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Transformar sonhos em realidade. Essa é uma das missões de Candice Pascoal, uma das empreendedoras brasileiras mais premiadas e reconhecidas internacionalmente. Fundadora da start-up brasileira de sucesso explosivo, a plataforma de crowdfunding Kickante, Candice tornou sua empresa uma das mais bem-sucedidas da América Latina, em uma época em que a situação econômica do Brasil estava desacelerando. 
Candice, que está estreando uma coluna aqui no Administradores.com, também está com pré-venda do seu novo livro &#8221;Seu sonho tem futuro&#8221;, <a href="https://www.kickante.com.br/campanhas/livro-exclusivo-seu-sonho-tem-futuro" target="_blank" rel="noreferrer noopener">na própria Kickante</a>. No livro, ela conta os seus segredos, ferramentas usadas e método que a fazem transformar seus sonhos em realidade e ter sucesso a custo e risco baixos. A campanha também terá doação de livros para o projeto Desabafo Social, que leva empreendedorismo à periferia. Na aquisição de um exemplar, o doador pode encaminhar outro para o projeto.
O livro em pré-venda traz histórias e dicas valiosas para que sonhos se concretizem. A obra é ambiciosa e mostra isso desde seu título: Seu sonho tem futuro. Mas Candice tem história e currículo para mostrar que missão dada é missão cumprida. Só este ano, faturou o Cartier Women&#8217;s Initiative Awards 2017 da América Latina, premiação que tem por objetivo central identificar e apoiar projetos originais de negócios liderados por empresárias do mundo todo e o Fintech Awards Latam, maior prêmio da América Latina que nomeia as melhores start-ups do meio financeiro na região. A empresa fundada e dirigida pela autora ganhou no quesito usabilidade.
Candice ressalta que a proposta do livro é apresentar ferramentas e métodos simples e práticos utilizados para tirar qualquer projeto do papel. Ferramentas utilizadas por ela e mais de 50 mil brasileiros que já foram ajudados por ela. O histórico e reconhecimento desta empreendedora desperta interesse especial pelo livro. Afinal, além da premiação da Cartier, Candice também já foi reconhecida pelos Estados Unidos como uma das 10 brasileiras mais inovadoras na área de tecnologia no Brasil e nomeada pela revista ProXXIma como uma das 50 profissionais mais inovadoras da área de marketing e comunicação do país.
Brasileira nascida na pequena cidade da Bahia, Juazeiro, vive há 15 anos no exterior, morando principalmente nos Estados Unidos e Holanda, onde realizou diversos projetos importantes durante sua atuação como vice-presidente internacional da Putumayo World Music, em Nova York, quando foi responsável pelo lançamento de grandes nomes do cenário musical mundial. Após seu trabalho no mundo da música, Candice tornou-se referência no segmento de arrecadação de fundos e esteve a frente de importantes projetos para captação de recursos para ONGs na Europa, Ásia e Américas, entre as principais estão Médicos Sem Fronteiras, Cruz Vermelha, WWF e Anistia Internacional.
Seu sonho tem futuro trata da relevância da pesquisa de mercado, do plano de negócios, de marketing digital e de financiamento para criar um novo negócio. Candice afirma que o brasileiro é um dos povos mais criativos do planeta e ressalta: &#8220;Vejo como um dos maiores prejuízos hoje no Brasil a quantidade enorme de talentos desempregados ou mal-empregados. Isso acontece em esferas variadas da sociedade. A falta de fundos é um problema, mas existem maneiras de tirar projetos do papel sem investir do seu próprio bolso ou depender de investidor. Mais importante que isso, quero com este livro passar sem filtro algum todas as ferramentas digitais e método profissional que uso repetidamente para ter sucesso nos meus negócios e naqueles que já ajudei.&#8221;.
Para finalizar, ressalta que seu livro é um empreendimento coletivo em parceria com a Editora Gente, unindo o poder do coletivo da start-up com modelos tradicionais de negócio. &#8220;Estamos numa nova era do empreendedorismo, baseada na coletividade e na criatividade&#8221;, afirma. 
&#8220;Percebi que por trás de grandes projetos importantes para o Brasil, projetos de prosperidade, dignidade, artistas diferentes, novas iniciativas e causas, existia a Candice Pascoal arrecadando fundos para essa gente fazer acontecer. As pessoas precisam conhecer essa mulher e o que ela tem a dizer&#8221;, afirma Rosely Boschini, sócia, diretora e editora-chefe na Editora Gente.

Fundadora da Kickante lança livro ensinando a transformar projetos em realidade

Vencedora do Prêmio Cartier Cartier Women's Initiative Awards 2017, Candice Paschoal também estreia coluna no Administradores

Fundadora da Kickante lança livro ensinando a transformar projetos em realidade | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Organizar a busca por novos clientes pode reduzir a dependência de indicações e tornar as vendas menos irregulares



Há empresas que vendem bem quando conseguem chegar até a pessoa certa, mas passam semanas sem novas conversas comerciais relevantes. Em um mês surgem indicações, pedidos de orçamento e contatos espontâneos. No seguinte, a agenda esvazia e o time precisa voltar a procurar oportunidades quase do zero.



Esse tipo de oscilação nem sempre significa falta de mercado. Muitas vezes, o problema está na forma como a empresa busca novos clientes: listas antigas, mensagens genéricas, tentativas isoladas e vendedores divididos entre fechar negócios, atender a carteira atual e prospectar.



A <a href="https://www.papsolutions.com.br/">PaP Solutions</a> defende que essa busca precisa funcionar como um processo contínuo, começando pela definição da oferta, dos clientes que realmente fazem sentido e da melhor forma de iniciar uma conversa com eles.



<h2 class="wp-block-heading">Falar com mais empresas não significa vender mais</h2>



A tecnologia tornou muito mais fácil encontrar contatos e enviar mensagens em escala. Essa facilidade, porém, também aumentou a quantidade de abordagens que chegam diariamente a gestores e tomadores de decisão.



O resultado é que mensagens genéricas, ofertas pouco contextualizadas e contatos que não demonstram conhecimento sobre o negócio tendem a perder espaço rapidamente.



Para a PaP, a disputa deixou de ser apenas por quantidade. Empresas que entendem melhor quem querem alcançar, apresentam uma proposta clara e ajustam sua abordagem conforme as respostas do mercado aumentam as chances de construir conversas realmente úteis.



<h2 class="wp-block-heading">O trabalho começa antes do primeiro contato</h2>



Uma prospecção mais organizada passa por perguntas simples: o que a empresa está oferecendo, para quem essa solução realmente faz sentido e qual argumento pode despertar interesse.



Quando essas respostas não estão claras, o time comercial pode gastar energia falando com empresas que dificilmente comprariam ou tentando convencer a pessoa errada dentro da organização.



A metodologia da PaP reúne definição do público, criação das mensagens, seleção de empresas, contato por telefone, e-mail e WhatsApp, acompanhamento das respostas e ajustes feitos a partir do que o próprio mercado demonstra.



<h2 class="wp-block-heading">O mercado também ensina onde estão as melhores oportunidades</h2>



Uma campanha comercial não serve apenas para marcar reuniões. Cada resposta ajuda a entender melhor quais segmentos demonstram interesse, quais argumentos funcionam e quais objeções aparecem com mais frequência.



Esse aprendizado pode revelar, por exemplo, que um mercado considerado secundário responde melhor do que o esperado ou que uma determinada oferta precisa ser apresentada de outra maneira.



Por isso, a PaP trata o contato com potenciais clientes também como uma fonte de informação. Em vez de simplesmente insistir quando alguém não responde, a empresa utiliza esses sinais para revisar posicionamento, segmentação e abordagem.



<h2 class="wp-block-heading">Cada empresa precisa de um nível diferente de estrutura</h2>



Nem toda operação comercial está no mesmo estágio. Há negócios que ainda dependem bastante de indicações e estão começando a organizar uma rotina ativa de busca por clientes. Outros já têm equipes comerciais estruturadas e precisam aumentar a quantidade e a qualidade das oportunidades.



Para atender momentos diferentes, a PaP trabalha com as soluções Base e Plena. A primeira é voltada a empresas que querem começar ou organizar esse processo de forma mais enxuta. A segunda atende operações que exigem mais profundidade, personalização e acompanhamento.



O ponto comum é substituir tentativas isoladas por uma rotina acompanhada, com critérios claros para escolher empresas, abordar decisores, avaliar resultados e aprender com cada interação.



Quer entender como estruturar uma busca por novos clientes com mais método e menos improviso? <a href="https://www.papsolutions.com.br/prospeccao-b2b-sem-improviso-como-a-pap-transforma-mercado-potencial-em-oportunidades-reais/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=parceria&amp;utm_campaign=administradores-portal">Leia o artigo completo da PaP Solutions sobre prospecção B2B</a>.

O que empresas que vendem para outras empresas precisam fazer para crescer com mais consistência

Empresas reforçam atuação conjunta em seguro viagem e assistência durante um dos principais torneios do tênis mundial



O US Open, um dos quatro Grand Slams do calendário internacional do tênis, também se tornou o cenário para marcar o primeiro ano da parceria entre a Coris e a Chubb. Enquanto a seguradora mantém presença institucional no torneio como parceira oficial, a Coris atua com soluções de seguro viagem e assistência voltadas a diferentes perfis de viajantes.



A relação entre as duas empresas ganha espaço em um contexto em que esporte e turismo estão cada vez mais conectados. Atletas, praticantes amadores e viajantes que organizam deslocamentos em torno de grandes competições formam um público com necessidades específicas de proteção e atendimento.



<figure class="wp-block-image aligncenter size-large is-resized"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/09/US-Open_Coris-e-Chubb-1-1024x689.jpeg" alt="" class="wp-image-430361" style="aspect-ratio:1.4862324449850712;width:653px;height:auto"/><figcaption class="wp-element-caption">US Open | Foto: Divulgação/Coris</figcaption></figure>



<h2 class="wp-block-heading">Esporte também faz parte da estratégia da Coris</h2>



A Coris inclui cobertura para práticas esportivas amadoras e profissionais, abrangendo modalidades de aventura, outdoor e competição. Ao longo de quase quatro décadas de atuação, a empresa desenvolveu uma estrutura voltada a diferentes perfis de viajantes, incluindo aqueles que transformam o esporte em profissão, lazer ou parte da própria rotina.



<figure class="wp-block-image aligncenter size-large is-resized"><img src="https://cms-prd.administradores.dev/app/uploads/2026/09/Tais-Mahalem-socia-diretora-de-canais-digitais-da-Coris.jpg-1024x778.jpeg" alt="" class="wp-image-430362" style="aspect-ratio:1.316227597688767;width:632px;height:auto"/><figcaption class="wp-element-caption">Taís Mahalem, sócia-diretora de canais digitais da Coris | Foto: Divulgação/Coris</figcaption></figure>



“É muito significativo celebrar nosso primeiro ano de parceria com a Chubb justamente em um momento como o US Open. O torneio representa excelência, alta performance e uma experiência esportiva de alcance global, valores que também estão presentes na nossa atuação. Temos muito orgulho de poder estar próximos desse universo e, ao mesmo tempo, oferecer aos nossos clientes uma solução que contempla diferentes perfis de esportistas”, afirma Taís Mahalem, sócia-diretora de canais digitais da Coris.



A companhia oferece planos que contemplam mais de 50 modalidades esportivas e mantém atendimento 24 horas em português.



<h2 class="wp-block-heading">Parceria conecta seguro, assistência e mobilidade</h2>



Para a Coris, a presença da Chubb no US Open reforça uma aproximação entre dois universos que já fazem parte de sua atuação.



“Esporte é movimento, dedicação e também imprevisibilidade. Seja para um atleta profissional que viaja para competir ou para alguém que pratica uma modalidade durante as férias, existem necessidades específicas de proteção. Nosso papel é entender esses diferentes perfis e oferecer uma estrutura de cuidado compatível com cada experiência”, explica Taís.



A parceria combina a estrutura global da Chubb com a experiência acumulada pela Coris no atendimento ao viajante brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">Turismo esportivo amplia demanda por proteção</h2>



A relação entre turismo e esporte também vem ampliando as situações em que esse tipo de cobertura se torna relevante.



Há viajantes que se deslocam para competir, outros que organizam roteiros em torno de grandes eventos esportivos e ainda aqueles que aproveitam a viagem para praticar alguma modalidade. Em todos esses casos, o esporte passa a fazer parte da experiência e pode exigir uma estrutura de assistência diferente da utilizada em viagens convencionais.



Nesse cenário, a Coris busca posicionar sua oferta para atender tanto esportistas profissionais quanto praticantes amadores.



<h2 class="wp-block-heading">Primeiro ano aponta para continuidade da parceria</h2>



Para Taís Mahalem, a celebração no US Open simboliza a intenção de aprofundar a relação entre as duas empresas.



“Celebrar esse primeiro ano de parceria em um evento da dimensão do US Open traduz muito do que queremos continuar construindo com a Chubb: uma relação de longo prazo, baseada em confiança, solidez e complementaridade. De um lado, uma das maiores seguradoras do mundo, com experiência e presença global. Do outro, uma empresa com quase 40 anos de atuação no seguro viagem, assistência própria, atendimento 24 horas em português e profundo conhecimento do viajante brasileiro. Essa união nos dá robustez para continuar evoluindo, inovando e ampliando nossas soluções sem abrir mão de responsabilidade, consistência e capacidade de estar presente quando o cliente realmente precisa”, conclui.



Ao completar um ano, a parceria entre Coris e Chubb reforça uma estratégia baseada na combinação entre seguro, assistência e conhecimento de diferentes perfis de viajantes, com atenção especial àqueles que incluem o esporte em suas experiências de viagem.

Coris e Chubb marcam um ano de parceria no US Open e reforçam atuação no turismo esportivo

Com 18 anos de trajetória, a empresa combina audiovisual, estratégia e criatividade&nbsp; na realização de projetos autorais e conteúdos de marca



Histórias bem contadas podem transformar realidades. É a partir dessa visão que a GSIM Brasil consolida uma nova fase de atuação, tendo a comunicação com propósito como princípio para desenvolver narrativas capazes de gerar impacto. Com DNA cinematográfico, a produtora de origem carioca combina estratégia, criatividade, cinema e storytelling para desenvolver projetos que vão da publicidade e comunicação corporativa ao cinema.



Há 18 anos no mercado, a GSIM nasceu da Sim! Filmes e construiu sua trajetória a partir de campanhas, filmes institucionais, treinamentos e projetos especiais para grandes marcas. Hoje, a empresa se posiciona como uma full house de serviços audiovisuais, mantendo a linguagem cinematográfica como elemento central de sua identidade.



“O audiovisual tem um papel maior do que simplesmente comunicar uma mensagem. Uma história pode emocionar, provocar uma reflexão, mudar uma percepção, realmente somar na vida das pessoas. Essa é a visão que orienta essa nova fase”, afirma Marcelo Alves, sócio e diretor da GSIM Brasil.



A proposta é levar essa perspectiva para diferentes demandas e formatos, aproximando a experiência de produção audiovisual das necessidades estratégicas de marcas e organizações. Ao mesmo tempo, a empresa amplia o investimento em conteúdos nos quais pode desenvolver as narrativas desde a concepção, sem partir necessariamente de um briefing comercial.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Conteúdo autoral</h2>



A criação de projetos autorais é uma das principais frentes dessa nova etapa. A GSIM desenvolve atualmente projetos de cinema e conteúdo que têm como eixo temas relacionados à transformação social, explorando abordagens como a superação, ética da ciência, envelhecimento, inclusão, cultura e criatividade entre outros.



Entre eles está No Topo do Mundo, documentário longa-metragem de esporte e aventura que acompanha o alpinista Cristiano Müller em dois momentos de sua trajetória: a conquista do Everest, em 2016, e seu processo de retorno ao montanhismo dez anos depois. Também estão em desenvolvimento O Último dos Polímatas, documentário sobre a vida de Wagnaer, inventor carioca que deixou um legado de mais de 35 mil páginas de criações.



“Gostamos de explorar histórias e temas que fazem sentido para nós e, ao mesmo tempo, permitem ampliar a nossa atuação como criadores. São projetos que nascem de uma inquietação, de uma história que merece ser contada, e que o audiovisual potencializa para o público”, destaca Marcelo Müller, sócio e diretor da GSIM Brasil.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Novos formatos</h2>



A estratégia também se estende a outros formatos. A GSIM desenvolve o Bendita Cultura, podcast semanal em dez episódios sobre empreendedorismo cultural, economia criativa e os bastidores da produção artística, que reúne profissionais de diferentes áreas para discutir desde processos criativos e modelos de produção.



Para provocar uma reflexão sobre a prática médica a partir de aspectos humanos, está em desenvolvimento a produção Hipócrates, uma série documental em dez episódios que mostra a rotina de cirurgiões ortopédicos e as histórias de pacientes e profissionais dentro do ambiente hospitalar. Já o Escola de Cós é uma comunidade de formação integrada, cujo objetivo é promover a excelência para além do conhecimento técnico e acompanha estudantes e médicos em diferentes fases de suas jornadas.



Além dos projetos autorais, a empresa atua com conteúdos de marca, filmes,&nbsp; podcasts, videocasts e transmissões ao vivo, ampliando as possibilidades de aplicação do audiovisual para diferentes objetivos de comunicação.



<h2 class="wp-block-heading">Uma nova fase</h2>



A expansão representa uma evolução do modelo construído pela GSIM ao longo de sua trajetória, sem romper com a origem da empresa. O audiovisual continua no centro da operação, mas passa a dialogar de forma cada vez mais integrada com estratégia, tecnologia e desenvolvimento de conteúdo autoral com linguagem cinematográfica.



“Entramos em uma fase de colocar todo o nosso repertório a serviço de projetos relevantes. O nosso objetivo é continuar fazendo filmes e conteúdos com excelência para marcas, mas também participar da construção de histórias para o entretenimento do público que tenham um propósito claro e que possam somar para quem está do outro lado da tela”, afirma Müller.



A partir desse posicionamento, a GSIM busca ampliar sua presença no mercado e fortalecer uma atuação em que imagem, narrativa e estratégia caminham juntas, seja na comunicação de uma marca, no desenvolvimento de uma propriedade intelectual ou na criação de uma história para o cinema.

Fundadora da Kickante lança livro ensinando a transformar projetos em realidade

Redação (Administradores.com)

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