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A notícia de que o Google não irá mais exibir anúncios na lateral direita das páginas de resultados de pesquisas causou grande fervor no mercado na última semana. As informações oficiais comunicadas pela empresa são preliminares e existe muita especulação sobre qual o objetivo principal da gigante de buscas com a alteração.
<h4>O que muda?</h4>
Com a mudança, agora as páginas do Google terão três anúncios aparecendo acima dos resultados orgânicos e até três colocados na parte inferior. Em buscas interpretadas pelo sistema de inteligência artificial do buscador como &#8220;extremamente comerciais&#8221; poderão aparecer até quatro anúncios no topo da página. Na lateral direita ainda poderão entrar links patrocinados de listas de produtos do Google Shopping (PLA&#8217;s) e também resultados oriundos das informações registradas no Knowledge Graph.
<h4>Quais as possíveis consequências?</h4>
1. Inflação do Custo por Clique (CPC) e monetização da cauda longa
Antes existiam até 11 espaços disponíveis para anúncios de texto em Desktop, e agora existem no máximo sete posições. A interpretação do mercado é: “Preparem-se todos para uma guerra ainda maior pelas primeiras colocações e, como consequência, para um aumento substancial nos valores médios de CPC&#8217;s para se manter no topo”. Deve haver, sim, impacto no custo por clique mas, no fundo, essa parece ser uma grande investida do Google para monetizar a Long Tail (cauda longa) das pesquisas no buscador e conseguir exibir anúncios para uma demanda de busca já existente hoje e que não está sendo explorada.
2. O nicho ganha força
Em uma palestra durante o “Think With Google”, o Head of Performance Ads da empresa, Matt Maltby fez um discurso intitulado “The New Value of Search” (o novo valor da busca). Entre todos os assuntos abordados pelo Matt, o que mais me chamou a atenção, e que está diretamente relacionado ao conteúdo deste artigo, foi o case mostrando a oportunidade que se tem em buscas voltadas para os mercados de nicho e que não são exploradas pelos anunciantes.
Nos exemplos, ele mostra como a Nike explora muito bem as buscas por tênis de corrida que envolvem a própria marca e como a Asics aproveita bem as buscas por tênis de corrida sem termos de marca envolvidos. Porém, em um terceiro exemplo, o Head do Google conta que nenhum anunciante aparece quando alguém procura por “corrida de maratona”, e que existem 16 milhões de buscas por essa palavra só nos Estados Unidos.
3. PMEs serão as mais afetadas
Se analisarmos a fundo as mudanças estruturais nos resultados das páginas de pesquisa, concluiremos que os pequenos e médios anunciantes, aqueles que geralmente possuem portfólio limitado e atuam em nichos específicos, serão os mais prejudicados.
O anunciante menor não conseguirá mais receber o resquício de tráfego que recebia antes pelas buscas mais óbvias, pois sua visibilidade agora será quase nula. Isso exigirá dos pequenos uma profissionalização maior nas suas estratégias de campanhas do Google Adwords e na gestão dos seus investimentos.
<h4>Conclusões</h4>
Vejo este como um movimento genial do Google, pois a empresa forçará os anunciantes de nicho a criarem campanhas e anúncios específicos, aumentando assim suas chances de terem sucesso (caso sejam bem feitas) com o Google Adwords. Do lado do Google é ótimo, pois a empresa consegue ir em busca da sua missão, que é organizar as informações do mundo e torná-las disponíveis e úteis a qualquer um, e ainda monetizarem em cima de um volume de buscas gigantesco que não gera receita hoje; e do lado do usuário, a mudança é positiva, pois serão impactados por anúncios mais relevantes em relação ao que procuram.
Vinícius do Val é fundador da Agência Bid Lab, especializada em compra de mídia de performance

Marketing: o segredo por trás das mudanças no Adwords

Google retira anúncios da lateral direita para fortalecer estratégias de nicho, monetizando buscas de cauda longa

Marketing: o segredo por trás das mudanças no Adwords | Administradores

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Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Ezequiel Fernandes, diretor comercial do Grupo Ludfor



Com dados mensuráveis e foco em governança, empresas transformam o uso de energia em indicador estratégico para decisões, compliance e reputação corporativa



Por muito tempo, energia foi tratada pelas empresas como um custo fixo, pouco questionado e distante das decisões estratégicas. Esse cenário mudou. À medida que a agenda ESG passou a influenciar acesso a capital, novos mercados, contratos e reputação, o consumo de energia ganhou um novo papel: o de variável mensurável, auditável e diretamente ligada à governança.



É nesse contexto que a certificação de energia renovável deixou de ser um tema restrito a relatórios ambientais e passou a integrar a rotina de gestores, diretores financeiros e lideranças corporativas. Mais do que consumir energia de fontes limpas, as empresas passaram a cuidar e organizar dados de consumo, comprovar práticas e sustentar decisões diante de investidores, conselhos e parceiros de negócio.



Na prática, foi para atender a essa demanda que a <a href="https://www.ludfor.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Ludfor </a>estruturou o Selo Ludfor de Energia Renovável. A certificação atesta que empresas e eventos foram abastecidos com energia proveniente de fontes renováveis e consolida essas informações em indicadores ambientais claros, como o volume de emissões evitadas (CO₂e), prontos para uso em relatórios ESG, auditorias e comunicação institucional.



Em 2025, a Ludfor, gestora de soluções energéticas com atuação nacional, ultrapassou a marca de 2 mil certificações emitidas, apoiando empresas de diferentes setores e grandes eventos na organização e mensuração do impacto ambiental associado ao consumo de energia.



“A discussão deixou de ser se a empresa consome energia renovável ou não. Hoje, o ponto central é conseguir demonstrar isso com dados organizados, rastreáveis e úteis para a gestão”, afirma Ezequiel Fernandes, Diretor Comercial da Ludfor.



O interesse crescente pelo selo não está apenas no aspecto ambiental. Para os gestores, o valor está na transformação do consumo de energia em informação confiável e comparável, algo que poucas áreas da operação conseguem oferecer com tanta objetividade. Quando esse dado passa a ser estruturado, ele deixa de ser operacional e entra no campo da governança.



Outro fator que explica o avanço da certificação é a pressão por transparência. Clientes, investidores e parceiros querem entender como as empresas lidam com seus impactos ambientais, e o consumo de energia é um dos poucos pontos da operação que permite mensuração direta, sem estimativas abstratas.



“Energia é um insumo presente em qualquer negócio. Quando bem gerido, ele se transforma em um indicador estratégico, capaz de apoiar decisões e reduzir riscos reputacionais”, diz o executivo.



No caso de eventos corporativos, feiras e congressos, o raciocínio é semelhante. O Selo Ludfor permite que iniciativas pontuais tenham seus impactos energéticos organizados e quantificados, transformando cada edição em um ativo reputacional, e não em um passivo ambiental. Do ponto de vista operacional, o processo envolve a análise do consumo energético, o cálculo das emissões associadas amparadas em protocolos internacionais e a consolidação dessas informações em um relatório técnico. O diferencial está menos no símbolo da certificação e mais na qualidade e confiabilidade do dado entregue à gestão.



“O valor da certificação não está apenas no selo, mas na organização da informação. É isso que permite integrar a agenda ambiental à estratégia do negócio, sem discurso vazio”, finaliza Fernandes.



Para quem ocupa cargos de liderança, a mensagem é clara: ESG deixou de ser um tema acessório. A gestão do consumo de energia, quando tratada com método e governança, passou a apoiar decisões, reduzir riscos e fortalecer a credibilidade das empresas em um ambiente de negócios cada vez mais atento a evidências e menos tolerante a narrativas genéricas.

Certificação de energia renovável: por que o consumo de energia entrou de vez na agenda da gestão 

Uma obra que explica por que algumas soluções se tornam indispensáveis no dia a dia e oferece um modelo prático para quem deseja construir produtos que engajam de forma consistente e sustentável



Alguns produtos entram na nossa rotina quase sem pedir permissão. Eles não dependem de propaganda agressiva nem de grandes campanhas para manter usuários engajados. Simplesmente voltamos a eles, dia após dia, muitas vezes sem perceber o motivo real. Entender esse fenômeno se tornou essencial para quem cria negócios, produtos digitais ou experiências que precisam competir pela atenção.



É exatamente isso que Nir Eyal se propõe a explicar em <a href="https://amzn.to/4jKc1qL">“Hooked (Engajado)”</a>. O livro investiga por que certos produtos se tornam parte do cotidiano das pessoas enquanto outros, mesmo bem divulgados, desaparecem rapidamente. A resposta não está apenas em design bonito ou tecnologia avançada, mas em como o comportamento humano funciona.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo por trás dos produtos que criam hábito</h2>



O ponto central do livro é o chamado Modelo Hooked, uma estrutura psicológica que descreve como hábitos são formados. Nir Eyal mostra que produtos de sucesso seguem um padrão recorrente, que conduz o usuário de forma quase imperceptível a repetir comportamentos.



Ao longo do texto, o autor conecta conceitos da psicologia comportamental com exemplos do mundo real, explicando como pequenas interações, quando bem desenhadas, criam ciclos de engajamento. O mérito do livro está em traduzir ciência em lógica prática, sem transformar o tema em algo excessivamente técnico.



<h2 class="wp-block-heading">Engajamento não é vício, é intenção bem direcionada</h2>



Um dos aspectos mais interessantes de “Hooked” é o cuidado em diferenciar engajamento de manipulação. Nir Eyal defende que criar hábitos não significa explorar o usuário, mas oferecer soluções reais para problemas recorrentes. Produtos que prosperam são aqueles que resolvem dores frequentes e se encaixam naturalmente na vida das pessoas.



O autor reforça que o engajamento sustentável nasce quando o usuário percebe valor contínuo na experiência. Quando isso acontece, a repetição deixa de ser esforço e passa a ser consequência.



<h2 class="wp-block-heading">Um guia prático para criadores, empreendedores e líderes</h2>



Escrito a partir da experiência de Eyal como consultor e fundador de startups, o livro funciona como um manual aplicável. Ele não se limita a analisar grandes empresas de tecnologia, mas mostra como qualquer negócio pode usar os princípios do Modelo Hooked para melhorar produtos, serviços e até processos internos.



A leitura ajuda empreendedores, profissionais de produto, marketing e inovação a entenderem como projetar experiências mais relevantes, reduzindo a dependência de publicidade constante e fortalecendo o relacionamento com o usuário ao longo do tempo.

Por que alguns aplicativos viram hábito? Este livro explica exatamente como isso acontece

Essa leitura mostra que conquistar o “sim” depende menos de pressão e mais de empatia, contexto e atitudes inteligentes



Conseguir um “sim” no trabalho, nos negócios ou nos relacionamentos raramente depende de argumentos mais fortes ou insistência. Na maioria das vezes, depende de entender como as pessoas pensam, sentem e decidem. É exatamente esse o ponto central de <a href="https://amzn.to/3YB6lWs">“A arte de conquistar o sim”</a>, de Robert B. Cialdini, Noah Goldstein e Steve Martin. 



O livro parte de uma ideia simples, mas poderosa. Persuasão eficaz não começa na fala final, e sim nas pequenas atitudes que preparam o terreno para a aceitação. Ao longo de capítulos curtos e diretos, os autores mostram como ajustes sutis no comportamento geram grandes mudanças na forma como somos percebidos.



<h2 class="wp-block-heading">Por que as pessoas dizem “sim” com mais facilidade</h2>



Em “A arte de conquistar o sim”, Cialdini e seus coautores explicam que a decisão de concordar raramente é totalmente racional. Emoções, contexto e sinais sociais influenciam profundamente nossas escolhas. Quando esses elementos jogam a favor, o “sim” surge quase de forma natural.



O livro apresenta princípios baseados em pesquisas científicas que ajudam a reduzir resistências e aumentar a receptividade. Em vez de focar em convencer, o leitor aprende a criar ambientes de confiança, empatia e reciprocidade, fatores decisivos em qualquer interação humana.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenas atitudes que mudam relacionamentos e negociações</h2>



Um dos grandes méritos da obra está na aplicação prática. Os autores mostram como princípios de persuasão podem ser usados em situações cotidianas, desde conversas profissionais até relações pessoais. Não se trata de manipulação, mas de comunicação consciente e estratégica.



Ao longo dos exemplos, fica claro que gestos simples, como demonstrar compreensão, alinhar interesses e valorizar o outro, aumentam drasticamente as chances de cooperação. Esses comportamentos fortalecem vínculos e constroem uma imagem de credibilidade, algo essencial para quem deseja influenciar de forma positiva.



<h2 class="wp-block-heading">Confiança, conexão e influência no dia a dia</h2>



Outro ponto central do livro é a relação entre persuasão e autoconfiança. Quando entendemos como as pessoas respondem a estímulos sociais, passamos a agir com mais segurança. Isso muda a postura, a clareza da comunicação e a forma como lidamos com objeções.



Os autores mostram que ouvir um “sim” não é apenas uma vitória prática. É também uma resposta à nossa necessidade humana de conexão. Quanto mais conscientes somos desse processo, mais eficazes nos tornamos em liderar, negociar e construir relações duradouras.

Persuadir não é pressionar. Este livro mostra como conquistar o “sim” naturalmente

Essa obra apresenta 92 estratégias práticas para melhorar a comunicação, fortalecer relacionamentos e gerar conexões autênticas em qualquer contexto



Em ambientes profissionais cada vez mais colaborativos, saber conversar bem deixou de ser uma habilidade social opcional e passou a ser uma competência estratégica. Reuniões, negociações, apresentações, alinhamentos rápidos no corredor ou conversas difíceis com a equipe exigem algo que muitos subestimam: a capacidade de criar conexão em poucos segundos.



É exatamente nesse ponto que <a href="https://amzn.to/49mEAHc">“Como conversar com qualquer pessoa”</a>, de Leil Lowndes, se tornou um clássico atemporal. O livro parte de uma premissa poderosa e libertadora: não existe dom natural para comunicação, existe método. E qualquer pessoa disposta a praticar pode se tornar mais confiante, interessante e influente ao conversar.



<h2 class="wp-block-heading">Pequenos gestos que criam grandes conexões</h2>



Ao longo de 92 capítulos curtos e extremamente práticos, Leil Lowndes mostra como detalhes quase invisíveis fazem toda a diferença na percepção que os outros têm de nós. Tom de voz, postura, escolha das palavras e até o tempo de resposta influenciam diretamente o nível de empatia e interesse gerado em uma conversa.



No ambiente corporativo, essas micro-habilidades são decisivas. Um profissional tecnicamente excelente pode perder espaço se não souber se expressar com clareza ou criar rapport com colegas, líderes e clientes. O livro ensina como transmitir segurança sem arrogância, como demonstrar interesse genuíno e como evitar comportamentos que sabotam relações sem que percebamos.



Lowndes também reforça que as pessoas não se lembram exatamente do que você disse, mas de como se sentiram ao falar com você. Dominar esse princípio muda completamente a forma como nos comunicamos no trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Como se destacar em reuniões, negociações e networking</h2>



Um dos grandes méritos do livro é sua aplicabilidade imediata. As estratégias apresentadas funcionam em reuniões de equipe, processos seletivos, apresentações para clientes e momentos de networking. Lowndes mostra como causar uma boa impressão nos primeiros segundos, algo crucial em ambientes competitivos.



O leitor aprende técnicas para guiar conversas com naturalidade, usar palavras-chave que despertam interesse e evitar silêncios desconfortáveis. Há também orientações claras sobre como fazer perguntas inteligentes, ouvir ativamente e valorizar o interlocutor, habilidades essenciais para líderes e profissionais que desejam crescer na carreira.



No mundo corporativo, onde relações abrem portas, saber conversar bem é uma forma silenciosa de liderança. O livro mostra que comunicação eficaz não é falar muito, mas falar certo.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação como vantagem competitiva duradoura</h2>



Leil Lowndes deixa claro que melhorar a comunicação não serve apenas para agradar pessoas, mas para construir relações genuínas e sustentáveis. Em empresas, isso se traduz em menos conflitos, mais cooperação e maior influência positiva.



Ao transformar a comunicação em um conjunto de técnicas treináveis, o livro ajuda o leitor a abandonar a insegurança social e assumir uma postura mais confiante e estratégica. Quem domina a arte da conversa se torna mais memorável, confiável e respeitado.



No fim, “Como conversar com qualquer pessoa” mostra que conversar bem não é manipular, mas criar pontes. E, no mundo do trabalho, pontes valem tanto quanto competências técnicas.

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