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Algumas atividades importantes dentro de uma empresa ainda passam despercebidas por muitas equipes e, para minimizar esse tipo de erro, é importante pautar os profissionais todos os dias com diferentes abordagens (comunicados, reuniões e treinamentos), especialmente, em relação à forma como cada mensagem é transmitida aos clientes.
Para aprimorar a comunicação em uma organização, tornando-a mais direta e ao mesmo tempo cordial, podemos lançar mão de determinadas técnicas de vendas e atendimento que têm funcionado muito bem no mercado. Pensando nisso, selecionamos sete delas que ajudarão a alavancar as oportunidades e os negócios de sua empresa. Confira abaixo!
1. Entenda o perfil de seu cliente: o primeiro passo é conhecer muito bem o perfil de seu potencial cliente. Onde ele está, qual é o segmento de mercado em que atua, como é o processo de decisão de compra, quais são os decisores e influenciadores &#8211; caso seu cliente seja uma empresa, podem haver várias pessoas de áreas diferentes e, caso seja pessoa física, pode ser o cônjuge ou os parentes próximos, por exemplo.
2. Foque sempre na solução do problema: o que mais chama a atenção do consumidor é o benefício que ele irá conseguir por meio do produto ou serviço que sua empresa oferece. Por isso, é importante que você identifique com seu potencial cliente o problema específico que ele precisa solucionar.
3. Destaque os diferenciais do seu produto ou serviço: depois de alinhar com seu potencial como ele resolverá o problema que possui hoje, é importante que você evidencie os diferenciais de seu produto ou serviço. Busque argumentos mais fortes do que preço: será que seu atendimento é melhor do que os competidores? Ou então, o tempo de entrega, a tecnologia usada, a qualidade dos componentes na fabricação, a metodologia, enfim, tudo o que te destaca das outras soluções disponíveis.
4. Identifique objeções: você sabe diferenciar uma objeção de uma rejeição? Quando um cliente rejeita seu produto ou serviço é preciso repensar em toda a estratégia, pois dificilmente será possível efetivar a venda nas mesmas condições. No entanto, quando ele faz objeções, demonstra também interesse pela proposta. Assim, quanto mais observações e perguntas ele fizer, mais interessado estará em fechar negócio. Lembre-se: as perguntas são a matéria-prima fundamental de uma boa negociação.
5. Saiba como contornar objeções: nunca se mostre em oposição ao cliente. Pelo contrário, ele precisa sentir que você está ali pelo mesmo propósito, solucionar o problema dele. Por isso, uma boa dica é escutar mais, prestar atenção e ser objetivo ao falar. Há casos em que o cliente está desconfiado da qualidade e eficiência de seu produto e uma boa saída é apresentar alguns cases de outras empresas, estudos e outros elementos que possam conquistar sua confiança. Se desvantagens em relação à concorrência forem levantadas, mostre de forma concreta outros benefícios oferecidos que compensam tais pontos.
Resumindo, você precisa conhecer muito bem o mercado em que atua, como os clientes tomam as decisões de compra, ter em mãos os grandes diferenciais de sua solução, ouvir mais do que falar e ter em mente que o seu papel é ajudar o cliente a solucionar o problema que ele possui. Unindo uma forma de pensar positiva com as técnicas certas, você estará cada vez mais próximo do SIM.
*Gustavo Paulillo é CEO do Agendor, aplicativo para web e mobile, que ajuda vendedores a organizar e aumentar as vendas diariamente.

5 técnicas de vendas e atendimento essenciais para alavancar sua empresa

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Fórum da Abracom reúne especialistas para discutir como tecnologia, reputação e novas demandas do mercado estão transformando a atuação das organizações



A comunicação corporativa atravessa uma mudança relevante. Em um ambiente influenciado por algoritmos, inteligência artificial e circulação constante de informação, a reputação deixa de ser construída apenas por discurso e passa a ser testada em tempo real, diante de públicos mais atentos e mais exigentes.



Nesse cenário, não basta marcar presença. Marcas e organizações precisam sustentar posicionamentos, responder com agilidade e lidar com contextos cada vez mais complexos. A comunicação ganha peso nas decisões estratégicas e passa a atuar diretamente na construção de legitimidade.



É nesse contexto que, no dia 25 de março, em São Paulo, acontece o 4º Fórum Abracom de Comunicação, que reúne lideranças do setor para discutir os impactos dessas transformações. O evento também terá transmissão online.&nbsp;



Na abertura, Flávio Ferrari, sócio fundador da SocialData e autor de O Sexto Poder, traz uma reflexão sobre como algoritmos e inteligência artificial estão redesenhando a lógica da reputação.



A partir desse ponto, a discussão avança sobre os efeitos da inteligência artificial e das plataformas digitais na credibilidade pública e na disputa por atenção. O crescimento da inteligência artificial e o papel das big techs na mediação da informação ampliam o desafio de construir confiança em meio a disputas narrativas permanentes. O tema será debatido pelo jornalista e professor da ESPM Ricardo Gandour e pelo cientista da computação Fabio Gandour, ex-cientista-chefe da IBM Research — irmãos que, apesar de trajetórias distintas, se tornaram referências em suas áreas e dividem o palco em um encontro raro.



Outro debate importante será sobre a evolução do ESG na construção da reputação. Se antes o discurso girava em torno de propósito, agora cresce a cobrança por evidências. A sustentabilidade passa a ser observada a partir de dados e resultados concretos, elevando o nível de exigência sobre as organizações e também sobre a comunicação.



Ao mesmo tempo, o fator humano volta ao centro da discussão. Em um ambiente mais automatizado, ganham valor competências como repertório, pensamento crítico e capacidade de leitura de contexto. A nova geração de profissionais precisa transitar entre tecnologia e sensibilidade, entendendo o papel de cada uma.



O evento também aborda os impactos dos vieses nos sistemas tecnológicos. À medida que algoritmos influenciam decisões e percepções, cresce a preocupação com diversidade e inclusão no desenvolvimento dessas ferramentas — um tema que afeta diretamente a forma como marcas se posicionam. Dentro das empresas, a comunicação interna aparece como peça-chave na gestão de cultura e de mudanças. Mais do que informar, passa a apoiar processos de transformação e alinhamento organizacional.



Encerrando a programação, o fórum traz um olhar mais leve e bastante familiar para quem vive a rotina da área. A atriz e comediante Marianna Armellini, conhecida nas redes sociais por interpretar uma assessora de políticos e celebridades sempre às voltas com crises difíceis de contornar, usa o humor para retratar situações típicas do dia a dia dos profissionais de comunicação.A Abracom, entidade que representa o setor de comunicação corporativa no Brasil, reúne mais de 17 mil profissionais em equipes multidisciplinares. Clique <a href="https://www.even3.com.br/4-forum-abracom-de-comunicacao-695984/">aqui</a> para obter mais informações e inscrições no 4º Fórum Abracom de Comunicação.

IA, ESG e comportamento redefinem o papel da comunicação

Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado



Por Bruno UAU (Bruno Gonçalves)



Já ouviu essa expressão por aí? “Ah mas isso é abraçar árvore, né?” É o medo, legítimo, de todo profissional de não ser prático o suficiente e ser só mais um profissional que fica no discurso bonito. Mas esse é o seu novo rótulo quando ousa falar sobre felicidade no trabalho. "Aí, porque eu prefiro falar de bem-estar!" "Porque felicidade no trabalho não existe, afinal empresa nenhuma faz ninguém feliz!" "Felicidade corporativa é papo de RH descolado da realidade!"



Engraçado. A mesma pessoa que torce o nariz para "felicidade corporativa" passa 8, 10, 12 horas por dia no trabalho. Dorme menos do que trabalha. Vê os colegas mais do que vê a família. Mas ai de você sugerir que talvez, só talvez, ela deveria se importar em ser feliz nesse ambiente.



Vamos colocar o dedo na ferida com alguns dados que quase ninguém quer encarar. Você passa a maior parte da sua vida acordado no trabalho. Se você trabalha das 9h às 18h, são 40+ horas semanais. Ao longo de uma carreira de 40 anos, isso representa aproximadamente 90.000 horas. Se traduzirmos isso em anos, seriam mais de 10 anos da sua vida. Mas claro, felicidade "não importa", né?



A infelicidade no trabalho mata. Literalmente. A OMS reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em maio de 2019 na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11). Um estudo publicado no The Lancet em 2021 mostrou que trabalhar mais de 55 horas por semana aumenta em 35% o risco de AVC e em 17% o risco de morte por doença cardíaca isquêmica. No Brasil, segundo dados do Ministério da Previdência Social de 2023, transtornos mentais e comportamentais foram responsáveis por mais de 209 mil afastamentos do trabalho, sendo a terceira causa de incapacidade laboral no país.



Brasileiros infelizes no trabalho custam bilhões. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2023 da Gallup, apenas 27% dos trabalhadores brasileiros estão engajados no trabalho, um dos piores índices globais. O custo do desengajamento para a economia mundial, segundo o mesmo estudo? US$ 8,8 trilhões anuais, equivalente a 9% do PIB global.



Mas aqui está o ponto que ninguém fala: bem-estar é obrigação legal. Felicidade é vantagem competitiva. A NR-1 exige Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A CLT garante intervalo para descanso. CIPA, EPI, ergonomia, tudo isso é obrigação. Bem-estar físico e psicológico básico não é diferencial, é o mínimo que a lei exige.



Felicidade no trabalho? Essa é outra conversa. E dá lucro. Um estudo da Universidade de Oxford em parceria com a BT (British Telecom), publicado em 2019, mostrou que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos. A pesquisa acompanhou mais de 1.800 funcionários por seis meses com dados quantitativos de performance.



A Harvard Business Review publicou em 2022 uma análise de empresas listadas na Fortune's "100 Best Companies to Work For" entre 1998 e 2020. Resultado? Essas empresas tiveram retorno de ações 2,3% a 3,8% superior ao mercado, anualmente. Acumulado em 20 anos, isso representa uma diferença abismal de retorno aos acionistas.



A Gallup, no relatório de 2020, demonstrou que equipes com alto engajamento apresentam 81% menos absenteísmo, 14% maior produtividade em setores de serviços, 18% maior produtividade em setores de vendas e 23% maior lucratividade.&nbsp;



Mas a pessoa que se posiciona como anti-guru, que eu também sou, lidera eventos de RH, experiência do cliente e liderança ainda tem a infeliz mentalidade de dizer que o tema da felicidade no trabalho é futurismo, inspiracional e não representa a realidade da vivência corporativa nas empresas. Talvez valha uma passadinha em empresas como Heineken, Chilli Beans, Google e SAP para dar uma olhada na vivência corporativa delas. Inclusive usando o termo “felicidade” e não “bem-estar”. Até porque são coisas diferentes.



O problema não é a felicidade corporativa. O problema é fingir que ela não importa. Porque quando você rejeita o termo, você está autorizando empresas a continuar tratando pessoas como recursos descartáveis. Você está dizendo que está tudo bem ser miserável 90.000 horas da sua vida. E de quebra, está deixando dinheiro na mesa. Muito dinheiro.



Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado. Está defendendo um modelo de trabalho que adoece, que mata, que custa bilhões e que já provou ser menos lucrativo. E ainda acha que está sendo realista e diferentão.



<a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruno UAU</a> (Bruno Gonçalves) é palestrante e empresário, especialista em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa com foco em resultado financeiro.

O medo de abraçar árvores! 

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Evento consolida o Agtech Valley como polo de tecnologia, investimento e bioenergia no Brasil



A cidade de Piracicaba, no interior de São Paulo, receberá no dia 21 de maio a quarta edição do <a href="https://ruralsummit.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Rural Summit</a>, um dos principais encontros de inovação e investimento do agronegócio brasileiro. A expectativa é reunir cerca de mil participantes, entre produtores, investidores, startups, executivos e representantes de fundos de venture capital.



Organizado pela Rural, ecossistema que conecta tecnologia, capital e dados no agro, o evento marca sua migração para o Agtech Valley, região reconhecida como epicentro de inovação no campo e sede da Esalq/USP.



<h2 class="wp-block-heading">Crescimento do evento acompanha transformação do agro</h2>



Criado por Fernando Rodrigues, o Rural Summit nasceu com a proposta de aproximar diferentes agentes do setor. Desde então, cresceu de 150 participantes na primeira edição para mais de 500 na última — e agora busca dobrar esse número.



“Queremos construir um ambiente onde produtor, startup e investidor possam conversar de forma direta. O agro brasileiro é extremamente tecnológico, mas as conexões ainda são fragmentadas. Nosso papel é encurtar essa distância”, afirma Rodrigues.



<h2 class="wp-block-heading">Programação combina mercado e tecnologia</h2>



A agenda do evento foi estruturada em dois grandes blocos:



Manhã: cenário de mercado



Debates sobre economia, riscos financeiros, commodities, câmbio e clima, com foco na tomada de decisão estratégica no agro.



Tarde: inovação e tecnologia



Painéis sobre bioenergia, grãos, algodão, pecuária, nutrição animal, crédito e seguro rural.



Entre os destaques está a discussão sobre transição energética, com foco no papel de culturas como cana e milho na agenda de bioenergia, além de tecnologias que aumentam eficiência produtiva e acesso a capital.



<h2 class="wp-block-heading">Startups e investimentos ganham protagonismo</h2>



O evento contará com uma área de exposição dedicada a startups, com expectativa de até 30 empresas apresentando soluções que vão de software a hardware.



Na véspera, será realizado o Prêmio AgriMatching, que selecionará 45 startups divididas entre as categorias pré-seed, seed e série A. As empresas farão pitches para investidores e grandes corporações, com as vencedoras sendo anunciadas no palco principal.



A iniciativa reforça o papel do Summit como ponte entre inovação e investimento.



<h2 class="wp-block-heading">Piracicaba como centro estratégico do agro</h2>



A escolha de Piracicaba não é apenas simbólica. A cidade concentra universidades, centros de pesquisa e um ecossistema consolidado de startups e empresas do setor.



“Estar no Agtech Valley significa colocar o evento no centro da inovação do agro brasileiro. Queremos transformar tendências em negócios concretos”, destaca Rodrigues.



<h2 class="wp-block-heading">Plataforma contínua de conexão</h2>



Mais do que um evento pontual, o Rural Summit se posiciona como parte de um ecossistema maior. A Rural já reúne mais de 600 startups cadastradas e mantém uma vertical ativa de investimentos, ampliando o impacto das conexões geradas durante o encontro.



Com apoio de instituições como a ABAG, o evento reforça o protagonismo do interior paulista no debate sobre o futuro do agronegócio.



<h2 class="wp-block-heading">Serviço</h2>



Evento: Rural Summit 2026



Data: 21 de maio de 2026



Horário: A partir das 8h30



Local: Piracicaba (SP) – Agtech Valley



Público estimado: 1.000 participantes



Inscrições: https://ruralsummit.com.br/



O Rural Summit 2026 se consolida, assim, como um termômetro das tendências que devem moldar o agronegócio nos próximos anos — e um ponto estratégico para quem quer entender para onde caminham tecnologia, investimento e competitividade no campo.

Rural Summit reunirá mais de mil lideranças em Piracicaba para discutir o futuro da inovação no agronegócio

Divisão recebe premiação na categoria Leader e reforça parceria estratégica com a montadora



A <a href="https://www.thyssenkrupp-automotive-technology.com/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">divisão Springs &amp; Stabilizers da thyssenkrupp</a> foi reconhecida, pelo segundo ano consecutivo, como um dos principais fornecedores globais da DAF. A premiação foi entregue durante a cerimônia anual do SPM (Supplier Performance Management), realizada na Holanda pela PACCAR.



A empresa foi destaque na categoria Leader, que reúne fornecedores com alto desempenho em critérios como qualidade, competitividade e colaboração, consolidando sua posição na cadeia global da montadora.



<h2 class="wp-block-heading">Reconhecimento baseado em desempenho e parceria</h2>



O prêmio reflete a consistência operacional e o alinhamento estratégico da thyssenkrupp com as demandas da DAF, especialmente em um cenário global cada vez mais exigente em termos de eficiência e integração.



Segundo Alessandro Alves, vice-presidente global de Vendas &amp; Marketing e CEO Brasil da divisão Springs &amp; Stabilizers, o reconhecimento está diretamente ligado ao trabalho conjunto desenvolvido nos últimos anos.



“Nos últimos anos, mantivemos um relacionamento ainda mais próximo com o time da DAF de Ponta Grossa (PR), com destaque para iniciativas relevantes nas áreas de engenharia, qualidade e custos, que foram determinantes para essa nova conquista”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Parceria consolidada no setor automotivo</h2>



A relação entre as empresas já se estende por quase uma década. Nesse período, a thyssenkrupp tem fornecido componentes essenciais para o portfólio da montadora, como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Feixes de molas</li>



<li>Barras estabilizadoras</li>



<li>Grampos</li>
</ul>



Esses itens são fundamentais para o desempenho e a segurança dos veículos, atendendo às necessidades da DAF em diferentes mercados.



<h2 class="wp-block-heading">Eficiência e inovação como diferenciais</h2>



O reconhecimento reforça o posicionamento da thyssenkrupp como fornecedora estratégica no setor automotivo global. Em um ambiente marcado por pressão por custos, inovação constante e cadeias produtivas cada vez mais integradas, a capacidade de manter altos padrões de entrega se torna um diferencial competitivo.



A conquista também evidencia a importância da colaboração entre fornecedor e cliente como elemento central para ganhos de eficiência e evolução contínua na indústria.

thyssenkrupp Springs é reconhecida pela DAF entre fornecedores globais de maior desempenho pelo segundo ano consecutivo

Custo relevante e volátil transforma energia em variável crítica para competitividade e previsibilidade financeira



A energia elétrica, historicamente tratada como um custo operacional inevitável, passou a ocupar um papel estratégico nas empresas. Em um cenário de preços mais elevados, volatilidade e mudanças frequentes no setor elétrico, a forma como esse recurso é gerido pode impactar diretamente margem, planejamento e competitividade.



<h2 class="wp-block-heading">De despesa operacional a decisão estratégica</h2>



Para muitas organizações, a energia já figura entre os principais custos operacionais. Ainda assim, grande parte das empresas mantém uma postura reativa, limitada ao pagamento da conta mensal.



Esse modelo, segundo especialistas, tende a gerar ineficiências e reduzir a capacidade de previsão financeira. A gestão de energia surge justamente para mudar essa lógica, estruturando processos e decisões que vão além da simples economia pontual.



“Quando a empresa passa a olhar para energia de forma estratégica, ela deixa de atuar apenas de forma reativa e começa a administrar um custo que influencia diretamente o resultado do negócio”, afirma Alan Henn, CEO da <a href="https://voltera.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Voltera</a>.



<h2 class="wp-block-heading">O que envolve a gestão de energia na prática</h2>



A gestão de energia combina decisões técnicas, contratuais e estratégicas. Entre os principais pontos estão:



<ul class="wp-block-list">
<li>Análise do perfil de consumo e demanda</li>



<li>Ajuste da demanda contratada</li>



<li>Escolha da modalidade tarifária</li>



<li>Negociação de contratos</li>



<li>Avaliação de migração para o mercado livre</li>



<li>Proteção contra volatilidade de preços</li>
</ul>



Mais do que reduzir custos em um período específico, o objetivo é garantir eficiência contínua e evitar surpresas no orçamento.



<h2 class="wp-block-heading">Mercado cativo vs. mercado livre</h2>



A estratégia varia conforme o modelo de contratação de energia.



No mercado cativo, onde a empresa compra energia da distribuidora, a gestão foca na otimização do que já está contratado. Isso inclui evitar multas por ultrapassagem, ajustar demanda, melhorar fator de potência e reduzir consumo em horários mais caros.



No mercado livre, há mais espaço para decisões estratégicas. Empresas podem negociar preço, prazo e volume, escolher fontes de energia e acompanhar indicadores como o Preço de Liquidação das Diferenças (PLD).



Nesse ambiente, a gestão deixa de ser operacional e passa a ser uma alavanca de competitividade.



<h2 class="wp-block-heading">Riscos de não gerir energia de forma estruturada</h2>



Negligenciar a gestão de energia pode gerar impactos relevantes, como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Pagamento de multas por demanda mal dimensionada</li>



<li>Contratos pouco vantajosos</li>



<li>Exposição à volatilidade de preços</li>



<li>Falta de previsibilidade financeira</li>



<li>Decisões desalinhadas entre áreas da empresa</li>
</ul>



Também é comum a ausência de integração entre financeiro, operações e diretoria, o que compromete a qualidade das decisões.



<h2 class="wp-block-heading">Indicadores e tecnologia ganham protagonismo</h2>



A gestão eficiente depende de acompanhamento contínuo de indicadores como:



<ul class="wp-block-list">
<li>Consumo (kWh)</li>



<li>Custo médio (R$/MWh)</li>



<li>Demanda contratada vs. medida</li>



<li>Fator de carga e fator de potência</li>



<li>Exposição ao mercado de curto prazo (no mercado livre)</li>
</ul>



Nesse contexto, plataformas especializadas vêm ganhando espaço ao centralizar dados, automatizar análises e reduzir riscos operacionais.



<h2 class="wp-block-heading">Competitividade passa pela energia</h2>



Além da redução de custos, a gestão de energia contribui para metas de sustentabilidade, facilita o uso de fontes renováveis e fortalece práticas de governança.



Em um ambiente de negócios cada vez mais pressionado por eficiência e previsibilidade, a tendência é clara: energia deixa de ser apenas um item da planilha e passa a ser uma variável estratégica.



“Energia não deve ficar restrita à operação ou ao financeiro. Ela impacta orçamento, planejamento e competitividade. Por isso, precisa estar conectada à estratégia da empresa como um todo”, conclui Henn.

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Gustavo Paulillo (Administradores.com)

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