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A reforma trabalhista de 2017, com efeito, trouxe inovações profundas em pontos relevantes, promovendo mudanças de entendimentos jurisprudenciais consolidados, como o fez, por exemplo, com a questão das horas in itinere, a natureza jurídica da verba decorrente da supressão intervalar, a autorização de estabelecimento de regime de compensação 12&#215;36 por acordo individual, entre outros.
Contudo, além do trabalho intermitente, que também se mostra uma anomalia, já que a não eventualidade é um dos requisitos caracterizadores da relação de emprego, a previsão grafada no parágrafo único do Art. 444 da CLT, que dá a um empregado o mesmo poder de negociação atribuído a um sindicato é, no mínimo, um perigoso paradoxo. 
Diz-se no mínimo, pois, na verdade, tal dispositivo tem uma penca de inconstitucionalidades. 
Primeiro, por não se poder atribuir, no Direito do Trabalho, isonomia entre um pacto individual e um coletivo (Art. 611 da CLT). 
Um empregado, individualmente, jamais terá as garantias de que um sindicato é detentor para negociar. Tanto é assim que a própria Constituição atribui, aos diretores do sindicado, uma garantia de emprego (Art. 8º, VIII, da CF). E isso, notoriamente, não é por acaso. 
Nesse palmar, um empregado, ainda que possua curso superior e receba salários em valores que superem duplo teto previdenciário, notoriamente, não terá as mesmas condições de negociação de um sindicato profissional, tanto é assim que, em alguns pactos, a própria constituição exige, como condição indispensável, que a sua forma de implementação se dê por negociação coletiva, consoante determinam os comandos dos incisos VI, XIII e XIV do Art. 7º, da CF que, aliados aos termos do inciso VI, do Art. 8º, da CF, não deixam dúvidas acerca da distinção entre os referidos pactos. 
Portanto, não bastassem tais vícios evidentes, não há como se dizer que um empregado poderá ser considerado “hipersuficiente” quando firma um contrato, pois, de fato, ele laborará sob subordinação jurídica, pelo que, não há como se conceber plena autonomia nas ditas negociações individuais, como quer fazer valer o parágrafo único do Art. 444 consolidado. 
Ademais, vale lembrar que o Direito do Trabalho nasceu como instrumento de freio às explorações do capital sobre o trabalho, abusos estes que foram consumados após o advento da revolução francesa que, ao argumento de defesa de liberdades, excluíam a mão do Estado na fixação de uma proteção mínima aos trabalhadores, em nome do pacta sunt servanda.
Hoje, busca-se atribuir a um simples empregado, com supedâneo em argumentos sociológicos externos, uma proteção reduzida e perigosa, pois, de fato, um empregado não deixa de ser empregado só por ter concluído um curso superior ou por receber um salário acima da dobra do teto previdenciário, principalmente pelo fato de que estes requisitos sequer levam em consideração as circunstâncias do pacto, mas apenas indicam características que pouco dizem acerca das peculiaridades contratuais. 
É verdade que a própria CLT, em seu Art. 62, cria alguns fatores de discrímen, os quais, com acerto, têm fundamento no próprio modelo de contrato. Assim é que o gerente, que efetivamente exerce encargos de gestão e tem remuneração agraciada, por exemplo, não terá direito às regras de proteção do trabalho preconizadas no capítulo “da duração do trabalho”. Por natural, neste caso, o fator de distinção tem seu fundamento no próprio contrato e não em algo extracontratual, como, por exemplo, no fato de o empregado ser formado. 
Nesse diapasão, recomenda-se muita cautela na adoção de pactos firmados com o denominado “hipersuficiente”, pois o Judiciário, quando convidado a manifestar-se acerca dos pactos individuais firmados neste modelo, fatalmente não tratará a questão valendo-se de uma simples interpretação gramatical do referido dispositivo consolidado ora em apreço.
Luís Carlos Mello dos Santos — Advogado e sócio do escritório Atique &amp; Mello Advogados.
Murilo Bernardes Santos — Advogado do escritório Atique &amp; Mello Advogados.

Riscos na implementação das regras de livre negociação entre empregado e empregador

Um empregado, individualmente, jamais terá as garantias de que um sindicato é detentor para negociar

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

A oferta de plataformas de entretenimento digital — jogos, esports, streaming — se multiplicou nos últimos anos, e a disputa deixou de girar só em torno do catálogo disponível. O fator que hoje separa uma plataforma bem-sucedida das demais é a capacidade de transformar dados em experiências sob medida para cada usuário.



Uma reportagem sobre <a href="https://exame.com/casual/como-os-algoritmos-influenciam-a-producao-de-filmes-e-series/">como os algoritmos moldam a produção de filmes e séries</a> mostra que até os conteúdos originais das grandes plataformas de streaming são hoje decididos com base em comportamento de consumo, e não em intuição editorial. A premissa, testada primeiro em serviços audiovisuais, avançou para outros formatos de entretenimento digital, incluindo plataformas de jogos.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Personalização e velocidade: o novo padrão de design em plataformas de jogo</h2>



Falar em "plataformas de jogo" hoje cobre um universo bem mais amplo do que qualquer nicho isolado. Vai de jogos de cartas online a franquias de videogame, passando por títulos usados em esports e apps de jogos casuais no celular. O que une esses formatos tão diferentes entre si é a forma como usam dados de comportamento para ajustar o ritmo, a dificuldade ou o tipo de partida oferecida a cada jogador.&nbsp;



Um app de match 3 no celular e uma sala de pôquer online resolvem problemas completamente distintos, mas ambos dependem do mesmo princípio: entender o que o jogador faz para decidir o que oferecer em seguida. É esse princípio que aparece com força em funções específicas de cada plataforma.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Pôquer: quando a personalização vira parte do produto</h2>



A personalização por função, mais do que por conteúdo, vem se tornando um padrão entre as plataformas que disputam a atenção de jogadores de pôquer. Nos jogos online o objetivo é reduzir a fricção do usuário e aproximar o jogador do seu jogo favorito, seja uma partida de LoL ou um torneio de pôquer online.&nbsp;



No universo do pôquer online, a personalização aparece em funções pensadas para o ritmo e o perfil de cada jogador. O Zone Poker, por exemplo, elimina o tempo de espera entre mãos ao transferir automaticamente o jogador para uma nova mesa após cada decisão tomada, multiplicando o volume de mãos jogadas por hora para quem busca um jogo mais dinâmico.



Já o sistema de mesas anônimas atende a uma necessidade oposta: os jogadores não conseguem identificar o histórico de seus rivais entre sessões, o que reduz a construção de perfis detalhados sobre o estilo de cada oponente.&nbsp;



São duas soluções de design voltadas a perfis de jogador bem diferentes, mas construídas a partir do comportamento registrado em cada sessão. Um bom exemplo de desenho de produto é o <a href="https://www.ignitionpoker.com">site oficial Ignition Poker Brasil</a>, que reúne esse tipo de função junto ao Quick Seat, recurso que posiciona automaticamente o jogador em uma mesa disponível de acordo com suas preferências de estacas e formato.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Esports: a experiência do espectador como motor de retenção</h2>



A mesma dedicação para a personalização da experiência aparece com força no mercado de esports, que deixou de ser nicho para se tornar uma indústria estruturada. Segundo levantamento da consultoria Newzoo citado pela Forbes Brasil, <a href="https://forbes.com.br/forbes-tech/2021/11/conheca-4-ceos-que-lideram-uma-transformacao-no-mundo-dos-e-sports/">o Brasil ocupa a terceira posição mundial em audiência de esports</a>, atrás apenas de China e Estados Unidos. Em um mercado que deve movimentar mais de US$2 bilhões globalmente até 2030, o dado não passa despercebido.&nbsp;



CEOs de organizações brasileiras do setor, ouvidos pela reportagem, apontam que tal crescimento trouxe a necessidade de profissionalizar a gestão de times e a comunicação com o público, além da própria competição. A disputa por atenção nesse mercado passou a exigir entender tão bem o espectador quanto o competidor.



A aposta em personalização aparece em recursos concretos de transmissão. O Twitch Drops, por exemplo, distribui itens e recompensas dentro do jogo para quem assiste a transmissões oficiais por um tempo mínimo, liberando as recompensas automaticamente a partir do próprio histórico de visualização do espectador.&nbsp;



Campeonatos de League of Legends também oferecem múltiplos ângulos de câmera e estatísticas em tempo real durante as partidas, como o placar de ouro e abates que aparecem ao vivo na transmissão, permitindo que cada espectador acompanhe o jogo do jeito que preferir.&nbsp;



São funções que fazem pelo público de esports o que o Zone Poker faz pelo jogador de pôquer: adaptam o ritmo da experiência ao comportamento de quem está do outro lado da tela.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Streaming e conteúdo ao vivo: dados que moldam a permanência do usuário</h2>



Nos serviços de streaming, a lógica se repete, ainda que aplicada ao consumo de conteúdo em vez de partidas. Plataformas de vídeo sob demanda usam o histórico de visualização para decidir o que recomendar, quais capas exibir e até quais roteiros originais produzir, sempre com o objetivo de reduzir o tempo de busca e aumentar o tempo de tela.&nbsp;



O que se obtém é um ecossistema em que a experiência de cada usuário acaba sendo, na prática, única, moldada por decisões técnicas invisíveis para quem está do outro lado da tela. Jogos, esports e streaming compartilham, no fundo, o mesmo desafio: transformar dados brutos em decisões que mantenham o usuário engajado sem que ele perceba o esforço por trás disso.



O Play Something da Netflix, por exemplo, seleciona automaticamente um título com base no histórico de consumo do usuário, dispensando a busca manual pelo catálogo. Capas e miniaturas de um mesmo título também mudam de um perfil para outro, geradas a partir de cenas e atores que despertaram mais engajamento em perfis com histórico parecido.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão orientada por dados: a lição que vale para qualquer negócio digital</h2>



Análises sobre como <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/gestores-passam-a-integrar-tecnologia-e-processos-para-reduzir-riscos-operacionais-e-melhorar-a-tomada-de-decisao-nas-empresas">gestores integram tecnologia e processos para reduzir riscos</a> mostram como decisões baseadas em dados e sistemas bem desenhados melhoram resultados em áreas que vão das operações industriais à gestão de risco corporativo.



É o mesmo princípio que explica por que funções personalizadas se tornaram relevantes no design de plataformas de jogo. Quanto mais uma empresa entende o comportamento de quem usa seu produto, mais consegue ajustar a oferta ao comportamento dos seus usuários.



<h2 class="wp-block-heading">Como escolher a experiência certa</h2>



Com tantas opções disponíveis dentro de uma mesma plataforma, seja de jogos, esports ou streaming, a chave está em identificar qual função se ajusta melhor ao tempo disponível e ao perfil de cada usuário. Cada uma dessas funções pede uma curva de adaptação diferente. O Zone Poker exige se acostumar a decisões mais rápidas, enquanto as mesas anônimas cobram uma leitura mais aguda do comportamento imediato do rival.&nbsp;



Em conjunto, essas soluções formam ecossistemas de produto voltados a perfis bem diferentes entre si, do jogador que busca volume até quem prioriza a comodidade de uma mesa disponível na hora. Em qualquer um desses mercados, dados bem usados viram experiência, e uma boa experiência é o que retém o usuário.

Dados e personalização estão mudando a forma de jogar e consumir entretenimento online

Evento reúne astros internacionais, torneios de e-sports, quadrinhos, games, cinema e experiências para os fãs de cultura pop



Campina Grande/PB vai receber o Imagineland On The Road 2026 entre os dias 25 e 27 de setembro. O Centro de Convenções de Campina Grande será tomado por uma programação que reúne cinema, séries, animes, games, quadrinhos, cosplay, música e experiências interativas, com atrações distribuídas por diferentes espaços do evento. Grandes nomes, de séries, filmes e da música internacional estarão na cidade.



A programação inclui encontros com artistas internacionais como Corbin Bleu, Lucas Grabeel e Monique Coleman, que irão celebrar os 20 anos de High School Musical; Lera Abova, de One Piece: A Série; Lee Jin-hyuk, cantor e ator sul-coreano que também fará uma performance musical; Walter Emanuel Jones, de Power Rangers; e Zach Roerig, de The Vampire Diaries. O público também poderá acompanhar painéis e atividades com dubladores, apresentadores, jornalistas, criadores de conteúdo e artistas dos quadrinhos.



Além dos convidados, o Imagineland On The Road terá atrações em diferentes áreas do Centro de Convenções. A Arena Gamer receberá a Imagineleague 2026, com torneios de CS, Street Fighter 6 e League of Legends, além do Torneio Social de Street Fighter, somando R$ 112 mil em prêmios. A Arena Dance terá um game interativo de coreografias, enquanto a Vila Medieval contará com atividades inspiradas no universo medieval e a participação do Newbery Combate Medieval, da Argentina. Já o Artists’ Alley reunirá 34 mesas, com nomes de destaque dos quadrinhos nacionais e internacionais.



O evento também terá ativações de marcas, lojas licenciadas, Red Carpet, encontros com os artistas e uma programação de exibições e conteúdos exclusivos. Entre os destaques estão o primeiro episódio da terceira temporada de Tokyo Revengers, em parceria com a Disney+, o episódio inédito do K-drama Amor Doce Amor, a exibição de The Blood Diary, videocast estrelado pelos integrantes do Enhypen, e a pré-estreia de Pinóquio: Maldição de Madeira. O público também poderá conferir a exibição de Uma Odisseia Criativa: Em Busca de Tolkien, seguida de painel com Érico Borgo e Laís Almeida.



Confira o que foi anunciado até agora para o Imagineland On The Road 2026:



Paineis e meet &amp; greet com talents internacionais:*



<ul class="wp-block-list">
<li>Corbin Bleu, Lucas Grabeel e Monique Coleman: Atores e atriz do High School Musical irão celebrar os 20 anos de estreia do musical com direito a sing-along do filme;</li>



<li>Lera Abova: A Nico Robin do live action One Piece: A Série e atriz do filme Honey, Não! do diretor Ethan Coen;</li>



<li>Lee Jin-hyuk: Cantor e ator sul-coreano, ex-membro do grupo UP10TION, participante do Produce X 101 e ator em Encontre-me na Sua Memória. Além de painel, ele também fará uma performance musical com repertório de sua carreira solo e duas músicas inéditas;</li>



<li>Walter Emanuel Jones: Intérprete do primeiro Ranger Preto da franquia Power Rangers;</li>



<li>Zach Roerig: Ator da série The Vampire Diaries.</li>
</ul>



E ainda…



<ul class="wp-block-list">
<li>Analu Pimenta, Taís Feijó e Thadeu Matos: Dubladores de Guerreiras do K-pop;</li>



<li>Guilherme Briggs, Jéssica Vieira, Fabrício Vila Verde e Maíra Góes: Dubladores de Miraculous: As Aventuras de Ladybug;</li>



<li>Bianca Alencar: Dubladora (Gravity Falls, My Little Pony etc.);</li>



<li>Tawna: Apresentadora e repórter gamer;</li>



<li>Rogério Vilela: Apresentador do podcast Inteligência Ltda.</li>



<li>JV Fiori: Apresentador dos painéis do evento.</li>



<li>Mari Ayrez: Apresentadora do Red Carpet.</li>



<li>Arena Gamer: Palco da Imagineleague 2026 com torneios em três modalidades oficiais: CS:GO2, Street Fighter 6 e League of Legends (LoL), além do Torneio Social de Street Fighter, somando R$ 112 mil em prêmios;</li>



<li>Arena Dance. Game interativo repleto de coreografias para o público de todas as idades que adora dançar!</li>



<li>Vila Medieval: Arena com atividades interativas medievais e a participação do Newbery Combate Medieval (Argentina).</li>



<li>Lançamentos H2O - Painel oficial contará com as atrizes Fabiana Karla e Alane Dias promovendo os filmes Missão 171 e Verão da Lata, respectivamente, e com a exibição de um trecho do ainda inédito Um Tio Quase Perfeito 3.</li>



<li>Tokyo Revengers - Em parceria com a Disney+, exibição exclusiva do inédito 1º Episódio da 3ª temporada do anime, com a participação dos dubladores Luiz Sérgio Vieira e Bruna Layne.</li>



<li>Amor Doce Amor - Em parceria com a Disney+, exibição exclusiva do 1º episódio do dorama inédito.</li>



<li>Pinóquio: Maldição de Madeira – A2 e Imagineland promovem pré-estreia oficial do novo filme de terror do mesmo diretor de Ursinho Pooh: Sangue e Mel. Antes da exibição, haverá um painel com a dubladora Vii Zedek que faz a voz do Pinóquio na versão brasileira.</li>



<li>The Blood Diary – Em parceria com a Hybe, Imagineland On The Road exibe o primeiro episódio do videocast estrelado pelos integrantes do grupo Enhypen em uma super estrutura de imagem e som.</li>



<li>Uma Odisseia Criativa: Em Busca de Tolkien: exibição do documentário sobre o autor de O Senhor dos Anéis e O Hobbit, com participação de Érico Borgo e Laís Almeida em painel após a sessão;</li>



<li>Square Enix - Desenvolvedora japonesa de games, responsável por jogos como como Final Fantasy, Dragon Quest e Kingdom Hearts, terá, pela primeira vez, um estande de ativação em um evento de cultura pop no Brasil, com estações jogáveis e uma réplica em tamanho real da icônica espada Buster Sword.</li>



<li>Artists’ Alley: Com curadoria de Sidney Gusman, terá 34 mesas e artistas do porte de Mike Deodato, Eddy Barrows, Shiko, Paulo Moreira, Jefferson Costa e Regiane Braz, Helô D'Angelo, Daniel HDR, Ilustralu, Glitch Tellend, Phellip Willian e Melissa Garabeli, entre outros.</li>
</ul>



Valores dos passaportes



Os passaportes para o Imagineland On The Road 2026 já estão à venda exclusivamente na plataforma oficial Imagine.Club e dão direito a entrar no evento, acompanhar os painéis com os artistas (sujeito a lotação do Teatro Shaolin) e se divertir a valer na Vila Medieval, em todas as arenas e participar das ativações nos estandes.



Os ingressos para a sexta-feira (25) já estão esgotados! Contudo, há outras opções, a partir de R$ 94 a preço promocional de 3º lote. Cada passaporte dá direito a uma credencial, necessária para circular dentro do evento. As credenciais, contudo, são exclusivas e colecionáveis. A deste ano contará com um título do Disney+ Nostalgia querido do público, como High School Musical, Camp Rock, Hannah Montana e O Diário da Princesa, entre outros.



Como nas edições anteriores, o Imagineland disponibilizou o Legend, passaporte premium que dá direito a uma experiência diferenciada, com sala VIP, uma foto e um autógrafo com os principais artistas do evento, estacionamento exclusivo, acesso ao evento uma hora antes da abertura dos portões e um kit também exclusivo. O passaporte Legend custa R$ 2.600 (mais taxa de serviço) e tem quantidade bastante limitada.



Estrutura



O Imagineland On The Road 2026 irá ocupar todo o espaço do Centro de Convenções de Campina Grande, tanto o pavilhão, com cerca de 18 mil m2 de área construída, onde o público encontrará lojas licenciadas, ativações de marcas e o Red Carpet by Claro TV, por onde os talents irão passar, quanto o Teatro Shaolin, com capacidade para 1.900 pessoas, onde serão realizados os painéis com estreias de filmes exibidos em uma estrutura de ponta, projeção de última geração e som Dolby 7.1.



Transporte oficial



Ao comprar o ingresso pelo Imagine.Clube, o sistema também oferece a oportunidade de garantir o serviço de bate-volta entre João Pessoa e Campina Grande por R$ 87 por dia. Há opções com desconto para quem desejar garantir o transporte para sábado e domingo (R$ 162) ou para os três dias (R$ 231).



Assim como em 2025, o transporte oficial do Imagineland partirá do Espaço Cultural José Lins do Rêgo em direção ao Imagineland On The Road, com saídas a partir das 8h e retorno ao Espaço Cultural por volta das 21h.



Sobre o Imagineland



Imagineland On The Road 2026 Datas: 25, 26 e 27 de setembro de 2026. Local: Centro de Convenções de Campina Grande (PB) Informações: <a href="http://www.imagineland.com.br">www.imagineland.com.br</a> Redes Sociais: instagram.com/imaginelandbr / x.com/imaginelandbr / ﻿tiktok.com/@imaginelandbr

Campina Grande vai virar capital nacional da cultura geek nos dias 25 e 27/09, com o Imagineland On The Road 2026

Se você está pensando em dar uma pausa no YouTube Premium ou simplesmente quer economizar um pouco no orçamento mensal, saiba que é possível encerrar o serviço de forma rápida e descomplicada. Muitas pessoas não sabem exatamente <a href="https://www.mercadopago.com.br/blog/como-cancelo-assinatura-youtube">como cancelar assinatura do youtube</a> e acabam mantendo a cobrança ativa por meses sem necessidade.



A boa notícia é que o processo é simples, pode ser feito direto pelo celular ou computador, e você mantém acesso aos benefícios até o final do período já pago. Entender esse procedimento ajuda a ter mais controle sobre suas finanças digitais e evita surpresas desagradáveis na fatura do cartão.



<h2 class="wp-block-heading">Por que as pessoas cancelam o YouTube Premium</h2>



Existem diversos motivos pelos quais os usuários decidem encerrar sua assinatura do serviço premium da plataforma de vídeos mais popular do mundo. Um dos principais é a necessidade de reorganizar as despesas mensais, especialmente quando surgem outras prioridades financeiras ou quando se percebe que o uso do aplicativo diminuiu consideravelmente. Muitos assinantes também optam pelo cancelamento após aproveitarem o período de teste gratuito, que geralmente dura um mês, e concluem que os recursos oferecidos não justificam o investimento contínuo.



Outro fator relevante é a disponibilidade de alternativas gratuitas ou mais econômicas para consumir conteúdo audiovisual. Com tantas plataformas competindo pela atenção do público, é natural que as pessoas avaliem constantemente se vale a pena manter múltiplas assinaturas ativas simultaneamente. Além disso, alguns usuários simplesmente preferem conviver com os anúncios em troca de não ter mais um débito recorrente na conta bancária, principalmente quando o orçamento está apertado.



A mudança de hábitos de consumo também influencia essa decisão. Quem costumava assistir vídeos longos e podcasts frequentemente pode ter migrado para outros formatos de entretenimento, tornando os benefícios do Premium menos atrativos. Da mesma forma, pessoas que inicialmente contrataram o serviço para ouvir música sem interrupções podem ter encontrado outras plataformas especializadas que atendem melhor suas necessidades específicas.



<h2 class="wp-block-heading">Passo a passo para cancelar pelo celular</h2>



O processo de cancelamento através do smartphone é extremamente prático e pode ser concluído em poucos minutos. Primeiro, abra o aplicativo do YouTube no seu dispositivo móvel e certifique-se de estar conectado com a conta que possui a assinatura ativa. Toque na sua foto de perfil, localizada no canto superior direito da tela, para acessar o menu de opções disponíveis.



Dentro desse menu, procure pela opção "Compras e assinaturas" ou "Assinaturas pagas", dependendo da versão do aplicativo que você está utilizando. Ao tocar nessa seção, você verá uma lista com todos os serviços ativos vinculados à sua conta. Localize especificamente a assinatura do YouTube Premium e selecione-a para visualizar os detalhes completos do plano contratado.



Na tela seguinte, você encontrará informações sobre a data de renovação, o valor cobrado e as formas de pagamento cadastradas. Procure pelo botão ou link que indica "Cancelar assinatura" ou "Desativar renovação automática". O sistema pode solicitar que você confirme sua decisão e, em alguns casos, oferecerá descontos ou períodos promocionais para tentar reter você como cliente. Avalie cuidadosamente essas ofertas, mas se sua decisão estiver tomada, prossiga com a confirmação do cancelamento.



Após concluir o processo, você receberá uma mensagem de confirmação na própria plataforma e, geralmente, um e-mail no endereço cadastrado informando que a renovação automática foi desativada. É importante ressaltar que você continuará tendo acesso a todos os recursos premium até o final do período pelo qual já pagou, então não há perda imediata dos benefícios.



<h2 class="wp-block-heading">Como proceder pelo computador</h2>



Para quem prefere realizar esse tipo de procedimento usando um navegador web no computador, o caminho é igualmente simples e direto. Acesse o site oficial do YouTube através do seu navegador preferido e faça login com as credenciais da conta que possui a assinatura ativa. Uma vez dentro da plataforma, clique na sua foto de perfil, que fica posicionada no canto superior direito da página.



No menu suspenso que aparecerá, selecione a opção "Compras e assinaturas" para ser direcionado à área onde são gerenciados todos os serviços pagos vinculados ao seu perfil. Nessa seção, você visualizará detalhes sobre sua assinatura atual, incluindo o tipo de plano, a data da próxima cobrança e o método de pagamento utilizado. Identifique o YouTube Premium na lista e clique sobre ele para expandir as opções de gerenciamento.



Dentro das configurações específicas da assinatura, procure pelo link ou botão identificado como "Cancelar assinatura" ou algo similar. O sistema pode apresentar uma série de perguntas sobre os motivos do cancelamento, o que ajuda a plataforma a entender melhor as necessidades dos usuários e aprimorar seus serviços. Responda conforme sua preferência, lembrando que essas informações são opcionais na maioria dos casos.



Após confirmar sua intenção de cancelar, o sistema processará a solicitação imediatamente e você receberá uma notificação confirmando que a renovação automática foi desativada. Assim como no processo pelo celular, seus benefícios premium permanecerão ativos até o término do ciclo de cobrança atual, garantindo que você aproveite integralmente o período pelo qual já efetuou o pagamento.



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece após o cancelamento</h2>



Depois de concluir o processo de desativação da renovação automática, sua experiência na plataforma passará por algumas mudanças graduais. Durante o restante do período já pago, você continuará desfrutando de todos os recursos exclusivos do Premium, como reprodução em segundo plano, downloads para assistir offline e navegação sem interrupções publicitárias. Essa é uma política justa que garante que você receba exatamente aquilo pelo qual pagou.



Quando o ciclo de cobrança atual chegar ao fim, sua conta retornará automaticamente ao modelo gratuito padrão do YouTube. Isso significa que você voltará a visualizar anúncios antes e durante os vídeos, perderá a capacidade de reproduzir conteúdo com a tela do celular bloqueada e não poderá mais baixar vídeos para visualização offline. O acesso ao YouTube Music Premium também será encerrado, caso você utilize esse serviço integrado.



Vale mencionar que todos os seus dados pessoais, histórico de visualizações, playlists criadas e inscrições em canais permanecerão intactos. O cancelamento afeta apenas os recursos premium, não sua conta como um todo. Você pode continuar usando a plataforma normalmente, criando conteúdo, comentando e interagindo com a comunidade exatamente como fazia antes de se tornar assinante.



Se em algum momento você decidir retornar ao serviço premium, basta acessar novamente as configurações de assinatura e reativar o plano desejado. Muitas vezes, a plataforma oferece promoções especiais para usuários que retornam, então fique atento às ofertas que podem aparecer. O processo de reativação é tão simples quanto o de cancelamento, permitindo flexibilidade total para gerenciar sua experiência conforme suas necessidades e possibilidades financeiras mudam ao longo do tempo.

Riscos na implementação das regras de livre negociação entre empregado e empregador

Luís Carlos Mello dos Santos e Murilo Bernardes Santos (Administradores.com)

O que faz você ser a primeira escolha na mente das pessoas | Café com ADM #514

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