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A Lei nº 12.814/2013 (que resultou da conversão, com emendas, da Medida Provisória nº 594/2013), entre outras providências, alterou os artigos 13 e 14 da Lei nº 9.718/1998, para determinar que, a partir de 1º. 01. 2014:
a) as pessoas jurídicas cuja receita bruta total, no ano-calendário anterior, tenha sido igual ou inferior a R$ 78.000.000,00 ou a R$ 6.500.000,00 multiplicados pelo número de meses de atividade do ano-calendário anterior, quando inferior a 12 meses, poderão optar pelo regime de tributação do Imposto de Renda Pessoa Jurídica (IRPJ) com base no lucro presumido; e
b) estão obrigadas à apuração do lucro real as pessoas jurídicas cuja receita total, no ano-calendário anterior, seja superior ao limite de R$ 78.000.000,00 ou proporcional ao número de meses do período, quando inferior a 12 meses.
Importante lembrar que a alteração anterior dos referidos dispositivos, pela Medida Provisória nº 612/2013, restou anulada, pois estabelecia limite de receita bruta total, no ano-calendário anterior, de R$ 72.000.000,00, bem como, que estariam obrigadas à apuração do lucro real as pessoas jurídicas cuja receita total, no ano-calendário anterior, fosse superior ao limite de R$ 72.000.000,00.
Portanto, chegando a mais um final de ano e em época de se planejar o futuro dos negócios, as empresas necessariamente precisam rever suas contas no campo tributário. Avaliando dados históricos e estatísticos, atrelados à realidade e projeções da economia nacional, deve ser estabelecido e escolhido o melhor regime tributário entre lucro presumido, lucro real ou Simples Nacional.
Nossa experiência, e inclusive dados da própria Receita Federal, revela que a opção por regimes de teórica menor complexidade na apuração (Presumido ou Simples) nem sempre traduzem resultados mais benéficos. Muito pelo contrário: acreditar que a baixa exposição (o que nem é mais realidade diante da nota fiscal eletrônica e do SPED) significa pagar menos ou afastar o fisco é um grande equívoco.
Sempre sugerimos além da análise histórica do empreendimento e das metas de resultados, pelo menos um minucioso exame de cenários e margens por tipo de produtos e clientes. Deste diagnóstico podem surgir ideias de planejamento tributário e societário de fato, que originam cisão, fusão ou incorporação de unidades, sempre visando maior rentabilidade.
Pagar menos impostos não é pecado. E buscar maiores lucros, inclusive por meio do uso de práticas lícitas de planejamento tributário, deve ser intrínseco de qualquer administração.
Tiago Coelho é contador, tributarista com especialização em Gestão Tributária, consultor e auditor de empresas, diretor geral da FiscALL Soluções Ltda e diretor do Portal Dia a Dia Tributário .

Está na hora de pensar no planejamento tributário de 2014

Chegando a mais um final de ano e em época de se planejar o futuro dos negócios, as empresas necessariamente precisam rever suas contas no campo tributário

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Central criada pela Alterdata reúne simulação, apuração assistida e integração de dados para ajudar empresas e escritórios contábeis a atravessar a mudança com mais previsibilidade



A Reforma Tributária tende a aumentar a pressão sobre processos que muitas empresas ainda resolvem com planilhas paralelas, conferências manuais e adaptações temporárias. O problema é que, em um ambiente com novas regras, novos tributos e período de transição, esses atalhos podem aumentar o risco de erro justamente quando a operação precisa de mais controle.



Nesse contexto, a Alterdata lançou a <a href="https://www.alterdata.com.br/contabil/reforma-tributaria">Central da Reforma Tributária</a>, reunindo recursos como simulação de impostos, apuração assistida e ferramentas voltadas à convivência entre o sistema atual e o novo modelo, com IBS, CBS e Imposto Seletivo. briefing alterdata



<h2 class="wp-block-heading">O primeiro desafio é conseguir prever o impacto</h2>



Uma das dificuldades da transição é entender como as novas regras podem afetar margem, fluxo de caixa e enquadramento tributário antes que os efeitos apareçam na rotina.



A proposta da Central é permitir que contadores e empresários simulem cenários e antecipem possíveis impactos das novas alíquotas, trazendo mais previsibilidade para decisões financeiras e operacionais. briefing alterdata



Esse tipo de leitura ganha importância porque a mudança tributária não acontece isoladamente. Ela interfere em preços, caixa, emissão de documentos e na relação entre empresa e escritório contábil.



<h2 class="wp-block-heading">Planilha paralela deixa de ser uma solução confortável</h2>



Outro ponto destacado pela Alterdata é a necessidade de reduzir processos improvisados durante a transição.



A Central foi estruturada para integrar ERP, sistema contábil, BPO Financeiro e gestão tributária em um mesmo ecossistema, diminuindo duplicidade de informações e dependência de controles feitos fora do sistema principal. briefing alterdata



A lógica é substituir parte das rotinas manuais por uma apuração assistida, capaz de orientar o usuário sobre regras de transição, classificações e reenquadramentos ao longo do processo.



Para escritórios contábeis, a integração também abre espaço para reduzir tarefas repetitivas e dedicar mais tempo à análise e à orientação dos clientes durante a mudança. briefing alterdata



<h2 class="wp-block-heading">A transição também exige continuidade</h2>



A Reforma Tributária não permite que empresas parem a operação enquanto ajustam processos internos. Notas precisam continuar sendo emitidas, impostos apurados e informações conciliadas durante todo o período de mudança.



Por isso, uma das propostas da Alterdata é permitir que empresas e escritórios façam essa adaptação sem interromper a rotina, usando a Central como apoio para acompanhar a convivência entre regras antigas e novas. briefing alterdata



O desafio, portanto, não está apenas em conhecer IBS e CBS. Está em transformar a mudança em processo, com dados integrados, simulação e controle suficiente para evitar que soluções improvisadas se tornem novos riscos.



A Reforma Tributária tende a premiar menos quem “se vira” e mais quem consegue organizar informação, testar cenários e adaptar a operação com antecedência.

Reforma Tributária expõe o custo das “gambiarras” fiscais nas empresas

Para o especialista Arthur Frota, fundador da holding AFPAR e CEO da Escale Biz, a alta no consumo de IA pode ameaçar, inclusive, a margem de lucro das empresas



Hoje, a inteligência artificial já ocupa espaço relevante nas planilhas de custos das empresas. Além dos investimentos em ferramentas e infraestrutura, a tecnologia introduz uma nova variável na gestão financeira: o custo de operar sistemas que assumem tarefas antes executadas por pessoas e que podem ser utilizados em escala. No entanto, os resultados das empresas mostram que ainda há uma distância entre o dinheiro destinado à tecnologia e o valor efetivamente capturado. 



Uma <a href="https://www.deloitte.com/global/en/issues/ai/ai-roi-the-paradox-of-rising-investment-and-elusive-returns.html">pesquisa da Deloitte</a> com 1.854 executivos de 14 países da Europa e do Oriente Médio mostra que, apesar de 85% das empresas terem aumentado seus investimentos em IA, apenas 10% dizem obter retorno significativo. <a href="https://media-publications.bcg.com/The-Widening-AI-Value-Gap-October-2025.pdf">Outro estudo, esse do BCG</a> com mais de 1.250 empresas de 68 países, apontou para uma porcentagem ainda menor: somente 5% dos executivos responderam conseguir gerar valor financeiro com IA em escala, enquanto 60% não registram ganhos materiais, apesar dos investimentos.



Para Arthur Frota, que é mestre em Engenharia com pesquisa em inteligência artificial, além de fundador da holding <a href="https://afpar.com.br/">AFPAR</a> e CEO da plataforma para uso e gestão de IA nas empresas <a href="https://escale.biz/">Escale Biz</a>, a alta no consumo da tecnologia pode ameaçar, inclusive, a margem de lucro das organizações. “Uma tarefa que antes exigia duas horas de trabalho pode ser concluída em minutos, mas o ganho financeiro depende de outros fatores: custo da ferramenta, necessidade de revisão, correções, integração com sistemas e quantidade de vezes que o processo precisa ser repetido”, afirma.



O que Frota quer dizer é que uma empresa pode reduzir o tempo de uma atividade e ainda assim não ter reduzido seu custo. “Acompanhar apenas horas economizadas, número de usuários ou tarefas automatizadas pode esconder o custo real dessas operações. Em algum momento dos próximos meses, todos os empresários que contrataram IA vão receber uma conta maior do que esperavam e terão dificuldade de responder a uma pergunta simples: o que, exatamente, a empresa recebeu em troca?”, acrescenta.



Um <a href="https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2026-06-24-gartner-predicts-ai-coding-costs-will-surpass-average-developer-salary-by-2028-as-token-consumption-surges">levantamento do Gartner</a> publicado em junho dá dimensão à preocupação de Arthur Frota: a projeção da consultoria é de que, até 2028, os gastos com ferramentas de IA para desenvolvimento de software poderão superar o salário médio de um desenvolvedor humano. No relatório do estudo, Nitish Tyagi, analista sênior do Gartner, avalia que desenvolvedores tendem a priorizar velocidade e conveniência em detrimento da eficiência de custos. “Sem um modelo de operação de engenharia com regras claras de gestão, os custos podem crescer mais rapidamente do que os ganhos de produtividade que essas ferramentas foram desenvolvidas para proporcionar”, afirma o executivo.



<h2 class="wp-block-heading">A conta precisa acompanhar o resultado</h2>



O caminho para agir diante dessa realidade, segundo o CEO da Escale Biz, não passa por restringir o uso da tecnologia. Se uma ferramenta ajuda a empresa a vender mais, reduzir erros, acelerar decisões ou liberar profissionais para atividades de maior valor, um custo maior pode ser justificável. “Custo crescente não é problema quando o valor cresce mais rápido. O problema é consumir mais inteligência sem construir mais capacidade”, afirma Frota.



Para acompanhar essa relação, o especialista defende que as empresas incorporem à gestão indicadores como valor por tarefa, valor por resultado e ROI. A escolha das ferramentas também entra nessa conta: uma atividade simples pode demandar uma solução de menor custo, enquanto trabalhos mais complexos podem justificar recursos maiores.



A questão ganha outra dimensão com os agentes de IA, que podem receber um objetivo, acessar sistemas, interpretar documentos, utilizar ferramentas e realizar várias operações até concluir uma tarefa. Para quem faz o pedido, tudo isso pode parecer um único comando. Para a infraestrutura, são dezenas de operações que consomem recursos.



“Para um CFO, isso não é apenas uma nova linha de software. É um insumo variável de produção. O que interessa, no fim, é saber quanto foi gasto para chegar ao resultado e quanto esse resultado vale para o negócio. Essa conta precisará começar a fazer parte da gestão cotidiana da tecnologia”, conclui Arthur Frota.

ROI da IA: empresas terão de descobrir quanto custa cada resultado produzido pela tecnologia

Descubra como funcionam as ofertas de lance embutido, fixo e livre para acelerar a conquista da sua carta de crédito com segurança financeira



A busca pela antecipação da carta de crédito exige um planejamento financeiro consistente para transformar a espera em uma conquista previsível. Ao compreender as regras do sistema, o consorciado consegue utilizar os recursos disponíveis de forma inteligente e estratégica durante o contrato.



Nesse cenário, a análise das formas de oferta altera diretamente a velocidade de acesso ao bem desejado. Para quem planeja adquirir um <a href="https://www.quintoandar.com.br/consorcio-de-imoveis">consórcio de casa</a>, dominar as diferentes modalidades de lance representa o caminho mais seguro para alcançar a contemplação antecipada.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Entenda o funcionamento dos lances no consórcio de casa</h2>



O lance funciona como uma antecipação do pagamento de parcelas, permitindo que o participante obtenha o crédito antes da escolha por sorteio. As modalidades de lance embutido, fixo e livre surgem como vias estratégicas para acelerar o acesso ao valor necessário para a compra do imóvel.



A dinâmica ocorre em assembleias mensais, nas quais a leitura atenta do regulamento do grupo determina as chances reais de contemplação. Por isso, a escolha adequada da modalidade depende da liquidez financeira disponível e das regras específicas estabelecidas para o fundo comum.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Avalie as vantagens do lance fixo</h2>



O lance fixo se apresenta como uma opção equilibrada para quem dispõe de percentuais predeterminados de recursos definidos pela própria administradora. Quando vários consorciados ofertam a mesma porcentagem estabelecida em contrato, a definição do vencedor ocorre por meio de um sorteio de desempate ou número da cota.



Essa alternativa costuma ser interessante em momentos nos quais o participante busca previsibilidade e menor variação nas ofertas. Como a concorrência se estabiliza em patamares conhecidos desde a adesão, fica mais simples planejar o momento certo de apresentar a proposta.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Conheça o potencial do lance livre</h2>



O lance livre é indicado para consorciados que acumularam reservas financeiras expressivas e buscam a entrega imediata do valor. Nessa modalidade, a oferta do maior percentual em relação ao valor total atualizado garante a concessão da carta de crédito na assembleia.



Antes de realizar a proposta, convém monitorar o histórico de lances vencedores do grupo para definir um percentual competitivo. Esse cuidado no planejamento de caixa evita o comprometimento desnecessário do patrimônio pessoal durante a disputa.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Utilize o lance embutido para ofertar recursos</h2>



O lance embutido possibilita a utilização de uma parcela da própria carta de crédito como valor da oferta. Esse mecanismo viabiliza a antecipação do acesso aos recursos, mesmo para quem não dispõe de dinheiro guardado no momento da assembleia.



Empresas consolidadas no mercado imobiliário oferecem essa facilidade para simplificar o processo de contemplação dos participantes. No entanto, vale considerar que essa opção resulta na redução proporcional do valor total do crédito recebido após a aprovação.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Combine diferentes modalidades para maximizar suas chances</h2>



Uma alternativa viável para elevar o valor da proposta é somar o lance embutido a recursos do FGTS ou da reserva própria. Essa estratégia mista amplia o percentual total ofertado sem gerar um impacto excessivo sobre a renda mensal do consorciado.



Também pode ser proveitoso construir um cronograma de ofertas alinhado aos períodos do ano em que a concorrência no grupo tende a ser menor. O acompanhamento das métricas das assembleias gera dados valiosos para tomar decisões no momento exato.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Estruture seu plano de contemplação com base em dados</h2>



A definição de um plano de ação eficiente depende da análise estatística das assembleias anteriores, aliada ao controle do orçamento individual. Além disso, a disciplina na gestão das parcelas mensais mantém a viabilidade da proposta ao longo de todo o contrato.A escolha consciente entre lance embutido, fixo e livre assegura a conquista do imóvel dentro de um prazo sustentável. Dessa forma, a aplicação do planejamento estratégico transforma a espera em uma jornada previsível, segura e vitoriosa.

Está na hora de pensar no planejamento tributário de 2014

Tiago Coelho (Administradores.com)

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