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A participação feminina na profissão de Administrador cresceu de 21%, em 1994, para 35%, em 2011, tendo estabilizado a partir de então para 34%. Essa foi a conclusão de uma <a href="https://cfa.org.br/wp-content/uploads/2019/03/7-Mulheres-graduadas-em-Administra%C3%A7_o-no-Brasil.pdf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">pesquisa realizada por representantes dos Conselhos Federal e Regional de Administração</a>, da qual foram colhidas informações e dados para a elaboração de um artigo para a Revista Brasileira de Pesquisas de Marketing, Opinião e Mídia (PMKT on-line). O estudo retrata o perfil e as condições das Administradoras no Brasil.
O texto é de autoria do presidente do CFA, Mauro Kreuz, professor da Universidade Regional Integrada do Alto Uruguai e das Missões, em Erechim no Rio Grande do Sul e José Samuel de Miranda Mello Júnior, professor da Universidade CEUMA, de São Luiz no Maranhão. Também participou Fauze Najib Mattar, da Fundação Instituto de Administração (FIA) de São Paulo.
A pesquisa mostra que a participação feminina na profissão não é homogênea nas regiões do país; em 2015, nas regiões Sul, Nordeste e Sudeste foi de 30%; já nas regiões Norte e Centro-Oeste foi, respectivamente, 44% e 38%.
Entre os motivos apontados pelas profissionais para a razão da escolha do curso de Administração, o principal foi a formação generalista e abrangente, na casa dos 20%, que, entre os homens, aparece em segundo lugar, cerca de 16%.
Participação no mercado de trabalho
As mulheres são maioria na população brasileira; em número de matrículas; em conclusões e em participação no ensino superior na População Economicamente Ativa (PEA). No entanto, são minoria no mercado de trabalho.
No setor público, para os mesmos cargos e níveis não há diferenças salariais entre homens e mulheres. No setor privado, quando comparadas as funções mais relevantes ocupadas por administradores e administradoras, o que predomina são os profissionais homens e, quando comparadas as funções menos relevantes e em níveis inferiores de gestão, tem-se a predominância de mulheres.
Segundo dados da Relação Social de Informações Sociais (RAIS) e do Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) do Ministério do Trabalho e Emprego, entre 2006 e 2010, as mulheres predominaram nos empregos na administração pública, defesa e seguridade social. Em 2010, dos mais de 8 milhões de empregados nessas três atividades, as mulheres predominavam com cerca de 58,89%.
Apesar de serem cada vez mais numerosas no mercado de trabalho do Brasil, as mulheres ainda estão em menor número na maioria das 99 atividades que fazem parte da Classificação Nacional de Atividades Econômicas, CNAE.
Problemas
A menor remuneração em cargos e posições equivalentes e a pequena proporcionalidade de mulheres em cargos diretivos ou executivos, tanto em empregos em instituições públicas quanto em empresas privadas, são alguns dos principais problemas relatados pelas mulheres no mercado de trabalho. Soma-se a isso, a dificuldade, cada vez mais crescente, de manutenção do emprego daquelas que optam por uma gestação em alguma fase da vida.

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As mulheres são maioria na população brasileira; em número de matrículas; em conclusões e em participação no ensino superior na População Economicamente Ativa (PEA)

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Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado



Por Bruno UAU (Bruno Gonçalves)



Já ouviu essa expressão por aí? “Ah mas isso é abraçar árvore, né?” É o medo, legítimo, de todo profissional de não ser prático o suficiente e ser só mais um profissional que fica no discurso bonito. Mas esse é o seu novo rótulo quando ousa falar sobre felicidade no trabalho. "Aí, porque eu prefiro falar de bem-estar!" "Porque felicidade no trabalho não existe, afinal empresa nenhuma faz ninguém feliz!" "Felicidade corporativa é papo de RH descolado da realidade!"



Engraçado. A mesma pessoa que torce o nariz para "felicidade corporativa" passa 8, 10, 12 horas por dia no trabalho. Dorme menos do que trabalha. Vê os colegas mais do que vê a família. Mas ai de você sugerir que talvez, só talvez, ela deveria se importar em ser feliz nesse ambiente.



Vamos colocar o dedo na ferida com alguns dados que quase ninguém quer encarar. Você passa a maior parte da sua vida acordado no trabalho. Se você trabalha das 9h às 18h, são 40+ horas semanais. Ao longo de uma carreira de 40 anos, isso representa aproximadamente 90.000 horas. Se traduzirmos isso em anos, seriam mais de 10 anos da sua vida. Mas claro, felicidade "não importa", né?



A infelicidade no trabalho mata. Literalmente. A OMS reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em maio de 2019 na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11). Um estudo publicado no The Lancet em 2021 mostrou que trabalhar mais de 55 horas por semana aumenta em 35% o risco de AVC e em 17% o risco de morte por doença cardíaca isquêmica. No Brasil, segundo dados do Ministério da Previdência Social de 2023, transtornos mentais e comportamentais foram responsáveis por mais de 209 mil afastamentos do trabalho, sendo a terceira causa de incapacidade laboral no país.



Brasileiros infelizes no trabalho custam bilhões. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2023 da Gallup, apenas 27% dos trabalhadores brasileiros estão engajados no trabalho, um dos piores índices globais. O custo do desengajamento para a economia mundial, segundo o mesmo estudo? US$ 8,8 trilhões anuais, equivalente a 9% do PIB global.



Mas aqui está o ponto que ninguém fala: bem-estar é obrigação legal. Felicidade é vantagem competitiva. A NR-1 exige Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A CLT garante intervalo para descanso. CIPA, EPI, ergonomia, tudo isso é obrigação. Bem-estar físico e psicológico básico não é diferencial, é o mínimo que a lei exige.



Felicidade no trabalho? Essa é outra conversa. E dá lucro. Um estudo da Universidade de Oxford em parceria com a BT (British Telecom), publicado em 2019, mostrou que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos. A pesquisa acompanhou mais de 1.800 funcionários por seis meses com dados quantitativos de performance.



A Harvard Business Review publicou em 2022 uma análise de empresas listadas na Fortune's "100 Best Companies to Work For" entre 1998 e 2020. Resultado? Essas empresas tiveram retorno de ações 2,3% a 3,8% superior ao mercado, anualmente. Acumulado em 20 anos, isso representa uma diferença abismal de retorno aos acionistas.



A Gallup, no relatório de 2020, demonstrou que equipes com alto engajamento apresentam 81% menos absenteísmo, 14% maior produtividade em setores de serviços, 18% maior produtividade em setores de vendas e 23% maior lucratividade.&nbsp;



Mas a pessoa que se posiciona como anti-guru, que eu também sou, lidera eventos de RH, experiência do cliente e liderança ainda tem a infeliz mentalidade de dizer que o tema da felicidade no trabalho é futurismo, inspiracional e não representa a realidade da vivência corporativa nas empresas. Talvez valha uma passadinha em empresas como Heineken, Chilli Beans, Google e SAP para dar uma olhada na vivência corporativa delas. Inclusive usando o termo “felicidade” e não “bem-estar”. Até porque são coisas diferentes.



O problema não é a felicidade corporativa. O problema é fingir que ela não importa. Porque quando você rejeita o termo, você está autorizando empresas a continuar tratando pessoas como recursos descartáveis. Você está dizendo que está tudo bem ser miserável 90.000 horas da sua vida. E de quebra, está deixando dinheiro na mesa. Muito dinheiro.



Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado. Está defendendo um modelo de trabalho que adoece, que mata, que custa bilhões e que já provou ser menos lucrativo. E ainda acha que está sendo realista e diferentão.



<a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruno UAU</a> (Bruno Gonçalves) é palestrante e empresário, especialista em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa com foco em resultado financeiro.

O medo de abraçar árvores! 

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Uma obra que explica por que algumas soluções se tornam indispensáveis no dia a dia e oferece um modelo prático para quem deseja construir produtos que engajam de forma consistente e sustentável



Alguns produtos entram na nossa rotina quase sem pedir permissão. Eles não dependem de propaganda agressiva nem de grandes campanhas para manter usuários engajados. Simplesmente voltamos a eles, dia após dia, muitas vezes sem perceber o motivo real. Entender esse fenômeno se tornou essencial para quem cria negócios, produtos digitais ou experiências que precisam competir pela atenção.



É exatamente isso que Nir Eyal se propõe a explicar em <a href="https://amzn.to/4jKc1qL">“Hooked (Engajado)”</a>. O livro investiga por que certos produtos se tornam parte do cotidiano das pessoas enquanto outros, mesmo bem divulgados, desaparecem rapidamente. A resposta não está apenas em design bonito ou tecnologia avançada, mas em como o comportamento humano funciona.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo por trás dos produtos que criam hábito</h2>



O ponto central do livro é o chamado Modelo Hooked, uma estrutura psicológica que descreve como hábitos são formados. Nir Eyal mostra que produtos de sucesso seguem um padrão recorrente, que conduz o usuário de forma quase imperceptível a repetir comportamentos.



Ao longo do texto, o autor conecta conceitos da psicologia comportamental com exemplos do mundo real, explicando como pequenas interações, quando bem desenhadas, criam ciclos de engajamento. O mérito do livro está em traduzir ciência em lógica prática, sem transformar o tema em algo excessivamente técnico.



<h2 class="wp-block-heading">Engajamento não é vício, é intenção bem direcionada</h2>



Um dos aspectos mais interessantes de “Hooked” é o cuidado em diferenciar engajamento de manipulação. Nir Eyal defende que criar hábitos não significa explorar o usuário, mas oferecer soluções reais para problemas recorrentes. Produtos que prosperam são aqueles que resolvem dores frequentes e se encaixam naturalmente na vida das pessoas.



O autor reforça que o engajamento sustentável nasce quando o usuário percebe valor contínuo na experiência. Quando isso acontece, a repetição deixa de ser esforço e passa a ser consequência.



<h2 class="wp-block-heading">Um guia prático para criadores, empreendedores e líderes</h2>



Escrito a partir da experiência de Eyal como consultor e fundador de startups, o livro funciona como um manual aplicável. Ele não se limita a analisar grandes empresas de tecnologia, mas mostra como qualquer negócio pode usar os princípios do Modelo Hooked para melhorar produtos, serviços e até processos internos.



A leitura ajuda empreendedores, profissionais de produto, marketing e inovação a entenderem como projetar experiências mais relevantes, reduzindo a dependência de publicidade constante e fortalecendo o relacionamento com o usuário ao longo do tempo.

Por que alguns aplicativos viram hábito? Este livro explica exatamente como isso acontece

Essa leitura mostra que conquistar o “sim” depende menos de pressão e mais de empatia, contexto e atitudes inteligentes



Conseguir um “sim” no trabalho, nos negócios ou nos relacionamentos raramente depende de argumentos mais fortes ou insistência. Na maioria das vezes, depende de entender como as pessoas pensam, sentem e decidem. É exatamente esse o ponto central de <a href="https://amzn.to/3YB6lWs">“A arte de conquistar o sim”</a>, de Robert B. Cialdini, Noah Goldstein e Steve Martin. 



O livro parte de uma ideia simples, mas poderosa. Persuasão eficaz não começa na fala final, e sim nas pequenas atitudes que preparam o terreno para a aceitação. Ao longo de capítulos curtos e diretos, os autores mostram como ajustes sutis no comportamento geram grandes mudanças na forma como somos percebidos.



<h2 class="wp-block-heading">Por que as pessoas dizem “sim” com mais facilidade</h2>



Em “A arte de conquistar o sim”, Cialdini e seus coautores explicam que a decisão de concordar raramente é totalmente racional. Emoções, contexto e sinais sociais influenciam profundamente nossas escolhas. Quando esses elementos jogam a favor, o “sim” surge quase de forma natural.



O livro apresenta princípios baseados em pesquisas científicas que ajudam a reduzir resistências e aumentar a receptividade. Em vez de focar em convencer, o leitor aprende a criar ambientes de confiança, empatia e reciprocidade, fatores decisivos em qualquer interação humana.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenas atitudes que mudam relacionamentos e negociações</h2>



Um dos grandes méritos da obra está na aplicação prática. Os autores mostram como princípios de persuasão podem ser usados em situações cotidianas, desde conversas profissionais até relações pessoais. Não se trata de manipulação, mas de comunicação consciente e estratégica.



Ao longo dos exemplos, fica claro que gestos simples, como demonstrar compreensão, alinhar interesses e valorizar o outro, aumentam drasticamente as chances de cooperação. Esses comportamentos fortalecem vínculos e constroem uma imagem de credibilidade, algo essencial para quem deseja influenciar de forma positiva.



<h2 class="wp-block-heading">Confiança, conexão e influência no dia a dia</h2>



Outro ponto central do livro é a relação entre persuasão e autoconfiança. Quando entendemos como as pessoas respondem a estímulos sociais, passamos a agir com mais segurança. Isso muda a postura, a clareza da comunicação e a forma como lidamos com objeções.



Os autores mostram que ouvir um “sim” não é apenas uma vitória prática. É também uma resposta à nossa necessidade humana de conexão. Quanto mais conscientes somos desse processo, mais eficazes nos tornamos em liderar, negociar e construir relações duradouras.

Persuadir não é pressionar. Este livro mostra como conquistar o “sim” naturalmente

Essa obra apresenta 92 estratégias práticas para melhorar a comunicação, fortalecer relacionamentos e gerar conexões autênticas em qualquer contexto



Em ambientes profissionais cada vez mais colaborativos, saber conversar bem deixou de ser uma habilidade social opcional e passou a ser uma competência estratégica. Reuniões, negociações, apresentações, alinhamentos rápidos no corredor ou conversas difíceis com a equipe exigem algo que muitos subestimam: a capacidade de criar conexão em poucos segundos.



É exatamente nesse ponto que <a href="https://amzn.to/49mEAHc">“Como conversar com qualquer pessoa”</a>, de Leil Lowndes, se tornou um clássico atemporal. O livro parte de uma premissa poderosa e libertadora: não existe dom natural para comunicação, existe método. E qualquer pessoa disposta a praticar pode se tornar mais confiante, interessante e influente ao conversar.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenos gestos que criam grandes conexões</h2>



Ao longo de 92 capítulos curtos e extremamente práticos, Leil Lowndes mostra como detalhes quase invisíveis fazem toda a diferença na percepção que os outros têm de nós. Tom de voz, postura, escolha das palavras e até o tempo de resposta influenciam diretamente o nível de empatia e interesse gerado em uma conversa.



No ambiente corporativo, essas micro-habilidades são decisivas. Um profissional tecnicamente excelente pode perder espaço se não souber se expressar com clareza ou criar rapport com colegas, líderes e clientes. O livro ensina como transmitir segurança sem arrogância, como demonstrar interesse genuíno e como evitar comportamentos que sabotam relações sem que percebamos.



Lowndes também reforça que as pessoas não se lembram exatamente do que você disse, mas de como se sentiram ao falar com você. Dominar esse princípio muda completamente a forma como nos comunicamos no trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Como se destacar em reuniões, negociações e networking</h2>



Um dos grandes méritos do livro é sua aplicabilidade imediata. As estratégias apresentadas funcionam em reuniões de equipe, processos seletivos, apresentações para clientes e momentos de networking. Lowndes mostra como causar uma boa impressão nos primeiros segundos, algo crucial em ambientes competitivos.



O leitor aprende técnicas para guiar conversas com naturalidade, usar palavras-chave que despertam interesse e evitar silêncios desconfortáveis. Há também orientações claras sobre como fazer perguntas inteligentes, ouvir ativamente e valorizar o interlocutor, habilidades essenciais para líderes e profissionais que desejam crescer na carreira.



No mundo corporativo, onde relações abrem portas, saber conversar bem é uma forma silenciosa de liderança. O livro mostra que comunicação eficaz não é falar muito, mas falar certo.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação como vantagem competitiva duradoura</h2>



Leil Lowndes deixa claro que melhorar a comunicação não serve apenas para agradar pessoas, mas para construir relações genuínas e sustentáveis. Em empresas, isso se traduz em menos conflitos, mais cooperação e maior influência positiva.



Ao transformar a comunicação em um conjunto de técnicas treináveis, o livro ajuda o leitor a abandonar a insegurança social e assumir uma postura mais confiante e estratégica. Quem domina a arte da conversa se torna mais memorável, confiável e respeitado.



No fim, “Como conversar com qualquer pessoa” mostra que conversar bem não é manipular, mas criar pontes. E, no mundo do trabalho, pontes valem tanto quanto competências técnicas.

Mulheres graduadas em Administração no Brasil

Redação (CFA)

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