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A reforma trabalhista de 2017, com efeito, trouxe inovações profundas em pontos relevantes, promovendo mudanças de entendimentos jurisprudenciais consolidados, como o fez, por exemplo, com a questão das horas in itinere, a natureza jurídica da verba decorrente da supressão intervalar, a autorização de estabelecimento de regime de compensação 12&#215;36 por acordo individual, entre outros.
Contudo, além do trabalho intermitente, que também se mostra uma anomalia, já que a não eventualidade é um dos requisitos caracterizadores da relação de emprego, a previsão grafada no parágrafo único do Art. 444 da CLT, que dá a um empregado o mesmo poder de negociação atribuído a um sindicato é, no mínimo, um perigoso paradoxo. 
Diz-se no mínimo, pois, na verdade, tal dispositivo tem uma penca de inconstitucionalidades. 
Primeiro, por não se poder atribuir, no Direito do Trabalho, isonomia entre um pacto individual e um coletivo (Art. 611 da CLT). 
Um empregado, individualmente, jamais terá as garantias de que um sindicato é detentor para negociar. Tanto é assim que a própria Constituição atribui, aos diretores do sindicado, uma garantia de emprego (Art. 8º, VIII, da CF). E isso, notoriamente, não é por acaso. 
Nesse palmar, um empregado, ainda que possua curso superior e receba salários em valores que superem duplo teto previdenciário, notoriamente, não terá as mesmas condições de negociação de um sindicato profissional, tanto é assim que, em alguns pactos, a própria constituição exige, como condição indispensável, que a sua forma de implementação se dê por negociação coletiva, consoante determinam os comandos dos incisos VI, XIII e XIV do Art. 7º, da CF que, aliados aos termos do inciso VI, do Art. 8º, da CF, não deixam dúvidas acerca da distinção entre os referidos pactos. 
Portanto, não bastassem tais vícios evidentes, não há como se dizer que um empregado poderá ser considerado “hipersuficiente” quando firma um contrato, pois, de fato, ele laborará sob subordinação jurídica, pelo que, não há como se conceber plena autonomia nas ditas negociações individuais, como quer fazer valer o parágrafo único do Art. 444 consolidado. 
Ademais, vale lembrar que o Direito do Trabalho nasceu como instrumento de freio às explorações do capital sobre o trabalho, abusos estes que foram consumados após o advento da revolução francesa que, ao argumento de defesa de liberdades, excluíam a mão do Estado na fixação de uma proteção mínima aos trabalhadores, em nome do pacta sunt servanda.
Hoje, busca-se atribuir a um simples empregado, com supedâneo em argumentos sociológicos externos, uma proteção reduzida e perigosa, pois, de fato, um empregado não deixa de ser empregado só por ter concluído um curso superior ou por receber um salário acima da dobra do teto previdenciário, principalmente pelo fato de que estes requisitos sequer levam em consideração as circunstâncias do pacto, mas apenas indicam características que pouco dizem acerca das peculiaridades contratuais. 
É verdade que a própria CLT, em seu Art. 62, cria alguns fatores de discrímen, os quais, com acerto, têm fundamento no próprio modelo de contrato. Assim é que o gerente, que efetivamente exerce encargos de gestão e tem remuneração agraciada, por exemplo, não terá direito às regras de proteção do trabalho preconizadas no capítulo “da duração do trabalho”. Por natural, neste caso, o fator de distinção tem seu fundamento no próprio contrato e não em algo extracontratual, como, por exemplo, no fato de o empregado ser formado. 
Nesse diapasão, recomenda-se muita cautela na adoção de pactos firmados com o denominado “hipersuficiente”, pois o Judiciário, quando convidado a manifestar-se acerca dos pactos individuais firmados neste modelo, fatalmente não tratará a questão valendo-se de uma simples interpretação gramatical do referido dispositivo consolidado ora em apreço.
Luís Carlos Mello dos Santos — Advogado e sócio do escritório Atique &amp; Mello Advogados.
Murilo Bernardes Santos — Advogado do escritório Atique &amp; Mello Advogados.

Riscos na implementação das regras de livre negociação entre empregado e empregador

Um empregado, individualmente, jamais terá as garantias de que um sindicato é detentor para negociar

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Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Por Tami Saito



Eu estava nos bastidores de um espetáculo do Cirque du Soleil quando percebi que tudo o que eu sabia sobre performance estava errado.



Não era meu primeiro encontro com a companhia. Eu estava ali como consultora, observando a estrutura de desenvolvimento de seus artistas — acrobatas, contorcionistas, equilibristas que fazem coisas que parecem desafiar a física. Mas naquele dia específico, algo aconteceu que mudou minha perspectiva sobre o que significa construir líderes de verdade.



Um acrobata caiu.



Não foi um acidente grave. Mas foi uma queda. Em um ensaio. Diante de todos. E o que aconteceu depois foi o choque cultural que eu não esperava.



Ninguém gritou. Ninguém culpou. Ninguém fez aquele silêncio constrangedor que você vê em corporações quando alguém erra. O diretor de ensaio simplesmente parou, pediu para o acrobata se levantar, e começou a dissecar o movimento frame por frame.



"Onde você perdeu o ponto de referência?"



"Qual era a tensão no seu core naquele milissegundo?"



"O que você precisava sentir diferente para manter o equilíbrio?"



E então — e isso é importante — ele não pediu para o acrobata tentar de novo imediatamente. Ele pediu para ele respirar. Para ele beber água. Para ele conversar com outro artista que tinha dominado aquele movimento. E só depois, quando o corpo e a mente estavam alinhados novamente, é que ele tentou de novo.



Naquele momento, eu entendi algo que levou anos para eu conseguir traduzir em linguagem corporativa.



O Cirque du Soleil não treina para perfeição. Treina para resiliência.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre perfeição e excelência sustentável</h2>



Aqui no Brasil, quando você fala em alta performance, a imagem que vem à cabeça é de alguém trabalhando até tarde, respondendo emails no fim de semana, sempre disponível, sempre "on". A gente chama isso de comprometimento. Mas o Cirque du Soleil chama de autossabotagem.



Porque existe uma verdade incômoda que ninguém quer admitir: você não consegue sustentar perfeição. Você consegue sustentar excelência — mas apenas se você tiver uma arquitetura por trás.



Os acrobatas do Cirque não são mais talentosos que os outros. Eles têm acesso a um sistema. Um sistema que entende que o corpo humano tem limites, que a mente tem limites, e que o erro não é um fracasso — é informação.



Quando um acrobata cai, o Cirque não o pune. O Cirque o estuda. Porque cada queda é um dado. E cada dado é uma oportunidade de redesenhar o movimento, a técnica, ou até mesmo a estrutura do treino.



Isso é o oposto do que a maioria das empresas faz.



Na maioria das corporações, quando você erra, você é marcado. Você fica com medo de errar de novo. E aí você começa a trabalhar com medo. E trabalhar com medo é trabalhar com 40% da sua capacidade. É trabalhar com a criatividade desligada. É trabalhar para não falhar, em vez de trabalhar para alcançar.



<h2 class="wp-block-heading">Os 4 pilares da performance sustentável</h2>



O que eu vi no Cirque du Soleil não é magia. É método. E esse método se baseia em 4 pilares que eu comecei a chamar de "A Arquitetura da Excelência Sustentável".



1. Clareza de propósito



Todo acrobata do Cirque sabe exatamente por que ele está fazendo aquele movimento. Não é "porque o diretor mandou". É porque aquele movimento comunica uma emoção específica para a plateia. É porque aquele movimento é parte de uma narrativa maior.



Quando você trabalha com clareza de propósito, o erro muda de significado. Deixa de ser "eu fracassei" e vira "esse movimento ainda não comunica o que deveria".



Nas corporações, a maioria dos líderes não sabe por que estão fazendo o que fazem. Sabem o que fazer. Sabem como fazer. Mas não sabem por quê. E quando você não sabe o porquê, qualquer obstáculo vira motivo para desistir.



2. Feedback estruturado



No Cirque, o feedback não é uma conversa anual com RH. É contínuo, específico e sempre focado no comportamento, nunca na pessoa.



"Você é lento" é feedback sobre a pessoa. "Naquele ponto do movimento, você perdeu 0.3 segundos de impulso" é feedback sobre o comportamento.



Quando o feedback é específico, ele deixa de ser uma crítica pessoal e vira uma instrução. E instruções você consegue seguir. Críticas pessoais você internaliza como fracasso.



3. Recuperação estruturada



Aqui está a parte que mais me chocou: o Cirque tem dias de descanso obrigatório. Não é opcional. Não é "se você tiver tempo". É estruturado no calendário.



Porque eles entendem algo que o mercado corporativo ainda não entendeu: recuperação não é preguiça. Recuperação é onde a aprendizagem acontece. É quando o corpo consolida a memória muscular. É quando a mente processa o que aprendeu.



Se você não tem recuperação estruturada, você não tem aprendizagem real. Você tem apenas repetição. E repetição sem aprendizagem é o caminho direto para o esgotamento.



4. Comunidade de prática



Os acrobatas do Cirque não competem entre si. Eles colaboram. Quando um domina um movimento, ele ensina o outro. Porque o sucesso de um é o sucesso de todos.



Isso muda tudo. Quando você trabalha em comunidade, o erro deixa de ser vergonha e vira oportunidade de aprendizagem coletiva. Quando alguém cai, todos aprendem. Quando alguém descobre uma nova técnica, todos se beneficiam.



Nas corporações, a gente ainda trabalha com a lógica da escassez: se você sabe, eu não sei. Se você sobe, eu desço. E essa lógica destrói a colaboração. Destrói a inovação. E, mais importante, destrói as pessoas.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível da performance insustentável</h2>



Você sabe quantos acrobatas do Cirque du Soleil se afastam por burnout? Praticamente nenhum.



Você sabe quantos executivos brasileiros se afastam por burnout? Mais de 800% de aumento em 4 anos.



A diferença não é que os acrobatas são mais fortes. A diferença é que eles têm uma arquitetura que sustenta a performance. Eles têm clareza. Têm feedback. Têm recuperação. Têm comunidade.



Quando você não tem essas coisas, o que você tem é uma bomba-relógio. Porque performance sem estrutura é insustentável. E insustentável sempre termina em colapso.



Eu conversei com um executivo semana passada que me disse: "Tami, eu trabalho 14 horas por dia. Meu time me respeita. Meus números são bons."



Eu perguntei: "E quantas pessoas do seu time pediram demissão no último ano?"



Ele ficou em silêncio.



Porque ele sabia a resposta. E sabia também que aquelas demissões não eram por dinheiro. Eram porque ninguém consegue sustentar 14 horas por dia sem estrutura. Ninguém consegue trabalhar com medo. Ninguém consegue dar o melhor de si em um ambiente onde o erro é punição.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que muda tudo</h2>



Depois de passar tempo nos bastidores do Cirque du Soleil, eu comecei a fazer uma pergunta diferente para os líderes que atendo.



Não é mais: "Qual é o seu número? Qual é a sua meta?"



É: "Se você desaparecesse amanhã, seu time conseguiria manter a performance?"



Porque se a resposta é não, então você não tem um time. Você tem um grupo de pessoas dependentes de você. E dependência não é lealdade. É prisão.



O Cirque du Soleil consegue fazer espetáculos em 50 cidades ao mesmo tempo porque a performance não depende de uma pessoa. Depende de um sistema. De uma arquitetura. De uma estrutura que foi desenhada para permitir que cada pessoa seja excelente — sem precisar ser perfeita. Sem precisar se sacrificar. Sem precisar estar sempre disponível.



Isso é o que eu chamo de performance sustentável.



E é isso que eu ensino para os líderes que querem construir legado, em vez de apenas construir números.

O que o Cirque du Soleil me ensinou sobre performance sustentável

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

Uso da tecnologia cresce em escolas e universidades para otimizar processos, apoiar decisões e ampliar a qualidade da experiência educacional



A Inteligência Artificial vem assumindo um papel cada vez mais relevante no setor educacional brasileiro. Se inicialmente a tecnologia ganhou destaque pelo uso entre estudantes e professores, agora ela começa a ocupar espaço também na gestão acadêmica, na administração das instituições e no acesso ao conhecimento, impulsionando uma nova etapa da transformação digital na educação.



O movimento acompanha uma tendência global de integração da IA aos ambientes de ensino. A tecnologia passa a ser utilizada para apoiar desde atividades pedagógicas até processos administrativos, permitindo que escolas e universidades operem de forma mais eficiente e orientada por dados.



<h2 class="wp-block-heading">IA passa a integrar a infraestrutura das instituições</h2>



Segundo projeções do Gartner, até o final de 2026 uma parcela significativa das aplicações educacionais deverá incorporar agentes inteligentes, atuando como uma camada ativa de apoio à aprendizagem, à gestão e à tomada de decisão.



Para Erik Adami, diretor comercial da <a href="http://minhabiblioteca.com.br">Minha Biblioteca</a>, essa evolução representa uma mudança importante na forma como as instituições utilizam dados e informações estratégicas.



<figure class="wp-block-image aligncenter size-full is-resized"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/06/Erik-Adami-Diretor-Comercial-Minha-Biblioteca1.jpeg" alt="" class="wp-image-428737" style="aspect-ratio:1.3082838508712158;width:452px;height:auto"/><figcaption class="wp-element-caption">Erik Adami, Diretor Comercial da Minha Biblioteca</figcaption></figure>



“Ao converter informações operacionais em inteligência estratégica, a tecnologia amplia a capacidade de planejamento, fortalece a governança educacional e gera impactos diretos na eficiência e na previsibilidade dos resultados”, afirma.



A incorporação da inteligência artificial acontece em um momento em que o setor busca equilibrar inovação tecnológica, qualidade acadêmica e sustentabilidade operacional, diante de um cenário cada vez mais complexo e competitivo.



<h2 class="wp-block-heading">Diretrizes buscam garantir uso responsável da tecnologia</h2>



O avanço da IA também vem sendo acompanhado por discussões regulatórias. Em maio deste ano, o Conselho Nacional de Educação (CNE) aprovou diretrizes para o uso da inteligência artificial em escolas e universidades brasileiras.



As orientações estabelecem critérios para avaliação de riscos, exigem supervisão humana em processos automatizados e reforçam que as aplicações tecnológicas devem estar subordinadas aos objetivos pedagógicos e ao papel dos educadores.



A proposta é garantir que a tecnologia funcione como ferramenta de apoio ao ensino, sem substituir a atuação dos profissionais responsáveis pela formação dos estudantes.



<h2 class="wp-block-heading">Gestão acadêmica está entre as áreas mais impactadas</h2>



Além da sala de aula, a inteligência artificial já vem sendo utilizada em diversas atividades administrativas das instituições de ensino.



Processos como matrícula, atendimento aos alunos, gestão curricular, análise de indicadores acadêmicos e organização de informações institucionais são algumas das áreas que passam a ser beneficiadas pela automação e pelo uso inteligente de dados.



Ao reduzir tarefas repetitivas e operacionais, a tecnologia permite que equipes acadêmicas e administrativas direcionem mais tempo para ações ligadas à melhoria da experiência educacional e ao desenvolvimento de novas iniciativas.



“A IA amplia capacidades, mas não substitui educadores ou gestores. O desafio está em integrá-la de forma responsável, garantindo que esteja a serviço da aprendizagem e da qualidade acadêmica, sempre como ferramenta de suporte”, destaca Adami.



<h2 class="wp-block-heading">Setor projeta expansão contínua nos próximos anos</h2>



A expectativa é que a presença da inteligência artificial continue crescendo no ambiente educacional, impulsionada tanto pela evolução das soluções tecnológicas quanto pela necessidade de instituições mais eficientes, sustentáveis e orientadas por evidências.



Nesse cenário, a IA tende a se consolidar como uma ferramenta estratégica para apoiar a tomada de decisões, otimizar processos e ampliar o acesso ao conhecimento, contribuindo para uma educação mais conectada às demandas do futuro.

Inteligência artificial avança nas instituições de ensino e transforma gestão e aprendizagem

Conhecer funções e ferramentas pouco exploradas da plataforma pode aumentar produtividade, reduzir erros e melhorar a análise de dados



Mesmo com o avanço da inteligência artificial e de novas plataformas de análise de dados, o Excel continua sendo uma das ferramentas mais utilizadas nas empresas. De áreas financeiras e comerciais até recursos humanos e operações, as planilhas seguem presentes em praticamente todos os setores.



O problema é que muita gente utiliza apenas uma pequena parte do potencial da ferramenta. Enquanto alguns profissionais gastam horas realizando tarefas manuais, outros conseguem executar o mesmo trabalho em poucos minutos graças ao domínio de recursos mais avançados.



Confira sete funcionalidades que podem elevar significativamente sua produtividade:



<h2 class="wp-block-heading">1. Domine as tabelas dinâmicas</h2>



As tabelas dinâmicas estão entre os recursos mais poderosos do Excel.



Com poucos cliques, elas permitem resumir grandes volumes de dados, identificar padrões e criar relatórios sem a necessidade de fórmulas complexas. Para quem trabalha com análise de informações, essa funcionalidade pode representar uma enorme economia de tempo.



<h2 class="wp-block-heading">2. Aprenda PROCV, PROCX e ÍNDICE + CORRESP</h2>



Localizar informações em grandes bases de dados é uma necessidade comum nas empresas.



Funções como PROCV e PROCX ajudam a cruzar informações rapidamente. Já a combinação ÍNDICE + CORRESP oferece ainda mais flexibilidade para quem precisa realizar buscas avançadas.



Dominar essas fórmulas costuma ser um diferencial valorizado por gestores e recrutadores.



<h2 class="wp-block-heading">3. Automatize tarefas repetitivas</h2>



Uma das maiores vantagens do Excel é a capacidade de automatizar processos.



Recursos como preenchimento automático, validação de dados e até macros podem reduzir drasticamente atividades repetitivas, liberando tempo para análises mais estratégicas.



<h2 class="wp-block-heading">4. Crie dashboards para apresentar resultados</h2>



Saber analisar dados é importante. Saber apresentá-los é ainda mais valioso.



Dashboards permitem transformar planilhas complexas em painéis visuais que facilitam a interpretação de indicadores e a tomada de decisão. Eles são cada vez mais utilizados em áreas como gestão, vendas, finanças e controladoria.



<h2 class="wp-block-heading">5. Utilize formatação condicional</h2>



Identificar tendências, desvios e problemas em grandes tabelas pode ser difícil.



A formatação condicional ajuda a destacar automaticamente informações relevantes por meio de cores, ícones e alertas visuais, tornando a análise muito mais rápida e intuitiva.



<h2 class="wp-block-heading">6. Organize dados antes de analisar</h2>



Muitos erros em relatórios acontecem porque os dados não foram preparados corretamente.



Aprender técnicas de organização, filtros, classificação e limpeza de informações melhora significativamente a qualidade das análises e reduz inconsistências.



<h2 class="wp-block-heading">7. Use inteligência artificial a seu favor</h2>



Uma das tendências mais recentes é a integração entre Excel e ferramentas de inteligência artificial.



Profissionais que aprendem a utilizar recursos como o ChatGPT para criar fórmulas, interpretar dados e acelerar tarefas conseguem aumentar ainda mais sua produtividade e eficiência no trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">O mercado continua valorizando quem domina Excel</h2>



Embora novas tecnologias surjam constantemente, o Excel permanece como uma das competências mais exigidas em processos seletivos e promoções internas.



A diferença é que o mercado já não busca apenas usuários básicos da ferramenta. Empresas procuram profissionais capazes de automatizar processos, analisar informações e transformar dados em decisões.



Para quem deseja desenvolver essas habilidades, a <a href="https://lps.administradores.com.br/expert-em-excel">Formação Expert em Excel, disponível no Administradores Premium</a>, oferece uma trilha completa que vai do básico ao avançado. O programa aborda desde funções essenciais até dashboards, tabelas dinâmicas, automação e integração com ferramentas como o ChatGPT.



Em um cenário onde dados orientam praticamente todas as decisões empresariais, dominar Excel continua sendo uma das formas mais acessíveis de aumentar produtividade, ganhar relevância profissional e ampliar oportunidades de crescimento na carreira.

Você usa Excel todos os dias? Estes 7 recursos podem economizar horas do seu trabalho

Apresentado na 1ª Reunião da CAISAN de 2026, estudo propõe integrar proteção social, segurança alimentar, sistemas de alerta climático e mecanismos financeiros



Na primeira reunião do Pleno Ministerial da Câmara Interministerial de Segurança Alimentar e Nutricional (CAISAN) de 2026, realizada nesta segunda-feira, 1 de junho, o Professor José Graziano da Silva, diretor do Instituto Fome Zero (IFZ), apresentou os resultados do estudo “Brazil Readiness Assessment Delivering Anticipatory Social Protection”, com uma clara proposta voltada à ampliação da capacidade do Estado brasileiro de agir preventivamente diante dos riscos associados à crise climática.&nbsp;



Desenvolvido pelo Instituto Fome Zero (IFZ) em parceria com o International Institute for Environment and Development (IIED), com apoio da Comic Relief, o trabalho examinou as condições necessárias para que a rede brasileira de proteção social possa atuar antes que eventos extremos produzam seus efeitos mais severos. O estudo avaliou em que medida o país está preparado para incorporar estratégias antecipatórias às políticas públicas e identificou os principais desafios jurídicos, financeiros, operacionais e institucionais que ainda limitam a construção de um sistema nacional de Proteção Social Antecipatória. Com base nesse diagnóstico, apresenta uma agenda destinada a fortalecer os instrumentos públicos de proteção à vida, à renda e à segurança alimentar em um cenário marcado pela intensificação dos riscos climáticos.



Usando o ditado popular "melhor prevenir do que remediar", Graziano defendeu a urgência de uma mudança de paradigma na gestão de crises climáticas no Brasil, propondo que o Estado atue preventivamente antes que os desastres ocorram para proteger as populações mais vulneráveis.



O estudo destaca que a atual legislação brasileira é reativa, exigindo quase sempre a decretação de estado de emergência por parte dos municípios afetados para iniciar a liberação de recursos, o que atrasa o socorro e agrava o sofrimento das pessoas. A proposta de Graziano foca na criação de gatilhos climáticos — indicadores técnicos como índices de pluviosidade ou avanço da seca — que disparariam automaticamente ações de proteção social, como transferências de renda e apoio logístico, sem a necessidade de burocracias emergenciais tardias.



"A questão central não é técnica, mas sim institucional e jurídica. Precisamos de mudanças normativas para dar segurança aos executores e permitir que o Estado aja de forma preventiva", afirmou Graziano durante a reunião.&nbsp;



Segundo os dados apresentados, a ação antecipatória é fiscalmente mais eficiente: para cada 1 dólar investido em prevenção, estima-se uma economia de até 7 dólares em gastos futuros com recuperação e assistência emergencial. No Brasil, essa relação de custo-benefício é projetada em 1:3,5 segundo os dados disponibilizados no site da Aliança Global contra a Fome.



A avaliação realizada indica que os principais obstáculos à implantação de uma política nacional de Proteção Social Antecipatória(PSA) concentram-se no plano institucional e jurídico. Embora o país disponha de capacidades técnicas expressivas, a antecipação ainda encontra limitações relacionadas às normas, aos procedimentos administrativos e às formas de coordenação entre diferentes áreas do Estado.



Segundo o estudo, o ordenamento público brasileiro ainda não reconhece explicitamente a antecipação de riscos como uma função permanente do Estado. Em consequência, gestores frequentemente dispõem de informações capazes de indicar a aproximação de uma crise, mas encontram dificuldades para mobilizar recursos públicos antes que o desastre seja oficialmente caracterizado.



Essa limitação produz insegurança administrativa, reduz o espaço para inovação e dificulta a consolidação de mecanismos preventivos. Em essência, o estudo mostra que o Estado brasileiro já dispõe de instrumentos para antecipar riscos, mas ainda não possui o respaldo normativo necessário para transformar essa capacidade em prática regular de governo.&nbsp;



Por essa razão, a agenda proposta defende o reconhecimento de três princípios fundamentais. O primeiro é que agir antes do desastre constitui uso legítimo dos recursos públicos. O segundo é que indicadores climáticos e gatilhos previamente definidos podem servir de fundamento para decisões administrativas.O terceiro é que evitar perdas futuras deve ser reconhecido como finalidade legítima das políticas públicas. Esse princípio organiza os diferentes componentes da arquitetura institucional sugerida pelo estudo.



Integração e alerta climático



Hoje, o Brasil reúne muitos dos instrumentos necessários para proteger sua população diante de eventos climáticos extremos, mas esses recursos ainda operam de forma fragmentada e voltada principalmente à resposta posterior aos eventos. Possui programas sociais consolidados, sistemas de informação abrangentes, experiência acumulada na área de assistência social, estruturas de defesa civil e reconhecida capacidade técnica em monitoramento climático. O desafio é que esses elementos permanecem dispersos, funcionando de maneira relativamente isolada e orientados por uma lógica predominantemente reativa.



Na prática, a ação estatal costuma ocorrer depois que a perda já aconteceu. A transferência de renda é ampliada após a queda da renda familiar. A assistência alimentar é fortalecida depois que a insegurança alimentar já se agravou. O apoio à reconstrução chega depois que moradias, plantações, equipamentos produtivos e meios de subsistência já foram destruídos.



A proposta defendida pelo IFZ sugere uma reorganização da resposta pública aos riscos climáticos. Em vez de aguardar a materialização do dano para então agir, o Estado deveria utilizar previsões climáticas, sistemas de monitoramento, protocolos previamente definidos e instrumentos financeiros adequados para desencadear respostas antes que os efeitos mais graves se instalem.



A capacidade de antecipar riscos, entretanto, depende de mais do que informação qualificada. Sistemas de alerta climático podem indicar com crescente precisão a aproximação de secas severas, enchentes, ondas de calor ou outros eventos extremos, permitindo identificar territórios e populações sob maior vulnerabilidade. Quando essas informações estão associadas a protocolos institucionais claros, que definem responsabilidades, procedimentos e critérios de acionamento, torna-se possível organizar respostas preventivas de forma coordenada. Ainda assim, existe uma condição indispensável para que essa capacidade preventiva produza resultados concretos: a disponibilidade imediata de recursos financeiros.



Fundos de reserva, recursos contingentes, seguros e outros instrumentos de financiamento antecipatório permitem transformar previsões em ações efetivas. Sua função é garantir que medidas de proteção possam ser acionadas antes da consolidação dos danos, reduzindo perdas humanas, sociais, econômicas e ambientais. Sem mecanismos previamente estruturados, mesmo os sistemas de monitoramento mais sofisticados tendem a perder parte de sua capacidade de resposta, uma vez que a mobilização de recursos permanece condicionada a procedimentos que frequentemente só se iniciam após o reconhecimento formal da emergência.



Grupo de Trabalho



Diante do exposto na reunião, liderada pelo Ministro do Desenvolvimento e Assistência Social, Família e Combate à Fome, Wellington Dias, foi decidido pela criação de um Grupo de Trabalho (GT), com o apoio técnico do Instituto Fome Zero, para elaborar protocolos de emergência e calamidade que integrem os dados de segurança alimentar com os sistemas de monitoramento do SEMADEM.



O debate ocorre em um momento crítico, com alertas sobre a iminência do fenômeno El Niño "extraordinário" previsto para o segundo semestre de 2026, que pode causar secas severas no Norte/Nordeste e chuvas intensas no Sul. A CAISAN aprovou a realização de uma reunião extraordinária para avaliar os impactos desse fenômeno e planejar ações preventivas urgentes.

Riscos na implementação das regras de livre negociação entre empregado e empregador

Luís Carlos Mello dos Santos e Murilo Bernardes Santos (Administradores.com)

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