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Agência Câmara Notícias

Será instalada nesta terça-feira (17), às 14h30, a comissão especial da Câmara dos Deputados que analisará o Projeto de Lei Complementar (PLP) 448/14, que reorganiza o sistema de cobrança do Supersimples, elevando em até 400% o teto de receita anual para enquadramento de micro e pequenas empresas no regime tributário reduzido. Serão eleitos o presidente e os vice-presidentes do colegiado.
A proposta teve regime de urgência aprovado pelo Plenário da Câmara no último dia 24 de fevereiro.
A reunião está marcada para o plenário 15.

Comissão especial sobre mudanças no Supersimples será instalada na terça

A proposta teve regime de urgência aprovado pelo Plenário da Câmara no último dia 24 de fevereiro

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A diferença entre ser o motor do negócio e ser o gargalo.



Por Tami Saito



Sala de espera de hospital. Alguém que você ama está lá dentro.



Você deveria estar inteiro ali. Mas não está.



Está respondendo mensagens. Resolvendo coisas que parecem não poder esperar. Tomando decisões no celular enquanto sua cabeça se divide entre duas emergências ao mesmo tempo — a médica e a profissional.



E no fundo, o que mais incomoda não é a urgência do momento. É saber que se você desligar o telefone por duas horas, algo vai sair do lugar. Porque tudo passa por você.



Sempre passou.



E por muito tempo, isso pareceu um elogio. Dedicação. Comprometimento. Aquela pessoa que resolve. O mercado valoriza isso — até que vira outra coisa.



Dedicação em excesso vira dependência.



Ser insubstituível vira ser prisioneiro.



Se o seu negócio trava quando você trava, o que existe ali não é patrimônio. É uma engrenagem que só roda com você dentro. Se você já sabe que isso é um problema e entendeu que precisa de uma solução, <a href="https://app.flowscore.io/tensao-perfil">clique aqui.</a>



Eu convivo com líderes que chegam nesse ponto. Gente brilhante. Com décadas de estrada, redes que levaram anos para construir, uma reputação que ninguém questiona.



O problema nunca é competência.



O problema é que tudo o que essas pessoas sabem, todas as relações que cultivaram, a forma como tomam decisões — tudo isso está solto. Na cabeça. Sem registro. Sem estrutura. Sem possibilidade de funcionar sem elas.



E aí o que era motor vira gargalo. Não por incompetência. Por falta de arquitetura.



O mercado financeiro aprendeu a proteger ativos financeiros há décadas. Tem instrumento pra tudo.



Mas tem uma camada que quase nunca entra nessa conversa.



Eu passei a chamar de capital invisível.



Não é o quanto você trabalha por dia que sustenta o que você construiu. É o que está por trás.



O que você sabe — e que ninguém replica fácil.



Quem atende quando você liga — e por quê.



O que falam de você nas salas onde você não está.



O que continua de pé no dia em que você resolve parar.



Conhecimento. Relacionamento. Reputação. Legado.



Quatro palavras. Quatro ativos. Quase sempre sem nome, sem número, sem proteção.



E é aí que a coisa quebra.



Quando o crescimento empaca, quando a transição dá errado, quando a próxima geração não consegue dar continuidade — na maioria das vezes o motivo não é financeiro.



É que ninguém nunca parou pra nomear esses ativos. Pra medir. Pra cuidar.



Se você não consegue explicar como toma decisões, ninguém vai conseguir replicar. Se sua rede só funciona pelo seu telefone, quem tem rede é você — não o negócio.



A conta é simples: esforço é consequência. O que sustenta resultado de verdade é estrutura.



Eu olhei pra essa lacuna por anos antes de colocar num sistema.



Foi daí que nasceu o Flow Score™.



A ideia não tem nada de mágico: se existe um conjunto de fatores que explica como um líder constrói valor e influência ao longo do tempo, dá pra mapear esses fatores. Com método. Com rigor. Com a mesma seriedade que o mercado aplica quando avalia os ativos de uma empresa.



Quatro capitais. Um sistema.



Porque o que não tem nome, não tem proteção.



E o que não tem proteção não sobrevive à sua ausência.



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O custo invisível de estar sempre disponível

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.



Bruno Gonçalves, o Bruno Uau, é ex -head de experiências do Hopi Hari, liderou projetos para empresas como Microsoft, Apple e HP, é palestrante especialista&nbsp; em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade



<a href="mailto:silvio@planogestao.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Silvio Soledade</a>



A América Latina lidera o empreendedorismo feminino, mas isso não é necessariamente uma vitória. Toda vez que um relatório global é publicado, o roteiro se repete: a região aparece no topo dos rankings, e a celebração do "protagonismo feminino" começa. O problema é que ninguém lê o que vem depois dos gráficos triunfais. O Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025, baseado em mais de 161 mil entrevistas em 51 países, desmonta essas narrativas confortáveis. Quando cruzamos os indicadores, percebemos que liderar essa lista é, na prática, o atestado de uma economia que falhou em oferecer alternativas à metade da sua população.



O Equador lidera o mundo em taxa de empreendedorismo feminino inicial, com 32% das mulheres adultas tocando um negócio recente. Argentina, Chile, Guatemala, Porto Rico e Brasil também ultrapassam os 18%. A média regional de 20,3% é a maior do planeta. Contudo, quando o GEM pergunta a essas mulheres o que as motivou a abrir um negócio, 86% das latino-americanas respondem "escassez de empregos", a maior taxa do mundo. Entre as mulheres de baixa renda, esse índice sobe para 87,5%. Isso não é empreendedorismo genuíno; é o que sobra quando o sistema formal exclui essas profissionais. A diferença entre largar uma carreira corporativa para inovar e montar um negócio por necessidade de sobrevivência é abissal, embora ambas virem estatística.



O setor em que essas mulheres atuam também revela uma armadilha. Globalmente, 44% das empreendedoras estão no varejo, número que passa de 58% na América Latina. No setor de tecnologia, representam apenas 2,3%. São negócios de margem baixa e alta competição, onde trabalhar mais não significa ganhar mais. Além disso, 40% começam sozinhas, sem funcionários. É uma precarização travestida de empoderamento, onde a "empresária" é, na verdade, uma trabalhadora autônoma sem garantias.



O abismo do capital é outro fator crítico. Na Argentina, o investimento médio informal por homem é de US$ 16.440, enquanto para as mulheres é de apenas US$ 1.096 — quinze vezes menos. Globalmente, dois terços do investimento informal vão para homens, e investidores homens direcionam seus cheques para outros homens em quase 80% das vezes. Sem alterar quem assina os cheques, os programas de incentivo não saem do papel. Isso explica por que tantas mulheres fecham negócios por falta de lucratividade na região: é a estrutura de capital que as sufoca.



Há também a barreira do cuidado. Mulheres têm 47% mais chance de fechar um negócio por razões familiares. Elas abrem o CNPJ carregando o triplo de horas de trabalho doméstico não remunerado. Quando a creche fecha, o negócio fecha junto. Não falta resiliência, falta infraestrutura social. Enquanto o cuidado for tratado como questão familiar e não econômica, continuaremos produzindo empreendedoras que desistem por motivos alheios à qualidade de seus planos.



Apesar de tudo, as latino-americanas estão entre as mais convictas sobre o impacto positivo da inteligência artificial e lideram em sustentabilidade, priorizando metas socioambientais. Elas têm o perfil que as corporações buscam: negócio com propósito, fluência digital e agenda ambiental. Falta apenas capital, tempo e suporte estrutural para transformar essa visão em escala.



Para mudar esse cenário, precisamos parar de celebrar a alta taxa de empreendedorismo de necessidade como sinônimo de prosperidade. É preciso atacar a falta de capital com crédito acessível e redes de investidoras. O cuidado deve ser tratado como infraestrutura econômica, com políticas públicas efetivas. E, por fim, é fundamental investir onde elas já lideram, oferecendo suporte para entrada em setores de alta tecnologia. A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão Consultoria, VP de Mercados Regionais da APP Brasil e VP Financeiro da ANAMID



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Artigo elaborado a partir do Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025 (Navegando Desafios, Promovendo Mudança), publicado pela Global Entrepreneurship Research Association em abril de 2025.

Empreendedorismo feminino na América Latina: o sintoma de uma economia falha

Por Carol Lamaita



O crescimento da cerâmica artesanal nos últimos anos abriu espaço para muitas mulheres transformarem criatividade em profissão. Junto com esse movimento, surgiram novos ateliês, marcas autorais e pequenas produções que passaram a ocupar um lugar cada vez mais relevante dentro da decoração, da gastronomia e da economia criativa.



Mas esse crescimento também revelou um contraste importante: muita gente começa na cerâmica pela paixão pelo fazer manual, mas poucas pessoas começam entendendo que estão construindo uma empresa. Existe uma romantização muito grande acerca da produção artesanal. Como se bastasse produzir peças bonitas e publicar imagens nas redes sociais para que um negócio se sustente no longo prazo.



Na prática, não funciona assim.



A cerâmica exige organização, clareza de posicionamento e consistência. Exige entender custos, processos, público e construção de marca. Muitos ateliês não enfrentam dificuldades por falta de talento, mas porque tentam crescer sem estrutura.



Outro ponto importante é que o mercado amadureceu muito rápido.



Hoje o consumidor está mais atento. Ele percebe acabamento ruim, ergonomia mal resolvida, excesso de referências copiadas e marcas sem identidade própria. A valorização do artesanal aumentou, mas a exigência também aumentou, o que é positivo para o setor.



Durante muito tempo, a cerâmica foi vista apenas como hobby ou produção decorativa. Hoje existe um público interessado em autoria, processo criativo, peças utilitárias bem resolvidas e experiências mais humanas de consumo. Em um cenário dominado pela padronização, trabalhos com identidade passaram a ter mais força.



Mas identidade não se constrói da noite para o dia.Um dos erros mais comuns de quem começa é tentar produzir tudo para todos. A ansiedade por vender faz muitos ateliês perderem coerência logo no início.



A cerâmica permite inúmeras linguagens e possibilidades, mas marcas sólidas normalmente surgem quando existe clareza sobre aquilo que se deseja construir, e a excelência técnica também faz diferença nesse processo.



Redes sociais ampliaram a visibilidade do artesanal, mas também aumentaram a concorrência. Uma peça pode funcionar muito bem na fotografia e ainda assim apresentar problemas de funcionalidade, acabamento ou durabilidade. Em um mercado mais amadurecido, esses detalhes impactam diretamente a percepção de valor.



A comunicação também passou a ocupar um papel central. Hoje, o consumidor não compra apenas o objeto final. Ele quer conhecer processos, entender referências, acompanhar bastidores e perceber intenção no trabalho desenvolvido.



Quando existe comunicação consistente, o público passa a compreender melhor o tempo, a pesquisa e a complexidade envolvidos na produção artesanal. Isso muda a forma como a peça é percebida e reduz a comparação automática com produtos industrializados.



Outro movimento interessante é que muitas mulheres começaram a ampliar a atuação do ateliê para além da venda de peças. Workshops, experiências criativas, cursos e conteúdos digitais abriram novas possibilidades de receita e fortaleceram comunidades em torno das marcas.



A cerâmica deixou de ocupar apenas um espaço decorativo. Ela passou a dialogar com comportamento, experiência, gastronomia, arquitetura e consumo consciente.



Ao mesmo tempo, o crescimento do setor trouxe outro desafio: a repetição excessiva de tendências. O mercado ficou visualmente mais parecido. Muitas marcas acabam perdendo personalidade na tentativa de acompanhar o que está em alta.



O público percebe quando existe verdade no trabalho.



Percebe quando há pesquisa, repertório, coerência estética e construção de linguagem. E percebe também quando uma marca nasce apenas da reprodução de referências.



Por isso, autenticidade continua sendo um dos ativos mais importantes dentro do empreendedorismo feminino na cerâmica. Não como discurso, mas como prática. Como capacidade de sustentar identidade, qualidade e posicionamento mesmo em um mercado cada vez mais competitivo.



Empreender na cerâmica exige criatividade, mas exige também maturidade para enxergar o ateliê como negócio. E talvez esse seja um dos movimentos mais importantes que o mercado artesanal vive hoje.

Empreendedorismo feminino na cerâmica: estratégia, posicionamento e autenticidade fazem a diferença

Especialista destaca os principais fatores que ajudam uma unidade franqueada a crescer de forma sustentável e competitiva



O setor de franquias no Brasil continua em expansão, mas alcançar bons resultados nesse mercado vai muito além de investir em uma marca reconhecida. Para garantir crescimento consistente e operação eficiente, o franqueado precisa combinar gestão estratégica, excelência no atendimento e comprometimento diário com o negócio.



Segundo Fernando Ribeiro, CEO da <a href="https://salebrasagrill.com.br/">Sal e Brasa Grill Express</a> e Diretor Regional Nordeste da ABF, o desempenho de uma franquia está diretamente ligado à forma como o modelo é executado no dia a dia. “O sucesso da franquia não está apenas na marca forte, mas na disciplina com que o franqueado executa o modelo. O conhecimento da rede e a dedicação do empreendedor são a combinação perfeita”, afirma.



Confira cinco pontos fundamentais para alcançar resultados sólidos no franchising:



<h2 class="wp-block-heading">1. Participação ativa na operação</h2>



Administrar uma franquia exige envolvimento constante. O franqueado deve acompanhar de perto processos como atendimento, controle de estoque e qualidade dos serviços prestados. Estar presente na rotina da unidade ajuda a manter os padrões definidos pela rede e fortalece a consistência da operação.



<h2 class="wp-block-heading">2. Relação alinhada com a franqueadora</h2>



O modelo desenvolvido pela franqueadora é resultado de experiência e testes de mercado. Por isso, seguir as diretrizes estabelecidas é essencial para manter a padronização e a eficiência do negócio. Além de aplicar corretamente os processos, é importante aproveitar o suporte oferecido pela rede e manter uma comunicação transparente.



<h2 class="wp-block-heading">3. Controle financeiro e eficiência operacional</h2>



Uma gestão financeira organizada é indispensável para a saúde da unidade. Monitorar indicadores como fluxo de caixa, capital de giro e CMV permite reduzir desperdícios e aumentar a rentabilidade. O acompanhamento constante da operação ajuda o empreendedor a tomar decisões mais estratégicas e sustentáveis.



<h2 class="wp-block-heading">4. Prioridade total para a experiência do cliente</h2>



Clientes satisfeitos retornam e recomendam a marca. Por isso, investir na qualidade dos produtos ou serviços e oferecer um atendimento eficiente são fatores decisivos para o crescimento da franquia. A experiência do consumidor deve ser tratada como prioridade em todos os pontos de contato.



<h2 class="wp-block-heading">5. Liderança e desenvolvimento da equipe</h2>



Os colaboradores têm papel fundamental na percepção da marca pelo cliente. Treinamentos frequentes, alinhamento de cultura e uma liderança próxima contribuem para equipes mais preparadas e motivadas. Além de melhorar a produtividade, isso ajuda a reduzir a rotatividade e manter a excelência no atendimento.



Fernando Ribeiro reforça que o diferencial competitivo de uma franquia está na forma como ela entrega valor ao consumidor. “No final, o cliente não compra só o produto, ele compra a experiência completa que sua gestão proporciona”, destaca.



Ao aplicar esses pilares de forma consistente, o franqueado aumenta significativamente as chances de consolidar uma operação lucrativa e duradoura.

Empreender com franquias: 5 estratégias para fazer sua unidade crescer

Levantamento da Deloitte aponta crescimento de 84% no faturamento das empresas familiares até 2030 e reforça a importância de governança e planejamento sucessório



As empresas familiares seguem ampliando seu peso na economia global e, com isso, aumentam também os desafios relacionados à sua continuidade. Segundo levantamento da Deloitte, o faturamento dessas companhias deve crescer 84% até 2030, alcançando US$ 29 trilhões, ritmo superior à projeção de 59% de crescimento das empresas não familiares. No mesmo período, o número de empresas familiares deve avançar 22%, evidenciando que a longevidade desses negócios passa, cada vez mais, por decisões estruturadas de governança.



O estudo da Deloitte — que integra a série Family Business Insights — ouviu 1.587 empresas familiares no mundo, sendo 101 no Brasil, entre março e junho de 2025, com organizações que apresentam receita anual média de US$ 2,8 bilhões. Os dados apontam que planejamento sucessório, estruturas claras de decisão e preparo das futuras lideranças estão entre os principais fatores associados à longevidade e ao crescimento sustentável dessas organizações.



Nesse contexto, a sucessão em empresas familiares deixou de ser um tema restrito ao ambiente privado para se consolidar como uma questão estratégica de preservação de valor e continuidade dos negócios. Em um cenário de maior escrutínio do mercado, investidores mais atentos e famílias empresárias cada vez mais complexas, a forma como a transição de comando é conduzida pode determinar se a empresa atravessará gerações ou enfrentará perdas relevantes ao longo do tempo.



Segundo Amanda Visentini Rodrigues, sócia de M&amp;A e Societário do VBSO Advogados, o maior equívoco das famílias empresárias é tratar a sucessão como um acontecimento pontual, quando, na prática, trata-se de uma jornada que precisa ser construída com antecedência.



<figure class="wp-block-image aligncenter size-large is-resized"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/03/image1-2-1024x623.jpg" alt="" class="wp-image-426553" style="aspect-ratio:1.6436848381080502;width:644px;height:auto"/></figure>



“Quando a sucessão é empurrada para depois, ela tende a ser conduzida em um contexto de tensão, o que compromete decisões racionais. Governança existe justamente para criar previsibilidade, regras claras e um ambiente mais equilibrado para a transição”, afirma Amanda.



A ausência de diretrizes formais para a relação entre família, patrimônio e gestão abre espaço para disputas que extrapolam o âmbito privado e impactam diretamente a reputação e o desempenho das empresas. Conflitos entre herdeiros, divergências sobre papéis e decisões tomadas sem critérios objetivos podem enfraquecer a administração e afetar a confiança de parceiros, clientes e colaboradores.



Nesse contexto, instrumentos como acordos entre sócios, conselhos consultivos ou deliberativos e políticas de entrada e saída de familiares ajudam a separar o vínculo emocional da lógica empresarial. “A governança não elimina divergências, mas cria canais para que elas sejam tratadas de forma institucional, evitando que questões pessoais interfiram na condução do negócio”.



Ou seja, mais do que definir quem assumirá cargos ou participações, o processo sucessório envolve capacitação, critérios de mérito e clareza sobre o papel de cada membro da família. “Quando as regras estão bem definidas, todos sabem o que se espera deles. Isso reduz frustrações, protege a empresa e contribui para relações familiares mais saudáveis”, destaca a especialista.



Ao transformar a sucessão em um processo estruturado e integrado à governança, as empresas familiares aumentam significativamente suas chances de manter competitividade, preservar patrimônio e atravessar gerações de forma sustentável — sem depender de decisões tomadas sob pressão.

Comissão especial sobre mudanças no Supersimples será instalada na terça

Redação da Agência Câmara (Agência Câmara Notícias)

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