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Quem tem negócios físicos e até mesmo faz vendas a domicilio, sabe o quão difícil pode ser um atendimento ao cliente de qualidade e que isso possa te ajudar no aumento das suas vendas, não é mesmo?
Mas acredite, é mais simples do que imaginamos. Para encantar o cliente é necessário algumas atitudes que muitas vezes esquecemos pensando em algo mais complicado.
Por isso, separei quatro passos fáceis para você seguir no dia a dia e ter um atendimento de qualidade conquistando seus clientes. Confira abaixo:
1. A primeira impressão é que fica!
Essa expressão faz todo sentido quando estamos falando de atendimento ao cliente. É necessário fazer uma excelente recepção. Por isso, é ideal que a pessoa que estiver fazendo a venda, seja você ou seu colaborador, tenha uma boa aparência, seja roupa, cabelo arrumado, unhas limpas, maquiagem, entre outros detalhes que fazem a diferença na apresentação.
2. Invista sempre em treinamentos e capacitação
Você vende conhecimento agregado ao seu produto e/ou serviço. Por isso, faça treinamentos e inove. Capacitação é essencial para estar bem informado e conseguir engajar seu cliente. Além disso, treine sobre seus produtos, quando você conhece a fundo o seu produto, você passa mais confiança e mostra que entende do que faz. Isso é cativante para qualquer consumidor!
3. Divulgue seu negócio
Parece algo simples, mas muitas pessoas acabam deixando passar batido a divulgação, a propaganda do seu negócio. Redes sociais, site, panfletos são algumas ferramentas baratas que podem atrair novos clientes e mostrar para quem já é consumidor, a importância do seu negócio. Além disso, nada melhor que o cliente conhecer seu negócio antes de comprar, por isso, deixe ter a experiência de conhecer seu produto/serviço.
4. Demostre gratidão na preferência
Além da qualidade do seu atendimento, serviço ou produto, agradecer seu cliente pela preferência também faz toda a diferença. Seja pessoalmente ou por uma mensagem pós atendimento, você deixará uma ótima impressão e com certeza será lembrado.
Luzia Costa é CEO do Grupo Cetro e, há mais de 10 anos no mercado de beleza e estética, criou duas redes de franquias: Sóbrancelhas e Beryllos

4 dicas simples para conquistar clientes

Para encantar o cliente é necessário algumas atitudes que muitas vezes esquecemos pensando em algo mais complicado

4 dicas simples para conquistar clientes | Administradores

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros



Por Valdir Cimino*.



As Organizações da Sociedade Civil (OSCs) ocupam papel estratégico na engrenagem social brasileira. São elas que atuam onde o Estado, muitas vezes, não consegue chegar com a agilidade, a escuta e a profundidade necessárias. Em territórios marcados por vulnerabilidade, as OSCs promovem cuidado, acesso a direitos e transformação concreta da realidade, não como exceção, mas como política cotidiana.



Para que essa atuação não seja interrompida, a sustentabilidade institucional precisa ser tratada com o mesmo rigor estratégico aplicado a qualquer organização que pretende gerar valor no longo prazo. Nesse contexto, a captação de recursos deixa de ser uma ação pontual ou emergencial e passa a ocupar um lugar central no planejamento institucional. À luz do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil (MROSC – Lei nº 13.019/2014), investir na solidez das OSCs é investir em impacto social consistente, governança qualificada e futuro coletivo.



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento além da urgência financeira</h2>



A captação de recursos precisa ser compreendida como um processo permanente, integrado à estratégia organizacional e à gestão. Não se trata apenas de viabilizar projetos específicos, mas de assegurar a continuidade operacional da instituição, garantindo qualidade, previsibilidade e capacidade de resposta diante de desafios sociais cada vez mais complexos.



Custos como equipe técnica e administrativa, encargos trabalhistas, contabilidade, assessoria jurídica, tecnologia, comunicação, aluguel, manutenção de espaços, transporte e insumos compõem o chamado custo institucional. Esses elementos não são acessórios: são a base que sustenta a entrega social. Ignorá-los compromete a eficiência, a governança e, no limite, o próprio impacto da organização.



A diversificação das fontes de financiamento, incluindo parcerias com o poder público, setor privado, doações individuais, fundos e mecanismos de incentivo, amplia a autonomia das OSCs, reduz riscos financeiros e fortalece sua capacidade de planejamento. Superar a visão restritiva que associa financiamento apenas à execução finalística é um passo decisivo para reconhecer que organizações bem estruturadas geram mais impacto social, com maior eficiência e transparência.



Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros. Planejar além da emergência significa transformar a captação em ferramenta estratégica de sustentabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Sustentabilidade institucional e o verdadeiro custo do impacto</h2>



Sustentabilidade vai além do equilíbrio financeiro. Ela envolve dimensões técnicas, políticas e sociais, exigindo visão de longo prazo. A dependência excessiva de projetos de curta duração compromete a continuidade das ações e a consolidação de impactos estruturantes.



Na Associação Viva e Deixe Viver, esse compromisso se traduz em métricas claras e avaliação contínua. Ao analisar o “verdadeiro custo” por cidadão impactado, uma adaptação metodológica do CPM (Custo por Mil) aplicada ao valor social, é possível mensurar com precisão o retorno do investimento humano e financeiro.



Os números evidenciam, de forma concreta, a escala e a eficiência da atuação: a presença territorial da organização se estende por 11 praças, abrangendo cinco estados e o Distrito Federal, com uma rede de cuidado formada por 601 voluntários contadores de histórias que atuam em 89 hospitais. Esse trabalho resulta em mais de 5,6 mil atuações hospitalares, impactando diretamente mais de 118 mil pessoas, entre crianças, adolescentes, familiares e profissionais das áreas de saúde e educação.



Soma-se a isso um consistente engajamento literário e digital, com 12 mil livros lidos presencialmente, quase 2 mil encontros online e mais de 23 mil pessoas alcançadas por cursos e atividades digitais, reforçando que impacto social relevante exige estrutura, método e investimento contínuo.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência como aliada da transformação social</h2>



Avaliar resultados não é apenas uma exigência de prestação de contas. Representa uma ferramenta estratégica para aprimorar impactos. A atuação da Viva e Deixe Viver é respaldada por evidências científicas: duas pesquisas institucionais comprovam que a contação de histórias contribui para a redução dos níveis de cortisol, o hormônio do estresse, em pacientes hospitalizados.



Esse dado valida o tripé cultura, educação e saúde como eixo estruturante do desenvolvimento humano. Enquanto a cultura fortalece identidade, a educação amplia autonomia e a saúde garante condições básicas de vida, a integração desses pilares potencializa resultados e contribui para territórios mais resilientes e socialmente justos.



Fortalecer as OSCs é fortalecer a própria democracia. O desafio, à luz do MROSC, é estruturar a sustentabilidade institucional como política permanente, garantindo processos contínuos de transformação social, impacto mensurável e compromisso inegociável com o futuro. *Valdir Cimino é fundador da Associação Viva e Deixe Viver, coordenador de Práticas Extensionistas na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e diretor da Viva e Eduque.

Captação de recursos: de ação emergencial a pilar estratégico da sustentabilidade institucional

Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

A leitura mostra que a liderança do futuro depende menos de tecnologia e mais da capacidade humana de escutar, refletir, imaginar e criar conexões genuínas



A inteligência artificial avança em ritmo exponencial, automatiza decisões, analisa dados em segundos e redefine processos inteiros dentro das organizações. Diante desse cenário, muitos líderes se perguntam qual será o seu papel em um mundo cada vez mais guiado por algoritmos, métricas e sistemas inteligentes. A resposta não está em competir com a tecnologia, mas em fortalecer aquilo que nenhuma máquina consegue replicar com profundidade.



É justamente esse o ponto central de <a href="https://amzn.to/4qvuc6n">“Fronteiras da Liderança: Cultivando uma liderança mais humana na Era da Inteligência Artificial”</a>, de Fernando Jucá. O livro propõe uma releitura provocadora do próprio conceito de AI. Em vez de Artificial Intelligence, o autor apresenta a ideia de uma AI humana, baseada em Atenção e Imaginação, capacidades que se tornaram ainda mais valiosas no exercício da liderança contemporânea.



<h2 class="wp-block-heading">Atenção como base da liderança consciente</h2>



Fernando Jucá defende que a capacidade de atenção sustenta qualquer liderança relevante no século XXI. Atenção significa presença real, escuta ativa e conexão genuína consigo mesmo, com as pessoas e com o contexto ao redor. Em ambientes acelerados e hiperconectados, líderes distraídos tendem a tomar decisões rasas, perder sensibilidade e enfraquecer vínculos.



O livro mostra que liderar com atenção amplia a qualidade das conversas, fortalece a confiança nas equipes e cria espaços mais seguros para diálogo e colaboração. Em vez de reagir automaticamente a estímulos e pressões, o líder atento age com intenção, clareza e consciência do impacto de suas escolhas.



<h2 class="wp-block-heading">Imaginação como motor de futuros possíveis</h2>



Além da atenção, Jucá coloca a imaginação no centro da liderança moderna. Imaginar não se limita à criatividade estética, mas envolve a capacidade de conceber novas realidades, enxergar possibilidades além do óbvio e visualizar caminhos que ainda não existem. Em um mundo marcado por incertezas, líderes que imaginam bem conseguem orientar pessoas mesmo sem mapas prontos.



O autor conecta imaginação à intuição estratégica. Ao estimular perguntas profundas e reflexões abertas, o livro convida o leitor a abandonar respostas automáticas e a explorar novas formas de crescimento para indivíduos, equipes e organizações. A imaginação, nesse contexto, deixa de ser um luxo e passa a ser uma competência essencial.



<h2 class="wp-block-heading">Perguntas que expandem a consciência do líder</h2>



Um dos diferenciais de “Fronteiras da Liderança” está em sua estrutura. O livro apresenta 52 provocações, uma para cada semana do ano, que funcionam como convites à reflexão contínua. Cada provocação vem acompanhada de perguntas que desafiam certezas, ampliam perspectivas e estimulam o autoconhecimento.



Fernando Jucá parte da premissa de que boas perguntas transformam mais do que respostas prontas. Para o autor, uma pergunta bem formulada carrega atenção e imaginação ao mesmo tempo, criando espaço para aprendizado real. Ao longo das páginas, o leitor é incentivado a construir suas próprias questões e a observar a liderança como um processo vivo, em constante evolução.



<h2 class="wp-block-heading">Liderança mais humana em tempos tecnológicos</h2>



O livro não se posiciona contra a tecnologia, mas propõe um equilíbrio mais saudável entre avanço técnico e maturidade humana. Jucá argumenta que quanto mais sofisticadas se tornam as ferramentas digitais, maior é a responsabilidade dos líderes em desenvolver empatia, sensibilidade e consciência emocional.



Ao resgatar o valor do humano, “Fronteiras da Liderança” aponta um caminho para líderes que desejam inspirar, engajar e cuidar das pessoas em um mundo cada vez mais automatizado. A AI humana surge, assim, como um diferencial competitivo e, sobretudo, como uma escolha ética de liderança.

A inteligência artificial vai substituir líderes? Este livro mostra por que o humano se tornou ainda mais essencial

Empresas fortes observam o mercado, mas decidem por identidade, não por medo



Quando o mercado aperta, olhar para o concorrente parece prudente. Ele lançou um produto novo, mudou o preço, entrou em outro canal, adotou uma ferramenta. A tentação é copiar rápido para não “ficar para trás”. O problema é que copiar não é estratégia. É reação. E reações repetidas corroem diferenciação, confundem o time e transformam a empresa em uma versão atrasada do que outra já está tentando ser.



<a href="https://www.administradores.com.br/noticias/estrategia-nao-falha-de-repente-ela-vai-se-diluindo-aos-poucos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Organizações</a> que orientam decisões mais pelo movimento dos concorrentes do que pela própria proposta de valor tendem a perder coerência estratégica, porque passam a responder a estímulos externos sem clareza do que sustenta seu posicionamento. Competir olhando demais para fora pode enfraquecer a identidade do negócio por dentro.



<h2 class="wp-block-heading">Copiar é confortável porque evita escolha difícil</h2>



Copiar reduz ansiedade. Se “todo mundo está fazendo”, parece mais seguro. A decisão vem embalada em validação social. Só que segurança aparente não significa acerto. O que funciona para o concorrente pode depender de contexto, público, estrutura de custo e timing completamente diferentes.



Quando você copia sem entender o porquê, assume risco duplo: não aprende e ainda desorganiza o que já estava funcionando. A empresa vira um mosaico de iniciativas desconectadas, cada uma inspirada em alguém, mas sem coerência interna.





<h2 class="wp-block-heading">O efeito colateral: time confuso e energia dispersa</h2>



Copiar o concorrente com frequência cria uma cultura de mudança sem explicação. Hoje a prioridade é uma, amanhã é outra. O time aprende que decisões são reativas e que o foco pode ser substituído por modismo a qualquer momento.



Isso desgasta emocionalmente. Pessoas param de se comprometer com longo prazo, porque percebem que o plano pode ser trocado por uma “novidade do mercado”. A execução perde profundidade. A empresa fica ocupada, mas superficial.



<h2 class="wp-block-heading">O que você perde quando vira seguidor</h2>



A primeira perda é diferenciação. Se você replica o que o concorrente faz, sua proposta de valor fica parecida. A conversa com o cliente vira disputa por preço, não por significado.



A segunda perda é aprendizado. Copiar reduz o esforço de entender o próprio cliente. Você deixa de testar hipóteses próprias e passa a importar escolhas alheias. Em Negócios, isso é perigoso porque o conhecimento mais valioso é aquele que só você tem: o que seu público quer, tolera e valoriza.



<h2 class="wp-block-heading">Benchmark é diferente de cópia</h2>



Benchmarking é estudar e adaptar com critério. É entender o problema que o concorrente resolveu, não apenas a solução que ele escolheu. A pergunta certa não é “o que eles fizeram?”. É “qual problema eles estavam resolvendo e isso é relevante para nós agora?”.



Quando a empresa usa benchmark com maturidade, ela aprende sem perder identidade. Ela filtra, recorta e adapta. Copiar, por outro lado, é pular essa etapa e importar a forma sem compreender a função.



<h2 class="wp-block-heading">Como decidir sem virar refém do movimento do mercado</h2>



O primeiro passo é voltar à sua proposta de valor. Qual é a promessa central? O que você entrega melhor do que a média? O que você não quer ser? Sem isso, qualquer movimento externo parece ameaça.



O segundo passo é criar critérios de adoção. “Só adotamos iniciativas que melhoram X e não prejudicam Y.” Critério protege foco e reduz ansiedade.



O terceiro passo é testar pequeno antes de transformar em prioridade. Se algo parece promissor, experimente em escala controlada, com métrica clara. Copiar direto para o core é um risco alto demais.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que revela se você está copiando ou escolhendo</h2>



Se o concorrente parasse de fazer isso amanhã, você ainda faria? Se a resposta for não, provavelmente não é estratégia. É reação.



No fim, competir não é repetir. É escolher. Empresas fortes observam o mercado, mas decidem por identidade, não por medo. Porque a estratégia que funciona não é a que acompanha todo movimento externo. É a que mantém coerência interna suficiente para transformar aprendizado em diferencial, em vez de virar apenas mais uma cópia no mesmo jogo.

Como o hábito de “copiar o concorrente” está enfraquecendo sua estratégia

Empresas maduras entendem que manter foco dá trabalho, cria tensão e exige renúncia



Raramente uma <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-reunioes-em-excesso-sao-sintoma-de-inseguranca-nao-de-colaboracao" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> acorda e descobre que perdeu a estratégia. O que acontece é mais sutil. Pequenas concessões, decisões “temporárias”, exceções bem-intencionadas e prioridades que mudam sem serem revisitadas. Quando alguém percebe, a estratégia ainda existe no discurso, mas já não orienta o trabalho real. Ela virou referência simbólica, não guia prático.



Muitas organizações não fracassam por escolher uma estratégia errada, mas por permitir que decisões do dia a dia se afastem dela sem mecanismos claros de correção. O problema não é falta de plano, mas falta de disciplina estratégica.



<h2 class="wp-block-heading">O desvio começa com exceções justificáveis</h2>



Toda exceção faz sentido isoladamente. Um cliente importante, um prazo apertado, uma oportunidade “única”. O risco aparece quando exceções não são tratadas como tais. Elas passam a conviver com a estratégia oficial sem confronto explícito.



Aos poucos, o time aprende que a estratégia é flexível demais para servir de critério. Decide-se com base em urgência, pressão ou conveniência. A estratégia continua no slide, mas deixa de proteger escolhas difíceis.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a estratégia não decide, alguém decide por ela</h2>



Na ausência de critério estratégico claro, decisões passam a ser tomadas por forças paralelas: quem fala mais alto, quem está mais perto do cliente, quem sente mais pressão no curto prazo. Não é má-fé. É vácuo.



Esse vácuo cria inconsistência. Áreas puxam para lados diferentes, projetos competem por recursos e a empresa parece ocupada, mas sem direção nítida. O esforço aumenta, o impacto não acompanha.



<h2 class="wp-block-heading">O custo emocional do desalinhamento silencioso</h2>



Trabalhar sem direção clara é cansativo. As pessoas precisam reinterpretar prioridade o tempo todo. O que era importante ontem pode não ser hoje. O que foi aprovado pode ser revisto amanhã.



Esse cenário gera insegurança e cinismo leve. O time aprende a não se apegar demais a decisões, porque elas podem mudar sem explicação. A confiança na liderança não cai por erro pontual, mas por incoerência acumulada.



<h2 class="wp-block-heading">Estratégia viva precisa aparecer no “não”</h2>



Uma estratégia só é real quando aparece nas recusas. Dizer “não” a oportunidades aparentemente boas é um dos sinais mais claros de maturidade estratégica. Quando tudo cabe, nada orienta.



Empresas que preservam estratégia perguntam, diante de cada nova demanda: isso reforça ou dilui nosso foco? Se reforça, avança. Se dilui, precisa ser recusado ou compensado com algo que saia.



<h2 class="wp-block-heading">O erro de confundir adaptação com deriva</h2>



Adaptar-se ao mercado é necessário. Derivar sem consciência é perigoso. A diferença entre os dois está na intencionalidade. Adaptação vem acompanhada de revisão explícita: “nossa estratégia mudou por isso”. Deriva acontece quando a prática muda, mas o discurso permanece igual.



Essa dissonância confunde o time. Pessoas não sabem mais qual versão seguir: a do slide ou a do dia a dia. E, quando isso acontece, cada um escolhe a que parece mais segura para si.



<h2 class="wp-block-heading">Como manter estratégia operando, não decorando</h2>



O primeiro passo é traduzir a estratégia em critérios simples. O que priorizamos quando há conflito? O que não faremos mesmo sob pressão? Sem essas respostas, a estratégia não entra na rotina.



O segundo passo é revisar exceções em público. Se algo foge da estratégia, isso precisa ser nomeado e tratado como exceção, não como novo padrão silencioso.



O terceiro passo é conectar decisões recentes à estratégia. Mostrar, repetidamente, como escolhas concretas reforçam o direcionamento ajuda o time a confiar que o plano não é retórico.



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que revela a diluição antes do dano</h2>



Quais decisões recentes seriam diferentes se a estratégia estivesse realmente guiando o trabalho? Se a resposta vier fácil, o desvio já começou.



No fim, estratégia não se perde de uma vez. Ela se desgasta quando não é usada para decidir. Empresas maduras entendem que manter foco dá trabalho, cria tensão e exige renúncia. Mas também sabem que essa disciplina economiza algo muito mais caro: energia desperdiçada em esforços que não constroem o futuro que a própria empresa diz querer.

4 dicas simples para conquistar clientes

Luzia Costa (Administradores.com)

Análise competitiva: a conexão entre sua empresa e clientes | Café com ADM 479

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