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Reuters

O Fundo Monetário Internacional (FMI) cortou sua projeção de crescimento global pela quarta vez no último ano nesta terça-feira, citando a desaceleração da China, os preços persistentemente baixos do petróleo e a fraqueza crônica das economias avançadas.
O Fundo, cuja reunião de primavera junto com o Banco Mundial será realizada em Washington esta semana, prevê que a economia global vai crescer 3,2 por cento em 2016, comparado com a previsão anterior de janeiro de 3,4 por cento.
No mais recente relatório &#8220;Perspectiva Econômica Global&#8221;, o FMI alertou para o risco de estagnação generalizada, e disse que o crescimento mais fraco pode deixar a economia global mais vulnerável a choques, como depreciações cambiais ou agravamento de conflitos geopolíticos.
O Fundo pediu às autoridades globais que comparecerão à reunião do FMI e do Banco Mundial que tomem ações coordenadas para impulsionar a demanda com reformas econômicas estruturais, estímulos fiscais onde for possível e política monetária expansionista.
&#8220;Crescimento menor significa menos espaço para erro&#8221;, disse o economista-chefe do FMI, Maurice Obstfeld, em comunicado. &#8220;Crescimento persistentemente baixo tem efeitos duradouros que&#8230; reduzem a produção potencial e, com isso, a demanda e o investimento.&#8221;
O FMI cortou pela metade a projeção de crescimento do Japão para 0,5 por cento em 2016, e disse que a economia brasileira vai encolher 3,8 por cento este ano, contra projeção anterior de contração de 3,5 por cento, com o país lutando contra a pior recessão em décadas.
Os Estados Unidos, um dos pontos relativamente brilhantes da economia global, também viu sua perspectiva de crescimento em 2016 ser cortada, para 2,4 por cento de 2,6 por cento. O FMI disse esperar um peso maior sobre as exportações norte-americanas da força do dólar, enquanto os preços baixos do petróleo manterão fracos os investimentos em energia.
O Fundo elevou ligeiramente a projeção de crescimento da China para 6,5 por cento este ano e 6,2 por cento em 2017, em parte graças aos já anunciados estímulos econômicos. Mas o FMI disse que ainda espera que o crescimento chinês continue enfraquecendo enquanto transita para uma economia guiada pelo consumo.
As novas projeções dão sequência às reduções anteriores de julho, outubro e janeiro.
Obstfeld disse que o crescimento global pode enfraquecer facilmente em relação às últimas previsões do FMI, o que pode reforçar a espiral deflacionária de crescimento baixo que compromete a produção potencial futura. Ele disse que esse fenômeno é conhecido em alguns círculos econômicos como &#8220;estagnação secular.&#8221;

FMI corta projeção de crescimento global e alerta para risco de estagnação global

No mais recente relatório "Perspectiva Econômica Global", o FMI disse que o crescimento mais fraco pode deixar a economia global mais vulnerável a choques

FMI corta projeção de crescimento global e alerta para risco de estagnação global | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



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A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Empresas podem continuar financiando projetos que dão sinais de fracasso não porque ainda sejam promissores, mas porque desistir significa admitir que todo o investimento anterior não voltará



Imagine que uma empresa já tenha investido R$ 2 milhões no desenvolvimento de um produto.



O lançamento atrasa. Os custos aumentam. Pesquisas começam a indicar uma demanda menor do que a esperada.



Surge então uma escolha: cancelar o projeto ou colocar mais dinheiro nele na esperança de recuperar o investimento.



É justamente nesse momento que uma armadilha psicológica pode transformar uma decisão ruim em outra ainda mais cara.



Na economia comportamental, o fenômeno é conhecido como falácia do custo afundado.



<h2 class="wp-block-heading">O dinheiro gasto começa a pesar sobre o futuro</h2>



Custos afundados são recursos que já foram utilizados e não podem ser recuperados.



Podem ser dinheiro, tempo, esforço ou qualquer outro investimento realizado anteriormente.



Racionalmente, esses recursos não deveriam determinar aquilo que será feito daqui para frente.



Mas abandonar um projeto depois de gastar milhões produz uma sensação desconfortável: parece que todo aquele investimento foi desperdiçado.



Continuar oferece uma esperança de justificá-lo.



É aí que surge o risco.



<h2 class="wp-block-heading">Um milhão pode virar dois. Depois, três.</h2>



Imagine novamente aquele projeto.



A empresa precisa investir mais R$ 500 mil para concluí-lo.



Uma maneira de pensar seria:



"Já gastamos R$ 2 milhões. Não podemos desistir agora."



Outra seria:



"Se esse projeto aparecesse hoje e custasse R$ 500 mil para ser concluído, ainda investiríamos nele?"



A diferença entre as duas perguntas é enorme.



A primeira olha para um dinheiro que não pode mais ser recuperado.



A segunda tenta avaliar apenas aquilo que ainda pode ser decidido.



<h2 class="wp-block-heading">Projetos também carregam reputações</h2>



O problema não envolve somente dinheiro.



Imagine um executivo que passou meses defendendo determinada estratégia diante da diretoria.



Cancelar o projeto significa admitir que sua aposta não funcionou.



Quanto maior sua associação pessoal com aquela decisão, maior pode ser a tentação de procurar argumentos para mantê-la.



Por isso, algumas empresas continuam financiando iniciativas muito depois de os primeiros sinais de alerta aparecerem.



Tomar decisões nessas condições também envolve negociação, capacidade de argumentação e disposição para rever posições.



O curso <a href="https://lp.administradores.com.br/negociacao-e-influencia/">Negociação &amp; Influência</a>, disponível no Administradores Premium, trabalha persuasão, gestão de conflitos, comunicação estratégica e tomada de decisão em contextos nos quais diferentes interesses precisam ser conciliados.



<h2 class="wp-block-heading">Tempo também pode virar custo afundado</h2>



O mesmo raciocínio aparece na carreira.



"Já passei dez anos nessa área."



Em um relacionamento comercial:



"Já negociamos durante seis meses."



Em uma contratação equivocada:



"Já investimos muito no treinamento dessa pessoa."



Nenhuma dessas informações é irrelevante. Mas elas podem ganhar um peso desproporcional quando a pergunta deveria ser sobre as perspectivas futuras.



Persistência é valiosa quando ainda existem razões concretas para acreditar no resultado.



Quando a principal justificativa para continuar é tudo aquilo que já foi gasto, o cenário muda.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas precisam criar oportunidades para desistir</h2>



Uma forma de reduzir esse problema é definir antecipadamente critérios para revisar um investimento.



Qual resultado precisa ser alcançado?



Em quanto tempo?



Qual será o limite de recursos?



Em quais circunstâncias o projeto será encerrado?



Estabelecer esses critérios antes de o investimento crescer ajuda a diminuir a influência emocional quando chega o momento de decidir.



Outra prática útil é permitir que pessoas menos envolvidas originalmente com o projeto participem da avaliação. Elas podem ter menos necessidade psicológica de justificar escolhas anteriores.



<h2 class="wp-block-heading">Desistir também pode preservar recursos</h2>



No ambiente empresarial, abandonar uma ideia costuma receber uma conotação negativa.



Mas existe uma diferença entre desistir cedo demais e reconhecer que novas evidências mudaram a decisão.



Os recursos que deixarem de ser destinados a um projeto sem perspectivas poderão financiar alternativas melhores.



Persistência pode construir grandes empresas. A dificuldade está em reconhecer o momento em que ela deixa de representar convicção e passa a servir apenas para justificar aquilo que já foi perdido.



Uma decisão inteligente não pergunta quanto custou chegar até aqui. Pergunta se, diante do que sabemos agora, ainda vale a pena continuar.

Quanto mais dinheiro já foi investido em uma ideia, mais difícil pode ser abandoná-la

Trading online é o nome que se dá para a compra e venda de ativos financeiros, como moedas, ações de empresas estrangeiras ou commodities, feita inteiramente pela internet, por meio de uma plataforma. Em vez de ligar para um corretor ou preencher formulário em papel, você abre um aplicativo, escolhe o ativo e executa a ordem em segundos. É essa praticidade que tirou o trading das mesas de operadores profissionais e colocou no celular de qualquer pessoa, o que também trouxe riscos que vale entender antes de começar.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O que é trading online e como ele funciona na prática</h2>



Quando você opera online, geralmente não compra o ativo em si. A maioria das plataformas trabalha com contratos por diferença, os CFDs, que acompanham a variação de preço de uma ação, moeda ou commodity sem que você precise possuir esse ativo fisicamente. Se o preço sobe e você apostou na alta, a diferença vira lucro. Se cai, vira prejuízo.



O que torna essas plataformas atrativas, e arriscadas ao mesmo tempo, é a alavancagem. Com um depósito relativamente pequeno, é possível abrir uma posição várias vezes maior que o capital investido. Isso amplia tanto o potencial de ganho quanto o de perda na mesma proporção.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Os principais mercados que dá para acompanhar com trading online</h2>



Quem assiste ao noticiário de economia já está mais familiarizado com esses mercados do que imagina. A cotação do dólar, que aparece diariamente nos telejornais, é justamente um dos pares mais negociados em plataformas de trading online. Quem acompanha o agronegócio também sabe que o câmbio mexe direto no preço de commodities como soja, milho e boi gordo, e é exatamente esse tipo de movimento de preço que dá para acompanhar e negociar via CFD.



Além de moedas e commodities, as plataformas costumam oferecer CFDs sobre índices de bolsas internacionais e ações de empresas estrangeiras. Ou seja, um único aplicativo permite acompanhar desde a cotação do petróleo até o desempenho de uma empresa de tecnologia americana, tudo na mesma tela.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Os riscos que todo iniciante em trading online precisa conhecer</h2>



Reguladores europeus, que exigem que as próprias corretoras publiquem esse número, calculam que entre 74% e 89% das contas de varejo que operam CFDs fecham no vermelho. O dado não é para desanimar quem quer aprender, mas para deixar claro que o resultado mais provável para quem começa sem preparo é a perda, não o ganho rápido.



Um exemplo ajuda a dimensionar o risco. Com alavancagem de 1:50, um movimento de apenas 2% contra a sua posição já é suficiente para zerar o capital destinado àquela operação específica. Por isso, a recomendação é sempre a mesma: comece com valores que você pode perder por completo, nunca com dinheiro reservado para contas fixas.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>O que a CVM e o Banco Central dizem sobre operar com corretoras internacionais</h2>



Esse ponto costuma faltar em guias sobre trading online, mas é importante para quem mora no Brasil.<a href="https://www.gov.br/cvm/pt-br/acesso-a-informacao-cvm/perguntas-frequentes-da-cvm/mercado-forex-qual-o-posicionamento"> </a><a href="https://www.gov.br/cvm/pt-br/acesso-a-informacao-cvm/perguntas-frequentes-da-cvm/mercado-forex-qual-o-posicionamento">A Comissão de Valores Mobiliários já publicou orientação oficial</a> informando que nenhuma instituição está autorizada a oferecer forex ou CFDs diretamente a investidores de varejo em território brasileiro, e alerta contra promessas de lucro garantido nesse mercado.



Isso não significa que investir lá fora seja proibido. Um brasileiro pode enviar dinheiro para o exterior e operar em corretoras internacionais, desde que siga as<a href="https://www.bcb.gov.br/content/publicacoes/outras_pub_alfa/cartilha_cambio_envio_recebimento_pequeno_valores.pdf"> </a><a href="https://www.bcb.gov.br/content/publicacoes/outras_pub_alfa/cartilha_cambio_envio_recebimento_pequeno_valores.pdf">regras do Banco Central sobre operações de câmbio</a> e declare os rendimentos à Receita Federal. O que não é permitido é uma corretora, brasileira ou estrangeira, captar clientes ativamente dentro do país sem registro na CVM. Isso reforça um ponto prático: verificar a regulamentação internacional da plataforma antes de abrir conta é ainda mais importante do que em mercados com um órgão local dedicado ao produto.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Como escolher uma plataforma de trading online confiável</h2>



Depois de entender o funcionamento e o cenário regulatório, a escolha da plataforma se resume a alguns critérios objetivos.



<figure class="wp-block-table"><table class="has-fixed-layout"><tbody><tr><td>O que verificar</td><td>Por que importa</td></tr><tr><td>Regulamentação internacional</td><td>Licenças como CySEC, ASIC ou FCA obrigam a empresa a seguir regras de capital e transparência</td></tr><tr><td>Segregação de fundos</td><td>O dinheiro do cliente deve ficar separado do caixa operacional da corretora</td></tr><tr><td>Mercados disponíveis</td><td>Quanto mais variado o leque de ativos, mais fácil acompanhar o que você já entende</td></tr><tr><td>Custos totais</td><td>Spread, comissão por operação e taxa de manutenção overnight somados</td></tr><tr><td>Conta demo</td><td>Permite treinar sem dinheiro real antes de operar de fato</td></tr></tbody></table></figure>



<a href="https://www.easy-markets.com/int/pt">Trading online</a> como a EasyMarkets, por exemplo, opera sob licenças da CySEC no Chipre e da ASIC na Austrália, além de registros complementares em outras jurisdições, e mantém os fundos de clientes em contas segregadas. Isso não garante retorno, apenas indica que a empresa responde perante reguladores externos reconhecidos.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Perguntas frequentes sobre trading online</h2>



<h3 class="wp-block-heading"><a></a>Trading online é a mesma coisa que investir em ações na B3?</h3>



Não. Investir em ações pela B3 significa comprar o ativo de fato, por meio de uma corretora registrada na CVM. Trading online via CFD costuma envolver contratos com corretoras internacionais, sem a compra do ativo, e com regras de acesso diferentes.



<h3 class="wp-block-heading"><a></a>Preciso de muito dinheiro para começar a fazer trading online?</h3>



Não necessariamente. Várias plataformas internacionais aceitam depósitos iniciais de cem dólares ou menos, e praticamente todas oferecem conta demo gratuita para praticar antes de arriscar dinheiro real.



<h3 class="wp-block-heading"><a></a>É legal para um brasileiro fazer trading online em corretoras estrangeiras?</h3>



Sim, desde que a pessoa opere por conta própria e siga as regras do Banco Central e da Receita Federal. O que não é permitido é a corretora captar clientes ativamente dentro do Brasil sem registro na CVM.



<h3 class="wp-block-heading"><a></a>Uma plataforma regulada garante que eu não vou perder dinheiro?</h3>



Não. A regulamentação protege contra má conduta da empresa, como uso indevido do seu dinheiro, mas não contra uma operação que dá errado. A decisão de comprar ou vender continua sendo sua.



<h3 class="wp-block-heading"><a></a>Preciso declarar ganhos com trading online no imposto de renda?</h3>



Sim. Ganhos obtidos em corretoras estrangeiras precisam ser declarados à Receita Federal, seguindo regras específicas para rendimentos no exterior. Vale consultar um contador antes de operar em valores relevantes.



Fazer trading online ficou tão simples quanto abrir um aplicativo, e é justamente essa facilidade que exige mais cuidado, não menos. Antes de depositar o primeiro real, vale entender o mercado que você está acompanhando, testar em conta demo e escolher uma plataforma com regulamentação verificável, sem se deixar levar pela promessa de ganho fácil que aparece em tantos anúncios.

O que é trading online e como funciona: guia para quem está começando

Um único problema operacional custou bilhões, expôs fragilidades nas cadeias de suprimentos e acelerou uma transformação que hoje influencia empresas de praticamente todos os setores.



Durante muitos anos, eficiência logística significava uma coisa: manter estoques enxutos.



Quanto menos produtos parados, menor o custo.



Esse modelo parecia funcionar perfeitamente, até que um acontecimento mostrou como uma cadeia de suprimentos extremamente eficiente também podia ser extremamente vulnerável.



Em março de 2021, o navio <a href="https://pt.wikipedia.org/wiki/Ever_Given">Ever Given</a> encalhou no Canal de Suez, uma das rotas comerciais mais importantes do planeta.



Durante apenas seis dias, centenas de embarcações ficaram paradas. O prejuízo para o comércio global foi estimado em bilhões de dólares, afetando fabricantes, varejistas, transportadoras e consumidores em diversos países.



O episódio mudou a forma como muitas empresas passaram a enxergar a logística.



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência sem margem de segurança pode sair muito cara</h2>



Antes desse episódio, inúmeras organizações trabalhavam com cadeias altamente sincronizadas.



Peças chegavam exatamente quando seriam utilizadas.



Produtos eram fabricados sob demanda.



Estoques eram reduzidos ao mínimo.



O problema é que esse modelo dependia de um pressuposto: tudo precisava funcionar perfeitamente.



Quando um único elo da cadeia parou, empresas descobriram que não possuíam alternativas rápidas para manter suas operações.



<h2 class="wp-block-heading">A logística deixou de ser apenas uma questão operacional</h2>



Até pouco tempo atrás, muitas organizações tratavam logística como uma área responsável apenas por transporte e armazenagem.



Hoje, ela passou a fazer parte da estratégia do negócio.



Empresas começaram a diversificar fornecedores, aproximar centros de distribuição dos mercados consumidores, criar estoques estratégicos para itens críticos e investir fortemente em tecnologia para acompanhar operações em tempo real.



A pergunta deixou de ser apenas "como reduzir custos?" e passou a incluir "como garantir continuidade?".



Tomar decisões baseadas em dados tornou-se essencial nesse novo cenário.



A <a href="https://lps.administradores.com.br/expert-em-excel">Formação Expert em Excel</a>, disponível no Administradores Premium, ensina profissionais a organizar grandes volumes de informações, criar dashboards, automatizar análises e acompanhar indicadores que apoiam decisões mais rápidas e seguras em áreas como logística, operações e gestão.



<h2 class="wp-block-heading">Dados passaram a valer tanto quanto caminhões</h2>



Outra mudança importante foi a valorização da análise de dados.



Hoje, empresas conseguem prever demandas, identificar gargalos, acompanhar entregas em tempo real e simular diferentes cenários antes que um problema aconteça.



A tecnologia não elimina riscos.



Mas aumenta significativamente a capacidade de resposta.



<h2 class="wp-block-heading">Flexibilidade virou vantagem competitiva</h2>



A busca exclusiva por eficiência deu lugar a um conceito mais amplo: resiliência.



Ter fornecedores alternativos, processos padronizados e capacidade de adaptação passou a ser tão importante quanto reduzir custos.



Empresas perceberam que um pequeno investimento em prevenção pode evitar prejuízos muito maiores no futuro.



<h2 class="wp-block-heading">A maior lição não veio do transporte</h2>



O caso do Canal de Suez mostrou que uma organização pode administrar perfeitamente aquilo que acontece dentro de seus próprios muros e, ainda assim, sofrer impactos provocados por fatores externos.



Por isso, gestores passaram a olhar a cadeia de suprimentos como um sistema integrado, onde fornecedores, parceiros logísticos, tecnologia e planejamento precisam funcionar de maneira coordenada.



<h2 class="wp-block-heading">Grandes crises costumam deixar grandes aprendizados</h2>



O encalhe de um único navio provocou uma reflexão global sobre risco, planejamento e gestão operacional.



Mais do que um problema logístico, ele revelou a importância de tomar decisões baseadas em informações confiáveis e acompanhar indicadores capazes de antecipar problemas.



O episódio do Canal de Suez mostrou que eficiência continua sendo importante. Mas empresas realmente preparadas são aquelas que conseguem manter a operação funcionando mesmo quando o imprevisto acontece.

FMI corta projeção de crescimento global e alerta para risco de estagnação global

David Lawder (Reuters)

Importação estratégica: o que empresários precisam saber | Café com ADM #509

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