.



Muitos profissionais sabem que determinada reunião poderia ser evitada, que um projeto não possui relevância ou que uma solicitação não deveria ser prioridade. Mesmo assim, dizem sim.



O motivo nem sempre é profissional. Pode ser emocional.



Existe medo de decepcionar alguém. De parecer pouco colaborativo. De perder uma oportunidade. De ficar de fora.



Cada “sim”, porém, possui um custo invisível.



Aceitar uma nova responsabilidade significa retirar tempo de alguma outra atividade. Por isso, McKeown trata escolhas como trocas reais, e não como simples acréscimos à agenda.



Essa visão muda até a maneira de analisar oportunidades.



Uma oportunidade boa não precisa necessariamente ser aceita. Se ela afasta o profissional de algo muito mais importante, pode representar uma distração sofisticada.



O essencialista aprende a criar critérios mais rigorosos.



Não procura apenas algo interessante. Procura aquilo que realmente merece seu tempo.



A própria proposta editorial da obra reforça que essencialismo vai além de uma técnica de gestão do tempo. O método envolve reduzir, simplificar, eliminar desperdícios e recuperar o poder de escolher onde concentrar esforço e talento.



<h2 class="wp-block-heading">Fazer menos exige mais clareza, não menos ambição</h2>



À primeira vista, essencialismo pode parecer uma defesa de uma vida menos ambiciosa.



McKeown argumenta justamente o contrário.



Fazer menos pode permitir realizar melhor aquilo que realmente importa.



Um profissional que direciona energia para cinco prioridades críticas pode produzir mais impacto do que alguém dividido entre vinte demandas. Uma empresa que escolhe poucas frentes estratégicas pode executá-las com mais qualidade. Um líder que protege a atenção da equipe reduz dispersão e aumenta clareza.



O objetivo não é simplesmente eliminar tarefas.



É criar espaço.



Espaço para pensar antes de decidir. Para analisar oportunidades. Para descansar. Para trabalhar com profundidade. Para perceber quais atividades produzem resultados e quais apenas mantêm a sensação de movimento.



Essa disciplina também exige revisão constante.



Aquilo que foi essencial em determinado momento pode deixar de ser meses depois. Projetos mudam. Empresas mudam. Carreiras mudam.



Por isso, o essencialismo não funciona como uma grande faxina realizada uma única vez. Ele exige escolhas repetidas sobre onde investir atenção.



A edição especial brasileira do livro inclui inclusive um desafio de 21 dias voltado à aplicação desses princípios, reforçando o caráter prático da proposta.



No fim, Essencialismo não ensina apenas a organizar uma agenda mais curta.



Ele apresenta uma pergunta muito mais importante para quem vive correndo de uma tarefa para outra: se você pudesse fazer apenas algumas coisas realmente bem, quais delas ainda mereceriam permanecer na sua vida?

A ignorada morte de João Havelange

Vinicio Lira* (do Pandora Livre)

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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