leadership

LEADERSHIP

negociacao-2

NEGOCIACAO

gestao-3

GESTAO

consultoria-2

CONSULTORIA

falandobem

FALANDOBEM

financasessenciais

FINANCASESSENCIAIS

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Administradores PREMIUM

Publieditorial

<table align="left">
<tbody>
<tr>
<td> <a href="http://conteudo.4blue.com.br/adm-inscricao-curso-gratis-gestao-financeira-para-pequenas-empresas" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><img decoding="async" src="/_assets/files/2016/10/4blur.png" alt="" width="300" height="250" /></a></td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
<tr>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
<tr>
<td> </td>
<td> </td>
<td> </td>
</tr>
</tbody>
</table>
Lucrar.
Este é o objetivo financeiro primordial da qualquer empresa.
Ok, o empresário pode querer seguir seu sonho, ter liberdade de tempo, fazer as coisas da forma que ele acredita. Porém, tudo isso só vai acontecer se o negócio for lucrativo.
O pensamento comum é: “para aumentar meus lucros, preciso vender mais”. Em parte é verdade, mas é possível, sim, aumentar a lucratividade do negócio sem mexer nas vendas.
Na verdade existem 2 caminhos para aumentar o lucro de uma empresa
1) Receber mais dinheiro
2) Fazer uma gestão precisa e correta do dinheiro
Porém, receber mais dinheiro é um fator pelo qual você trabalha, mas que não depende apenas de você. É uma sééééérie de fatores que irão determinar se a empresa vai conseguir faturar mais o não – aquecimento do mercado, seu marketing e vendas, oferta da concorrência, etc. etc&#8230;
Já fazer uma boa gestão do dinheiro depende única e exclusivamente da empresa. Mas infelizmente muitos pequenos empresários não levam tão a sério esta parte.
Tanto por falta de conhecimento quanto por ser uma área mais “chata” do que vender.
Então, sem mais delongas, vamos ver 4 erros que impedem sua empresa de ser lucrativa. E como resolver estes erros. Só uma última coisa antes&#8230;
A 4blue, empresa especialista em gestão financeira para pequenas empresas, está com um curso gratuito de gestão financeira que poderá ser muito útil nesta boa gestão do dinheiro. São 5 aulas que falam sobre Mentalidade Financeira, Controle Correto (neste aula você irá se surpreender com algumas coisas), Mudança de Hábitos, Ponto de Equilíbrio e Análises Financeiras.
<a href="http://conteudo.4blue.com.br/artigo-adm-inscricao-curso-gratis-gestao-financeira-para-pequenas-empresas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Já são mais de 4mil alunos neste curso! Garanta sua vaga Aqui =)</a>
1. Não separar o dinheiro pessoal do dinheiro da empresa
Dinheiro da empresa é dinheiro da empresa. Dinheiro da pessoa é dinheiro da pessoa. Você precisa ter o dinheiro 100% separado. Possivelmente você saiba que isto precisa ser feito, mas talvez ainda não o fez.
O ponto é: quando você mistura o dinheiro da pessoa física com o dinheiro da pessoa jurídica, a sua empresa fica a mercê dos seus gastos pessoais. Se num mês você gasta mais, a empresa tem mais despesas. Se no outro você, pessoalmente, gasta menos, a empresa gasta menos.
Na grandiosa maioria dos casos o empresário acaba retirando mais dinheiro do que seria o adequado fazendo com que a empresa lucre menos.
<a href="http://www.4blue.com.br/como-separar-dinheiro-pessoal-com-o-dinheiro-da-empresa/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leia mais sobre este assunto aqui neste post</a>
2. Não saber para onde vai o dinheiro
Existe uma velha frase da administração que diz que “quem não mede não gerencia”.
Se você não tiver um controle exato de tudo que entra e tudo que sai de dinheiro, você não tem como gerenciar esse dinheiro. E se você não gerencia o dinheiro, você lucra menos. Simples assim.
A forma correta de controlar o dinheiro do negócio é ensinada no curso grátis “Gestão Financeira para Pequenas Empresas”. O curso é 100% online e gratuito. Basta se cadastrar e começar a assistir as aulas.
É extremamente importante você ter a certeza que seu controle está correto, pois qualquer erro na forma em que você faz o controle financeiro irá te levar a decisões erradas!
Inclusive na 2ª aula do curso grátis mencionado acima é apresentado algumas falhas dos principais softwares que existem no mercado.
3. Precificar errado
Não é incomum ver negócios que tem muitos clientes (seja um prestador de serviço ou mesmo um comércio), mas que ainda assim não tem lucro. Muitas vezes a culpa é de uma precificação errada.
Mesmo que você tenha muitos clientes, ao cobrar menos do que seria o correto você terá problemas de caixa.
A velha e famosa frase de “pagar para trabalhar”, mesmo tendo muitos clientes.
Outro ponto a se atentar é que se não é possível cobrar mais caro, provavelmente você vai precisar diminuir os custos do negócio para equilibrar a situação.
<a href="http://www.4blue.com.br/6-dicas-simples-para-reducao-de-custos-no-seu-negocio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Este artigo aborda 6 dicas simples para redução de custos, mesmo com uma empresa já enxuta.</a>
Se você ainda não tem uma precificação correta, <a href="http://conteudo.4blue.com.br/e-book-precificacao-para-produtos-e-servicos" target="_blank" rel="noreferrer noopener">este e-book de Precificação para Produtos e Serviços pode lhe ajudar.</a>
4. Não analisar os números
Talvez este seja o mais comum dos erros.
Você até separa o dinheiro pessoal da empresa, você registra todas as movimentações financeiras e até tem certeza do preço que está cobrando, porém, não faz uma análise detalhada dos números do negócio.
Como se diz por aí, você está deixando dinheiro na mesa.
A análise dos números do negócio permite que você tome melhores decisões. Seja para realizar investimentos, cortar custos, negociar com fornecedores, enfim.
A gestão financeira serve para você tomar melhores decisões. Ao tomar melhores decisões você faz o seu negócio crescer mais e lucrar mais.
Já comentei e volto a reforçar: o <a href="http://conteudo.4blue.com.br/artigo-adm-inscricao-curso-gratis-gestao-financeira-para-pequenas-empresas" target="_blank" rel="noreferrer noopener">curso gratuito de gestão financeira da 4blue</a> vai lhe ajudar muito a melhorar a gestão do dinheiro do negócio.
Se a sua empresa não está sendo tão lucrativa quanto você gostaria, estão aí 4 fatores para você melhorar. Mesmo sem vender mais é possível lucrar mais.
Se sua empresa já é lucrativa, acredite, poderia ser ainda melhor =)
Basta aprender a gerenciar o dinheiro da empresa.
A 4blue é especialista em gestão financeira para pequenas empresas. Desde 2009 já ajudamos mais de 20mil empreendedores a ajustar as finanças da empresa.
Nós pegamos todos os conceitos e metodologias de gestão financeira que existem voltadas para grandes empresas e adaptamos para pequenos negócios.
A realidade dos pequenos empreendedores é extremamente diferente de grandes empresas, além disso, tentamos transformar um conceito tão “chato” e pouco “chamativo” para algo mais simples e prático. E até mesmo divertido ^-^
Esperamos com isso ajudar o empreendedorismo brasileiro e diminuir a dificuldade encontrada no dia a dia por pequenos empresários.
Grande abraço!
Renan Kaminski e Aleksander Avalca &#8211; Sócios da <a href="http://www.4blue.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">4blue.</a>

4 erros que impedem sua empresa de ser lucrativa

O pensamento comum é: “para aumentar meus lucros, preciso vender mais”. Será que isso basta?

4 erros que impedem sua empresa de ser lucrativa | Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2022/01/14022845/noticia_114614.jpg

Home

Informação e Educação para líderes e suas equipes. Notícias, artigos, cursos, palestrantes, mentorias e treinamentos personalizados para profissionais e empresas

Administradores

https://cdn.administradores.com.br/app/uploads/2023/06/06200454/Logo-administradores.png

Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Há uma confusão persistente no mercado brasileiro sobre o que significa governança corporativa. Ela aparece em relatórios anuais, em critérios ESG, em comitês de auditoria, em atas de reunião. Está em toda parte — e, justamente por isso, perdeu precisão. Governança virou sinônimo de compliance: cumprir regras, aprovar documentos, homologar decisões que já foram tomadas por outros.



Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI 2025–2027 e detentor do Certificate e do Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), tem uma posição diferente — e mais incômoda. Para ele, a maioria dos conselhos brasileiros não governa. Legitima.



"A diferença entre governar e legitimar é substancial, mas a aparência é idêntica. O conselho se reúne, aprova, assina, encaminha. Mas se os Ends — para onde a organização vai, para quem ela existe, a que custo — nunca foram definidos pelo próprio conselho, então o que está sendo aprovado é a agenda da diretoria. Não a estratégia da organização."



Esta distinção — que Trentim atribui ao trabalho de John Carver no modelo de Policy Governance — é o ponto de partida para entender por que alguém que já presidiu o Audit &amp; Risk Committee de uma organização com mais de $200 milhões de receita anual e operações em mais de 200 países ainda investe em formação contínua em governança. E por que, no processo, escolheu o IoD UK.



<h2 class="wp-block-heading">O que governança corporativa deveria ser — e raramente é</h2>



O consenso de mercado, quando se fala em governança corporativa, converge para três eixos: transparência, prestação de contas e conformidade com regulações. São condições necessárias. Não são suficientes.



O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) — referência nacional do tema — define governança como o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas. É uma definição correta. Mas "dirigidas" é o verbo que mais frequentemente escapa da prática real dos conselhos.



John Carver, em seu modelo de Policy Governance, propõe uma distinção que clarifica o problema. O conselho tem uma função exclusiva e insubstituível: definir os Ends — para quem a organização existe, o que ela deve entregar e a que custo. A diretoria executiva, por sua vez, decide os Means: como os Ends serão alcançados. Quando um conselho invade o território dos Means — aprovando orçamentos linha a linha, selecionando fornecedores, validando planos de comunicação — ele abandona sua função essencial e transforma-se num órgão de supervisão operacional. Não de governança.



Carver · Policy Governance "O papel do conselho não é gerir a organização. É garantir que ela seja gerida — e para os fins corretos. Quando o conselho confunde sua função com a da diretoria, ambas ficam sem fazer o que deveriam."



Por que a maioria dos conselhos brasileiros ainda não chegou a essa distinção? Trentim identifica três razões estruturais: a concentração de poder em controlling shareholders que transformam o conselho em câmara de ratificação; a ausência de conselheiros independentes com experiência real de board; e a formação insuficiente em fiduciary duty — a responsabilidade fiduciária que transforma um conselheiro de participante em guardião dos interesses de todos os stakeholders.



Ram Charan e Dennis Carey, em Boards That Lead, documentaram o mesmo problema em mercados mais maduros: conselhos que operam em modo reativo — aprovam o que a diretoria propõe, supervisionam o que já aconteceu — em vez de operarem em modo estratégico, definindo o destino e monitorando a trajetória. A diferença não é de formato. É de mandato.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o IoD UK — e o que a formação cobre</h2>



Quando Mario Trentim decidiu formalizar sua formação em governança, havia opções disponíveis no Brasil e nos Estados Unidos. Ele escolheu o Institute of Directors do Reino Unido. A escolha não é crítica a outras formações — é estratégica.



O IoD UK, fundado em 1903 e com sede em Pall Mall, Londres, é uma das instituições mais antigas e rigorosas de desenvolvimento de conselheiros no mundo. Sua abordagem distingue-se por dois elementos: o foco em fiduciary duty como fundamento — não como apêndice — da formação; e a imersão em jurisprudência britânica e práticas de boards globais que raramente aparecem em programas de outros países.



O Certificate in Company Direction, primeiro nível da formação IoD, cobre os fundamentos da atuação de conselheiro: papel legal e responsabilidades, estrutura de boards, finanças para conselheiros, estratégia no nível de governança, e o que significa representar interesses de stakeholders de forma genuinamente independente. A avaliação inclui provas escritas e estudos de caso — não apenas participação em módulos presenciais.



O Diploma in Company Direction, nível mais avançado e que Trentim também concluiu, aprofunda os temas em dimensões de maior complexidade: estratégia de longo prazo, liderança de board em situações de crise, finanças corporativas avançadas, governança em organizações internacionais e gestão da relação entre board e CEO. É um programa que distingue conselheiros com experiência de conselheiros com formação.



"O que o IoD UK adiciona não é teoria que eu não conhecia. É jurisprudência. É a análise de casos reais de boards que falharam — e por que falharam. É aprender a linguagem de fiduciary duty de forma que você não apenas entende o conceito, mas sabe como ele se aplica quando há pressão real sobre a mesa."



A formação é especialmente relevante para quem atua — ou pretende atuar — em boards internacionais ou em organizações com investidores globais. Nesses contextos, a referência de governança não é apenas o código brasileiro — é um conjunto de expectativas que vêm de reguladores, investidores e parceiros de múltiplas jurisdições.



<h2 class="wp-block-heading">O que Mario aprende como membro do PMI Board</h2>



A experiência mais formativa de Trentim em governança, porém, não é a formação IoD. É o que ele aprende — e continua aprendendo — como membro do Board of Directors do Project Management Institute.



O PMI é uma organização de escala incomum para qualquer brasileiro com experiência de board. Com receita anual superior a $200 milhões, presença em mais de 200 países e uma comunidade de cerca de 7 milhões de profissionais certificados ou em formação, o PMI opera em um nível de complexidade que poucos contextos organizacionais reproduzem: diversidade de perspectivas de mais de dez conselheiros de países e culturas radicalmente diferentes, tensão permanente entre missão sem fins lucrativos e necessidade de sustentabilidade financeira, e accountability para stakeholders com expectativas igualmente radicais — de membros individuais a parceiros corporativos globais.



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e a gestão de riscos corporativos da organização, incluindo riscos de segurança cibernética e riscos emergentes relacionados à inteligência artificial. É uma posição que exige, simultaneamente, profundidade técnica em finanças e riscos, e capacidade de traduzir complexidade para um board diverso.



"Governar uma organização global não é diferente de governar uma organização local em essência — os princípios são os mesmos. Mas é radicalmente diferente em execução. Quando você tem conselheiros de dez países diferentes com visões igualmente legítimas sobre o que a organização deveria priorizar, a função do board fica muito mais visível. Não há lugar para ambiguidade sobre quem decide o quê."



O que essa experiência informa para o advisory de Trentim em organizações brasileiras é preciso: a capacidade de fazer as perguntas certas no nível de governança — não "como vamos executar?" mas "para onde vamos, para quem, e como saberemos que chegamos?" — e de sustentar essas perguntas mesmo quando a diretoria prefere respostas operacionais.



Os Princípios de Governança Corporativa da OCDE — referência multilateral adotada por reguladores em mais de 50 países — definem que o board deve "guiar e monitorar a estratégia da empresa." Guiar é o verbo que mais escapa. Monitorar, a maioria dos conselhos já pratica. Guiar exige uma clareza sobre os Ends que grande parte das organizações ainda não conseguiu articular.



<h2 class="wp-block-heading">O modelo de atuação como conselheiro e conector estratégico</h2>



A trajetória de Trentim em governança construiu um modelo de atuação que ele mesmo distingue do que chama de "consultor convencional." A diferença não é de hierarquia — é de função.



O consultor convencional é contratado para resolver um problema específico: implementar um sistema, mapear um processo, estruturar um plano. Entrega um produto, apresenta um relatório, encerra o contrato. O conselheiro e conector estratégico opera em outra lógica: está presente nas decisões de maior consequência — aquelas que definem para onde a organização vai, com quem e como —, traz perspectiva externa que a gestão interna não tem acesso, e conecta a organização a redes, conhecimentos e referências que não estariam disponíveis de outra forma.



"O que um conselheiro traz não é a resposta. É a pergunta que a organização não estava fazendo. E, às vezes, a conexão com alguém que já resolveu o problema que a organização ainda está tentando nomear."



Para cumprir esse papel, Trentim mobiliza uma combinação específica de ativos: a visão externa de quem já governou organizações em múltiplos países e setores; a expertise em execução estratégica construída ao longo de 15 anos na Força Aérea Brasileira, na UNOPS e em empresas privadas; e uma rede global que inclui o PMI Board, o ecossistema IoD UK, dez anos de Microsoft Regional Director e MVP, e o doutorado em andamento no ITA.



Os setores onde Trentim tem profundidade para contribuir como conselheiro incluem organizações em transformação digital, empresas que preparam estruturas de governança para captação de investimento institucional, e organizações que precisam profissionalizar a gestão executiva sem perder a agilidade que as tornou relevantes. O que ele não faz: gestão operacional, microgerenciamento de diretoria, implementação de projetos. Essa clareza de escopo — saber o que não fazer — é, em si, um traço de governança.



<h2 class="wp-block-heading">Por que governança virou tema de keynote</h2>



Nas palestras de Mario Trentim para audiências de C-Level, boards e programas de formação de conselheiros, o tema de governança corporativa aparece com uma urgência que não existia cinco anos atrás. Três vetores explicam a mudança.



O primeiro é o ativismo de investidores. Fundos de private equity, investidores institucionais e family offices com sofisticação crescente estão impondo exigências de governança antes de investir — não como condição futura, mas como pré-requisito de due diligence. Organizações que não têm conselho estruturado, política de conflito de interesses e separação clara entre board e gestão encontram janelas de captação fechadas.



O segundo é a pressão regulatória e ESG. A agenda de sustentabilidade — na sua dimensão de governança — exige que organizações demonstrem como tomam decisões de impacto, quem é responsável por quê, e como os interesses de diferentes stakeholders são representados. Não é uma moda. É uma exigência crescente de reguladores, de mercados de capitais e de clientes corporativos globais.



O terceiro — e talvez o mais subestimado — é a era pós-COVID. A pandemia revelou, com brutalidade, quais organizações tinham governança real e quais tinham apenas aparência de governança. Boards que não haviam definido seus Ends ficaram paralisados diante de decisões que não sabiam como tomar. Boards que haviam feito esse trabalho conseguiram agir com velocidade — porque a estrutura de decisão já estava clara.



Princípios OCDE de Governança Corporativa "O conselho deve guiar e monitorar a estratégia da empresa, supervisionar a gestão, e prestar contas aos acionistas e partes interessadas. Guiar e monitorar são funções distintas — e a maioria dos conselhos pratica apenas a segunda."



<h2 class="wp-block-heading">Formações em governança: o que cada caminho oferece</h2>



Para executivos que consideram investir em formação formal em governança, Trentim tem uma visão pragmática — não prescritiva.



O IBGC é a referência consolidada no mercado brasileiro. Seus programas — do Curso de Formação de Conselheiros ao Programa Avançado em Governança Corporativa — são construídos sobre o Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, documento que organiza o marco conceitual e regulatório da governança no Brasil. Para quem vai atuar em empresas brasileiras, listadas ou não, o IBGC é ponto de partida obrigatório.



O IoD UK complementa esse caminho com foco específico em boards internacionais, em fiduciary duty sob jurisprudência britânica, e em práticas de governança de economias que já processaram desafios que o mercado brasileiro ainda está começando a enfrentar — ativismo de investidores em escala, diversidade de boards como requisito de listagem, separação formal entre Chair e CEO como norma, não exceção.



A escolha entre os caminhos depende, fundamentalmente, do contexto de atuação. Para boards de empresas com operações ou investidores internacionais, a formação IoD adiciona valor imediato. Para boards de empresas domésticas em fase de profissionalização, o IBGC oferece a linguagem e o referencial que o mercado local reconhece.



O que Trentim recomenda, independentemente do caminho escolhido: não confundir formação com experiência. Programas ensinam a linguagem, os princípios e os frameworks da governança. A prática real de board — com pressão, com conflito de interesses real, com decisões que têm consequências — é o que converte formação em capacidade de governar.

O conselheiro que Mario Trentim se tornou: governança corporativa além da compliance

Mário H. Trentim é o único brasileiro membro do Board of Directors do PMI (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do mundo, presente em mais de 200 países



Quando Mário H. Trentim recebeu a confirmação de que havia sido eleito para o Board of Directors do Project Management Institute em 2024, ele não estava apenas aceitando um cargo. Estava completando um arco de dez anos de construção deliberada — de executivo a conselheiro, de consultor a autoridade global — iniciado numa decisão que, à época, parecia improvável até para ele mesmo.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Ingressar no Board do PMIEF foi um dos momentos mais intensos da minha vida profissional. Foi quando percebi que precisava avançar — de executivo para conselheiro. E esse movimento mudou completamente a forma como enxergo estratégia, governança e o papel de uma liderança de verdade."
</blockquote>



Hoje, Mário H. Trentim é o único brasileiro no Board of Directors do Project Management Institute (2025-2027), a maior associação profissional de gestão do planeta, presente em mais de 200 países. Além de membro do Board, ele preside o Audit &amp; Risk Committee — o comitê responsável por supervisionar a integridade financeira, os controles internos, a conformidade legal e os riscos corporativos da organização global, incluindo segurança cibernética. É uma posição que pouquíssimos gestores brasileiros já ocuparam em qualquer associação de escala equivalente.



<h2 class="wp-block-heading">Da Força Aérea ao Board do PMI: a trajetória improvável</h2>



A história de Mário Trentim começa onde poucos esperariam encontrar um consultor de gestão global: numa escola pública de Andradina, interior de São Paulo, de onde saiu aprovado no vestibular do ITA aos 17 anos — sem cursinho, sem escola particular. Em 2003, graduou-se em Engenharia no Instituto Tecnológico de Aeronáutica como 5º colocado de sua turma.



O que veio a seguir foram 15 anos na Força Aérea Brasileira. Como Chefe de Planejamento Técnico no CINDACTA III e, depois, como Chefe de Planejamento Estratégico e Inovação no IAE (Instituto de Aeronáutica e Espaço), Trentim aprendeu o que nenhum MBA ensina: como planejar e executar em ambientes onde o erro não é uma opção.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A disciplina de execução que defendo hoje não veio de um livro. Veio de anos planejando operações onde o custo do fracasso é concreto. Isso muda fundamentalmente a forma como você pensa em sistemas, riscos e responsabilidade."
</blockquote>



Em 2014, após 15 anos de FAB, Trentim tomou uma das decisões mais arriscadas de sua carreira: saiu da segurança do serviço público para fundar a ModernPMO — sem clientes, sem garantias. Era o início de uma nova fase. Em 2024, voltou ao ITA como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica, fechando um círculo de mais de duas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">De empreendedor a conselheiro: a virada que mudou tudo</h2>



A história de Trentim com governança não começa no PMI. Começa com os erros que ele mesmo admite ter cometido como empreendedor e sócio de empresa — erros de alinhamento, de objetivos mal definidos, de governança informal que funciona até o momento em que deixa de funcionar.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a estudar o papel do Board de verdade — bylaws, responsabilidades fiduciárias, a diferença entre gestão e governança — percebi quantas coisas eu havia feito errado como empreendedor. Foi um processo de abertura de olhos. E também o início de uma carreira que nunca imaginei que seguiria."
</blockquote>



Esse processo incluiu formação no NACD (National Association of Corporate Directors), referência global em desenvolvimento de conselheiros, além dos programas de Certificate e Diploma in Company Direction do Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK) — credenciais acumuladas ao longo de uma construção metódica que combina prática de Board com formação técnica de alto nível.



A trajetória em boards internacionais inclui:



<ul class="wp-block-list">
<li>PMWB.org Board of Directors (2014-2016) — primeiro mandato internacional</li>



<li>PMIEF Board of Directors (2016-2018) — Chair do Development Committee</li>



<li>PMI Board of Directors (2025-2027) — Chair do Audit &amp; Risk Committee</li>



<li>Business Advisors Council do PITSJC.org.br (2024-atual)</li>



<li>Conselheiro em empresas privadas (múltiplos mandatos)</li>
</ul>



<blockquote class="wp-block-quote">
"Cada Board que integrei me ensinou algo diferente. Mas o que todos têm em comum é que a governança de qualidade não trava a organização — ela acelera a capacidade de adaptação e execução sob pressão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">O que é o PMI — e por que a presença de um brasileiro no Board importa</h2>



Para compreender o significado do cargo de Trentim, é necessário entender a escala do PMI. Fundado em 1969 nos Estados Unidos, o Project Management Institute é a principal associação profissional de gestão do mundo. Presente em mais de 200 países, o PMI desenvolve padrões globais — entre eles o PMBOK Guide, referência em gestão de projetos adotada por milhares de organizações —, certifica profissionais, conduz pesquisas e publica o PMI Pulse of the Profession, um dos relatórios mais citados sobre o estado da gestão global.



Mas em 2025, o PMI não é mais apenas uma associação de gerentes de projetos. Sob a liderança do CEO Pierre Le Manh e com o Manifesto for Enterprise Agility lançado em 2026, o PMI expandiu seu escopo para temas que afetam toda a liderança organizacional: inteligência artificial, enterprise agility, VMOs (Value Management Offices), escritórios de projetos de próxima geração e o futuro do trabalho.



<blockquote class="wp-block-quote">
"O PMI é a maior associação profissional do mundo em gestão, influenciando não apenas gerentes de projetos mas todos os níveis das organizações. A presença de um brasileiro no Board global mostra que o Brasil tem potencial e maturidade. Aqui foi criada a PMO Global Alliance, grandes empresas como Embraer já venceram prêmios mundiais em gestão de projetos. Temos muito a contribuir na liderança mundial sobre o futuro da gestão."
</blockquote>



Trentim presidiu a PMO Global Alliance — organização internacional dedicada à evolução dos escritórios de projetos — como CEO entre 2019 e 2021, cargo que consolidou seu posicionamento como voz global no tema.



<h2 class="wp-block-heading">Chair do Audit &amp; Risk Committee: o que significa na prática</h2>



No Board do PMI, Trentim preside o Audit &amp; Risk Committee — e o cargo vai muito além da revisão de balanços.



O Chair do Audit &amp; Risk Committee é o conselheiro independente responsável pela governança estratégica da organização em suas dimensões mais críticas: integridade financeira, conformidade legal, controles internos e gestão de riscos corporativos — incluindo, cada vez mais, riscos de segurança cibernética e riscos relacionados à adoção de inteligência artificial.



Num contexto em que o PMI está ampliando sua atuação em IA e enterprise agility para organizações de todo o mundo, o papel do Audit &amp; Risk Committee é garantir que essa expansão ocorra com as salvaguardas adequadas: transparência, conformidade e gestão de riscos em escala global.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Governança não é sobre controle — é sobre criar as condições para que a organização possa se mover com confiança. Um comitê de auditoria e riscos bem conduzido não é um freio. É o sistema que permite que a liderança acelere sem perder o chão."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">Adapt OS: o framework que Mário Trentim criou para a próxima geração de gestão</h2>



Paralelo à carreira em boards, Trentim desenvolveu o Adapt OS — um framework de gestão que integra estratégia, execução, governança e adaptação contínua para organizações que operam em ambientes de alta incerteza.



O Adapt OS não é um software. É um sistema operacional de gestão: um conjunto estruturado de princípios, práticas e decisões que permite a uma organização executar sua estratégia enquanto se adapta ao ambiente. O framework está em processo de registro no INPI e será publicado em livro dedicado em 2027.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Empresas buscam o próximo sistema operacional em tecnologia. O sistema que precisa ser redesenhado é o de gestão. E isso não muda com a instalação de nenhum software."
</blockquote>



O Adapt OS converge com o trabalho acadêmico que Trentim conduz como Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica no ITA, uma das instituições de pesquisa mais rigorosas do Brasil. A escolha pela engenharia — e não pela administração — não é acidental.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quero entender organizações como sistemas. A engenharia aeronáutica me dá ferramentas para pensar em confiabilidade, redundância e performance sob condições extremas — exatamente o que organizações precisam em tempos de alta incerteza."
</blockquote>



<h2 class="wp-block-heading">13 livros, 48 cursos e 465 mil alunos: a obra de um educador global</h2>



A produção intelectual de Trentim é, por qualquer métrica, excepcional. Autor de 13 livros publicados sobre gestão de projetos, execução estratégica, governança e liderança — entre eles&nbsp;Managing Stakeholders as Clients, publicado pelo PMI —, ele também é responsável por 48 cursos no LinkedIn Learning, plataforma onde já acumulou cerca de 465 mil alunos ao longo de sua trajetória como educador.



A newsletter Adapt OS Insights, publicada no Substack, conta com mais de 29 mil assinantes — um dos maiores públicos de gestão estratégica em língua portuguesa.



Combinados, esses números colocam Trentim num grupo muito restrito de practitioners brasileiros com audiência global: especialistas que não apenas estudam gestão, mas influenciam a forma como dezenas de milhares de profissionais a praticam.



<h2 class="wp-block-heading">A tese de Trentim sobre IA — e por que ela importa agora</h2>



Em 2025 e 2026, nenhum tema domina tanto a agenda das organizações quanto a inteligência artificial. E Trentim tem uma posição que desafia o consenso.



<blockquote class="wp-block-quote">
"A IA não elimina gestão. Ela elimina gestão burocrática. O que a IA torna obsoleto não são os gestores — são os processos de gestão que não deveriam existir. Quem tem clareza de estratégia, de execução e de governança vai usar IA como alavanca. Quem não tem vai automatizar o caos."
</blockquote>



Esta é a tese central que Trentim defende em keynotes para empresas, governos e associações em todos os continentes — especialmente no Oriente Médio e na Europa, onde atua como consultor e palestrante há mais de uma década.



<blockquote class="wp-block-quote">
"Quando comecei a atuar em boards internacionais, percebi que a linguagem da gestão é universal — mas as respostas têm que ser locais. O Brasil tem soluções que o mundo ainda não viu."
</blockquote>



Entre 2019 e 2020, Trentim atuou simultaneamente como Senior Capacity Building Officer na UNOPS (United Nations Office for Project Services) — a agência da ONU responsável pela implementação de projetos humanitários e de desenvolvimento em mais de 80 países — e como CEO da PMO Global Alliance. O cargo na UNOPS consolidou sua presença em projetos de gestão de escala global e adicionou à sua trajetória uma dimensão de impacto raramente vista em consultores do setor privado.



<h2 class="wp-block-heading">Microsoft, IoD UK e a construção de uma autoridade global</h2>



A trajetória de Trentim inclui dez anos como Microsoft Regional Director e MVP (2016-2026) — uma das credenciais mais seletivas do ecossistema Microsoft, concedida a profissionais com influência comprovada em suas comunidades técnicas.



No campo da governança corporativa, as credenciais são igualmente robustas: Certificate e Diploma in Company Direction pelo Institute of Directors do Reino Unido (IoD UK), formação pelo NACD (National Association of Corporate Directors), além da certificação IPMA Level-A — o nível mais alto da International Project Management Association.



Cada uma dessas credenciais marca um passo intencional numa carreira construída com a mesma disciplina que Trentim defende em seus livros e keynotes: sistemas, não impulsos. Governança, não improviso.

Quem é Mário Trentim? O único brasileiro no Board do PMI Global — e o que isso significa para a gestão na era da IA

Embora a inteligência artificial tenha se tornado prioridade nas empresas, a maioria das iniciativas ainda falha em transformar tecnologia em resultados concretos para o negócio



A inteligência artificial passou a ocupar espaço nas estratégias corporativas de empresas de todos os portes. Ferramentas surgem diariamente prometendo aumentar a produtividade, reduzir custos e automatizar tarefas que antes consumiam horas de trabalho das equipes.



Mas existe um dado que contrasta com esse entusiasmo: 95% dos projetos de IA não geram retorno real, segundo levantamento citado pela <a href="https://www.instagram.com/stefannopolidoro/">GrowthTec</a> com base em estudos da McKinsey.&nbsp;



Diante desse cenário, a empresa defende que o problema raramente está na tecnologia, mas na forma como ela é implementada dentro da operação. Com uma metodologia AI First®, a GrowthTec atua desde o diagnóstico dos processos até a implementação e evolução das soluções, sempre com foco em resultados mensuráveis para o negócio.



<h2 class="wp-block-heading">A tecnologia não corrige processos ruins</h2>



Um dos equívocos mais comuns é acreditar que contratar uma ferramenta de inteligência artificial será suficiente para resolver problemas antigos da empresa.



Na prática, a IA tende a potencializar a realidade da operação. Se os processos já são desorganizados, pouco documentados ou ineficientes, a automação apenas acelera essas falhas.



Por isso, projetos bem-sucedidos costumam começar com um diagnóstico detalhado da operação, identificando gargalos e oportunidades antes mesmo da escolha das ferramentas. Esse é justamente o primeiro passo da metodologia adotada pela GrowthTec, que estrutura cada implementação a partir das necessidades específicas de cada empresa.



<h2 class="wp-block-heading">O retorno depende mais da estratégia do que da ferramenta</h2>



Automatizar tarefas isoladas pode gerar ganhos pontuais, mas dificilmente transforma o desempenho de uma organização.



Para que a inteligência artificial produza impacto real, é necessário definir objetivos claros, redesenhar processos, preparar as equipes e estabelecer indicadores capazes de medir os resultados obtidos.



Segundo a GrowthTec, a implementação deve estar conectada diretamente aos desafios do negócio, buscando reduzir custos, aumentar produtividade e gerar impacto financeiro mensurável, e não apenas ampliar o uso de novas tecnologias.



<h2 class="wp-block-heading">A liderança continua sendo decisiva</h2>



Mesmo em um cenário altamente tecnológico, o fator humano permanece no centro das transformações.



São os líderes que definem prioridades, conduzem mudanças, estimulam a adoção das novas ferramentas e garantem que a inteligência artificial seja utilizada de forma consistente pelas equipes.



Sem esse alinhamento, é comum que projetos percam força após os primeiros meses, transformando investimentos relevantes em iniciativas de baixo impacto.



<h2 class="wp-block-heading">IA precisa gerar resultado, não apenas inovação</h2>



O avanço da inteligência artificial tornou o acesso às ferramentas mais simples do que nunca. O verdadeiro diferencial competitivo, porém, está na capacidade de transformar essa tecnologia em melhorias concretas para a operação.



É essa visão que orienta a atuação da <a href="https://www.instagram.com/stefannopolidoro/">GrowthTec</a>, que combina diagnóstico, implementação, capacitação e acompanhamento contínuo para integrar a IA aos processos das empresas de forma estruturada e orientada por resultados.



À medida que a inteligência artificial se consolida como parte da estratégia empresarial, o sucesso tende a depender menos da ferramenta escolhida e mais da capacidade de implementá-la com método, governança e foco em gerar valor para o negócio.

Existe um motivo para 95% dos projetos de IA não entregarem retorno

Liderado por Janguiê Diniz, Gilberto Augusto e Cláudio Duarte, o Mentor Capital Hall chega a São Paulo como um ecossistema permanente de conexão e desenvolvimento para líderes empresariais.



O desenvolvimento contínuo daqueles que estão à frente das organizações tem se mostrado o principal motor para a transformação dos negócios no cenário atual. Sustentada por essa premissa, a Mentor Capital Group (MCG) anuncia a abertura oficial do Mentor Capital Hall, um espaço projetado estrategicamente para fomentar uma agenda contínua de educação executiva, geração de novos negócios e networking qualificado.



A apresentação da nova sede ao mercado ocorrerá no dia 6 de agosto, a partir das 19h, na cidade de São Paulo. Durante um coquetel exclusivo para convidados, o grupo revelará a estrutura que servirá como base para os principais encontros, debates e formações liderados pelo ecossistema da instituição, reunindo empresários, mentores e investidores de alto impacto.



<h2 class="wp-block-heading">O novo ecossistema de desenvolvimento</h2>



Muito além de um formato tradicional para eventos, o Mentor Capital Hall foi concebido para funcionar como um ambiente dinâmico de troca intelectual e imersão corporativa. O complexo abrigará desde programas de formação para executivos e certificações até palestras, workshops e eventos estratégicos.



A infraestrutura do local também está preparada para receber gravações de conteúdo, lançamentos do mercado e sessões de mentoria de alto nível. O objetivo prático é estabelecer um ponto de encontro físico e permanente para a comunidade empresarial que entende o compartilhamento de conhecimento como fator decisivo para a construção de empresas mais fortes.



<h2 class="wp-block-heading">Profissionalização e governança no setor</h2>



A abertura da nova sede representa um passo decisivo na trajetória de expansão da Mentor Capital Group, instituição fundada pelo empresário Janguiê Diniz e cofundada por Gilberto Augusto e Cláudio Duarte. Desde sua concepção, o grupo atua com o propósito claro de profissionalizar e elevar os padrões do mercado de mentoria empresarial no Brasil.



Para concretizar essa meta, a MCG reúne profissionais renomados do setor em torno de uma metodologia rigorosa, que se apoia em pilares fundamentais como governança, ética corporativa e métricas claras. É um modelo desenhado para garantir resultados práticos e um impacto mensurável na trajetória e na formação dos empresários brasileiros.



<h2 class="wp-block-heading">Conexões e a agenda de estreia</h2>



A essência do novo polo de negócios encontra respaldo na visão de seus idealizadores. "Durante muitos anos participei de milhares de eventos pelo Brasil e pelo mundo. Sempre acreditei que alguns dos maiores aprendizados acontecem quando pessoas com experiências diferentes se encontram para compartilhar conhecimento. A Mentor Capital Hall nasce justamente para proporcionar esse ambiente. Mais do que um espaço, queremos construir uma comunidade que aprende, ensina, se conecta e cresce junta", afirma Janguiê Diniz.



Marcando oficialmente o início das operações, Diniz ministrará durante a inauguração a palestra "A institucionalização da mentoria empresarial no Brasil". Em sua apresentação, o fundador fará um diagnóstico sobre a evolução do setor e o papel determinante da MCG na formatação de um padrão mais profissional e institucionalizado para as mentorias empresariais.



O encontro de lançamento deverá reunir parceiros estratégicos, mentores de destaque e representantes da imprensa, consolidando este novo capítulo da empresa. A iniciativa reforça a missão da companhia em fortalecer o empreendedorismo nacional e tecer conexões capazes de gerar transformações duradouras no ambiente de negócios do país.

Mentor Capital Group lança hub físico para profissionalizar o mercado de mentoria corporativa no Brasil

A Revolução Mobile e o novo padrão de consumo



Nos últimos anos, a maneira como consumimos conteúdo e serviços online mudou drasticamente. Com a popularização dos smartphones e a melhoria das conexões de internet móvel, o comportamento mobile-first tornou-se a norma. Essa mudança não é apenas uma questão de tecnologia, mas reflete uma transformação cultural e comportamental que afeta diversos setores, incluindo o mercado de apostas online. Hoje, a maioria dos usuários prefere acessar plataformas de jogos e apostas diretamente de seus dispositivos móveis, buscando conveniência e acessibilidade em qualquer lugar e a qualquer momento.



<h2 class="wp-block-heading">Atenções Curtas: Uma Nova Realidade para o Mercado</h2>



O comportamento dos consumidores não mudou apenas em termos de dispositivos, mas também na forma como interagem com conteúdo digital. Estudos mostram que a atenção das pessoas está cada vez mais curta, influenciada por um fluxo constante de informações e distrações na tela. No contexto das apostas online, isso significa que os sites precisam se adaptar para captar rapidamente o interesse dos usuários. Plataformas conhecidas como <a href="https://betao.bet.br/">Betao</a> oferecem interfaces simplificadas e intuitivas, projetadas para engajar os usuários rapidamente e mantê-los interessados. Essa adaptação é crucial, pois um design complexo ou confuso pode levar à perda de usuários para concorrentes mais ágeis.



Leia também: <a href="https://mixdeseries.com.br/conveniencia-na-era-digital-lealdade-a-marca">Conveniência na Era Digital: Superando a Lealdade à Marca</a>



<h2 class="wp-block-heading">A Importância da Experiência do Usuário no Mobile</h2>



Para atender às expectativas de um público com atenção reduzida, as plataformas de apostas online devem priorizar a experiência do usuário. Isso envolve não apenas interfaces amigáveis, mas também tempos de carregamento rápidos e processos de navegação simplificados. Os desenvolvedores estão cada vez mais adotando práticas de design centradas no usuário, que incluem o uso de elementos visuais claros, menus simplificados e notificações relevantes. Além disso, a personalização está se tornando um fator-chave, com algoritmos que ajustam ofertas e recomendações com base no comportamento anterior do usuário, aumentando assim o engajamento e a satisfação.



<h2 class="wp-block-heading">Desafios e Oportunidades no Cenário Atual</h2>



O ambiente de consumo digital em rápida evolução apresenta desafios significativos, mas também oferece oportunidades únicas para o setor de apostas online. As empresas que conseguem se adaptar rapidamente às novas expectativas dos consumidores e ao comportamento mobile-first têm a chance de se destacar em um mercado competitivo. No entanto, essa adaptação requer investimento em tecnologia, pesquisa de mercado e inovação constante. As plataformas que priorizam a segurança, a privacidade e a transparência também tendem a ganhar a confiança dos usuários, um fator essencial para a retenção de clientes em longo prazo.



O futuro do setor de apostas online está intimamente ligado à capacidade das empresas de entender e responder às mudanças comportamentais dos consumidores. À medida que o mobile-first se torna cada vez mais predominante e as atenções continuam a diminuir, as plataformas precisam ser mais ágeis, intuitivas e personalizadas para atender às necessidades de um público cada vez mais exigente e menos paciente. O sucesso dependerá da capacidade de equilibrar inovação tecnológica com uma profunda compreensão das dinâmicas humanas no mundo digital.

4 erros que impedem sua empresa de ser lucrativa

Renan Kaminski e Aleksander Avalca, da 4blue (Publieditorial)

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

Como construir um ecossistema que vale R$ 415 milhões no mercado pet | Café com ADM #505

Seja Premium e tenha acesso ao nosso arsenal de cursos

Mais notícias deNegócios e Gestão

Existe um motivo para 95% dos projetos de IA não entregarem retorno

Mentor Capital Group lança hub físico para profissionalizar o mercado de mentoria corporativa no Brasil

A influência do comportamento Mobile-First e das atenções reduzidas no setor de apostas online