<p><em>Empresas maduras aprendem a ler o cansaço como sinal do sistema, não como falha da pessoa</em></p>



<p>Em muitos <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-seus-clientes-vao-embora-sem-avisar-este-livro-revela-o-que-quase-ninguem-enxerga" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ambientes de trabalho</a>, cansaço virou suspeita. Quem demonstra exaustão é visto como menos engajado, menos resiliente ou “sem gás”. A leitura costuma ser moral: falta comprometimento. Só que essa interpretação ignora um ponto central. Na maioria das vezes, o cansaço não nasce de desinteresse. Nasce de sobrecarga mal desenhada, decisões confusas e esforço que não vira progresso.</p>



<p>O esgotamento profissional está mais ligado à forma como o trabalho é organizado do que à quantidade de horas trabalhadas. Ambiguidade, falta de controle e urgência contínua consomem mais energia mental do que tarefas difíceis. Pessoas comprometidas são, paradoxalmente, as que mais se esgotam quando o sistema falha.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O cansaço que vem da falta de fechamento</h2>



<p>Um dos maiores drenos de energia não é o volume, mas a pendência. Trabalhos que não terminam, decisões que não fecham, prioridades que mudam no meio do caminho. O cérebro humano precisa de conclusão para se recuperar. Sem isso, ele permanece em estado de alerta.</p>



<p>Esse tipo de cansaço é traiçoeiro porque não melhora com descanso pontual. A pessoa tira folga, dorme, volta… e em poucos dias está exausta de novo. Não porque o corpo está fraco, mas porque o sistema continua aberto demais.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Comprometimento demais também cansa</h2>



<p>Outro erro comum é achar que quem está cansado “não aguenta pressão”. Em muitos casos, é o oposto. É quem se importa mais que sofre mais. Pessoas comprometidas tentam compensar falhas do sistema, assumem mais responsabilidade, evitam conflito e seguram pontas que não deveriam.</p>



<p>Esse comportamento vira invisível. A entrega acontece, mas o custo emocional não aparece no relatório. Até aparecer em forma de irritação, queda de qualidade ou desligamento silencioso.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto cultural de rotular o cansaço</h2>



<p>Quando o cansaço é tratado como fraqueza, o time aprende a esconder sinais. Ninguém fala que está no limite. Ninguém pede ajuste. O desgaste se acumula até virar ruptura: burnout, erro grave ou saída inesperada.</p>



<p>Além disso, esse rótulo empobrece a conversa. Em vez de discutir desenho do trabalho, discute-se caráter. Em vez de ajustar sistema, cobra-se atitude. E atitude sozinha não sustenta desempenho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes precisam observar com mais atenção</h2>



<p>Um sinal importante é o padrão, não o pico. Todo mundo cansa em momentos específicos. O alerta é quando o cansaço vira estado permanente. Outro sinal é a perda de curiosidade e iniciativa. Quando a pessoa para de sugerir melhoria, algo está errado no ambiente.</p>



<p>Também vale observar onde o cansaço se concentra. Sempre nas mesmas pessoas? Nos mesmos times? Isso raramente é coincidência. Geralmente indica gargalo estrutural, não falha individual.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como tratar cansaço como dado, não como defeito</h2>



<p>O primeiro passo é fazer perguntas melhores. “O que está mais pesado?” “O que está confuso?” “O que poderia ser encerrado?” Essas perguntas deslocam a conversa do julgamento para o ajuste.</p>



<p>O segundo passo é reduzir ambiguidade. Prioridades claras, decisões sustentadas e acordos fechados devolvem energia mais rápido do que qualquer discurso motivacional.</p>



<p>O terceiro passo é reconhecer esforço invisível. Nomear o que está sendo sustentado evita que o comprometimento vire exploração silenciosa.</p>



<p>No fim, tratar cansaço como falta de comprometimento é um erro caro. Porque afasta justamente quem mais se importa. Empresas maduras aprendem a ler o cansaço como sinal do sistema, não como falha da pessoa. Ajustam o trabalho, não o caráter. E, quando fazem isso, descobrem algo simples: energia não se cobra. Ela se constrói.</p>



<p></p>

Por que é um erro tratar cansaço como falta de comprometimento

<p><em>Empresas fortes não são as que correm mais. São as que conseguem escolher melhor o que merece correr</em></p>



<p>Em muitas organizações, o que grita mais alto ganha espaço. Mensagem com ponto de exclamação, pedido de última hora, reunião marcada em cima da hora, “preciso disso agora”. Aos poucos, urgência vira critério de prioridade. O problema é que urgência não é sinônimo de importância. E quando a empresa confunde as duas coisas, ela passa a trabalhar muito e construir pouco.</p>



<p>Ambientes com alta interrupção e mudanças frequentes de prioridade tendem a reduzir qualidade de decisão e aumentar retrabalho, porque as equipes operam em modo reativo e perdem tempo com trocas de contexto. A urgência constante não acelera a estratégia. Ela a sufoca.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A urgência ocupa o espaço daquilo que realmente move o negócio</h2>



<p>O que é importante costuma exigir tempo contínuo: planejar, melhorar processo, desenvolver pessoas, revisar indicadores, construir produto, desenhar estratégia. Só que essas atividades raramente parecem urgentes no dia a dia. Elas não chegam com alarme. Elas dependem de disciplina.</p>



<p>Quando a <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/por-que-seus-clientes-vao-embora-sem-avisar-este-livro-revela-o-que-quase-ninguem-enxerga" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> vive de urgências, essas atividades são sempre adiadas. O time vira excelente em apagar incêndio e fraco em prevenção. A operação se mantém, mas o futuro fica desprotegido.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível é a degradação do pensamento</h2>



<p>Sob urgência constante, o cérebro busca alívio rápido. As decisões ficam mais impulsivas, menos analisadas. A equipe escolhe o caminho que termina mais rápido, não o que resolve melhor. Isso aumenta retrabalho e piora qualidade.</p>



<p>Além disso, urgência contínua drena energia emocional. Pessoas ficam mais irritáveis, menos colaborativas e mais defensivas. Pequenos atritos viram conflitos porque ninguém tem reserva. A empresa acha que tem “alta intensidade”. Na prática, tem esgotamento.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Urgência como cultura cria um incentivo perverso</h2>



<p>Quando urgência vira critério, as áreas aprendem a inflacionar prioridade. Tudo vira “crítico”. Tudo vira “para ontem”. O sistema perde credibilidade. E aí acontece o efeito mais perigoso: o time começa a ignorar urgências reais, porque já viu urgência falsa demais.</p>



<p>A organização entra em um jogo de exagero. O resultado é menos confiança, menos previsibilidade e mais desgaste.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como separar urgência de importância na prática</h2>



<p>O primeiro passo é definir critérios objetivos de urgência. Urgente é o que tem impacto imediato em cliente, segurança, risco legal, reputação ou prazo irreversível. O resto pode ser importante, mas não urgente.</p>



<p>O segundo passo é exigir trade-off explícito. Se algo entra como urgente, o que sai da lista? Sem essa pergunta, a empresa só empilha peso e fabrica ansiedade.</p>



<p>O terceiro passo é proteger espaço para o importante. Blocos de foco, revisões semanais, rituais de melhoria. Se o importante não entra na agenda, ele não acontece.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança: regular o clima de prioridade</h2>



<p>Líderes criam ou corrigem confusão. Quando pedem tudo “para agora”, ensinam que urgência é linguagem padrão. Quando perguntam “o que acontece se isso ficar para amanhã?”, ensinam critério.</p>



<p>Uma pergunta útil para qualquer demanda é simples: isso é urgente por causa do negócio ou por causa da ansiedade de alguém? Muitas vezes, a resposta muda a decisão.</p>



<p>No fim, confundir urgência com importância é um dos erros mais caros em Negócios. Ele consome energia, destrói foco e reduz capacidade de construir o que realmente sustenta crescimento. Empresas fortes não são as que correm mais. São as que conseguem escolher melhor o que merece correr.</p>

O que a sua empresa perde quando confunde urgência com importância

<p>Quando algo dá errado, a reação comum de muitas empresas é criar uma nova regra. Um novo fluxo, um novo formulário, uma nova aprovação, um novo checklist. A intenção é boa: evitar repetição do erro. O problema é quando regra vira resposta automática para qualquer falha. O que nasce como controle vira rigidez. E a rigidez começa a sufocar decisão, autonomia e velocidade.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-ilusao-de-que-todo-mundo-sabe-o-que-fazer" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Organizações</a> que respondem a problemas pontuais com camadas excessivas de regras tendem a reduzir engajamento e qualidade de decisão, porque as pessoas passam a cumprir processos em vez de pensar sobre o problema. Controle excessivo não elimina erro. Ele muda o tipo de erro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando regra substitui responsabilidade</h2>



<p>Em ambientes muito regulados, o foco deixa de ser fazer bem e passa a ser “seguir o processo”. A pergunta não é mais “qual é a melhor decisão?”, mas “o que a regra manda?”. Isso protege no curto prazo, mas empobrece o julgamento.</p>



<p>Com o tempo, as pessoas param de assumir autoria. Se algo der errado, a defesa está pronta: “eu segui o procedimento”. A empresa ganha conformidade, mas perde inteligência prática.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Regras demais criam atalhos perigosos</h2>



<p>Outro efeito comum é o surgimento de atalhos informais. Como o processo oficial é lento ou pesado, o trabalho real passa a acontecer por fora: mensagens privadas, acordos de corredor, exceções silenciosas. O sistema vira uma fachada.</p>



<p>Esse descompasso é perigoso porque cria duas empresas: a formal, cheia de regras, e a real, cheia de improviso. E quando algo quebra, ninguém sabe exatamente onde foi.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto emocional no time</h2>



<p>Excesso de regra também cansa. Pessoas sentem que não são confiáveis, que precisam provar o tempo todo que estão seguindo o script. Isso reduz motivação e aumenta cinismo. “Se é só para cumprir, eu cumpro.” A energia criativa some.</p>



<p>Além disso, regras rígidas não lidam bem com contexto. E trabalho moderno é feito de exceção. Quando a regra não contempla a realidade, o time vive em conflito entre fazer o certo e fazer o permitido.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como criar controle sem sufocar o trabalho</h2>



<p>O primeiro passo é separar erro de sistema de erro de decisão. Se o erro foi falta de critério, crie critério. Se foi falta de informação, crie visibilidade. Nem todo erro pede regra nova.</p>



<p>O segundo passo é reduzir regras a princípios claros. Princípios orientam decisão sem engessar. “Proteja o cliente”, “evite retrabalho”, “prefira simples ao complexo”. Bons princípios escalam melhor do que processos detalhados.</p>



<p>O terceiro passo é revisar regras antigas. Toda regra deveria responder: que problema ela resolve hoje? Se não resolve mais, vira peso morto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que evita burocracia disfarçada</h2>



<p>Antes de criar uma nova regra, pergunte: isso ajuda as pessoas a decidir melhor ou apenas as impede de errar do mesmo jeito? Se só impede, talvez você esteja tratando sintoma, não causa.</p>



<p>No fim, controle verdadeiro não vem de regras em excesso. Vem de clareza, critério e responsabilidade compartilhada. Empresas fortes não confiam cegamente em regras. Confiam em pessoas bem orientadas, com limites claros e espaço para pensar. Quando o controle vira inteligência coletiva, ele protege o negócio sem travar quem faz o trabalho acontecer.</p>



<p></p>

A falsa sensação de “controle” que nasce do excesso de regras

<p><em>Assumir que “todo mundo sabe o que fazer” é confortável para quem delega, mas caro para quem executa</em></p>



<p>Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-boa-intencao-que-pode-estar-gerando-conflitos-no-seu-time" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, existe uma crença confortável: “já está claro”, “todo mundo sabe”, “não precisa desenhar”. Ela surge quando o time é experiente, quando o assunto é recorrente ou quando a pressão por velocidade é alta. O problema é que essa ilusão cobra um preço silencioso. Quando se presume entendimento, o alinhamento vira aposta. E apostas costumam falhar.</p>



<p>Falhas de execução estão menos ligadas à falta de competência e mais à ambiguidade de expectativas, porque pessoas interpretam instruções a partir de referências diferentes. O maior inimigo da performance não é a complexidade. É o implícito.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O implícito cria versões paralelas da mesma tarefa</h2>



<p>Quando ninguém explicita objetivo, critério e prioridade, cada pessoa preenche o vazio com seu próprio modelo mental. Um entende que o foco é velocidade, outro entende que é qualidade. Um acha que é versão final, outro acha que é rascunho. Todos estão certos dentro da própria lógica. O erro só aparece quando as entregas se encontram.</p>



<p>Esse tipo de desalinhamento é frustrante porque não parece erro técnico. Parece descuido, desatenção ou falta de compromisso. Mas, na maioria das vezes, é apenas falta de desenho claro.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A experiência não elimina a necessidade de clareza</h2>



<p>Existe a ideia de que times seniores “não precisam de combinado”. Precisam, sim. Talvez até mais. Quanto mais repertório alguém tem, mais interpretações possíveis carrega. Experiência amplia nuance. Sem critério explícito, a nuance vira ruído.</p>



<p>Além disso, o contexto muda. Prioridades mudam, pressão muda, riscos mudam. O que era óbvio há três meses pode não ser mais. Quando a liderança não atualiza o trilho, o time continua andando por mapas antigos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: retrabalho e desgaste emocional</h2>



<p>Quando a entrega volta com correção, o time se sente injustiçado. “Ninguém falou que era assim.” O líder se irrita. “Era óbvio.” A relação se desgasta sem necessidade. Retrabalho consome tempo. Frustração consome energia.</p>



<p>Esse padrão repetido cria um ambiente defensivo. As pessoas começam a pedir confirmação para tudo ou, no extremo oposto, param de se importar com ajuste fino. Nenhuma das duas opções é boa para Negócios.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que precisa ser explícito sempre</h2>



<p>Três coisas raramente podem ficar implícitas.</p>



<p>Objetivo: para que isso existe? Que problema resolve?</p>



<p>Critério: o que define uma boa entrega? O que não pode faltar?</p>



<p>Prioridade: o que vem primeiro se houver conflito de tempo ou escopo?</p>



<p>Quando essas três coisas estão claras, a autonomia aumenta. Quando não estão, a autonomia vira risco.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como sair da ilusão sem burocratizar</h2>



<p>Clareza não exige documentos longos. Muitas vezes, uma frase resolve: “o objetivo aqui é X, mesmo que custe Y”. Ou “prefiro rápido a perfeito neste caso”. Ou “isso é versão final, não rascunho”.</p>



<p>Outra prática simples é checar entendimento no início, não no fim. “O que você entendeu como entrega?” Essa pergunta evita horas de correção depois.</p>



<p>No fim, assumir que “todo mundo sabe o que fazer” é confortável para quem delega, mas caro para quem executa. Empresas maduras trocam presunção por clareza. Não porque as pessoas são incapazes, mas porque o trabalho moderno é complexo demais para depender do óbvio. Clareza não é controle. É respeito pelo tempo, pela energia e pela inteligência do time.</p>



<p></p>

A ilusão de que “todo mundo sabe o que fazer”

<p><em>Empresas maduras conseguem equilibrar urgência do topo com fila clara, trade-offs explícitos e previsibilidade mínima</em></p>



<p>Em muitas empresas, existe uma frase que paralisa qualquer discussão: “isso é prioridade do CEO”. Ela chega como selo final. Dispensa debate, encurta critérios, atropela fila. No curto prazo, parece acelerar. No médio, cria um efeito colateral perigoso: destrói o sistema de prioridades e treina a organização a operar por sinal de poder, não por estratégia.</p>



<p><a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-repeticao-que-esta-sugando-sua-energia-explicar-a-mesma-coisa-todo-dia" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Organizações</a> que mudam foco com frequência e operam com prioridades instáveis tendem a aumentar retrabalho e estresse, porque as equipes perdem previsibilidade e passam a reagir a urgências em vez de construir capacidade. Clareza de prioridade é um ativo operacional. Quando ela vira política, a execução vira loteria.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando “prioridade do CEO” vira moeda, o time perde trilho</h2>



<p>O problema não é o CEO ter prioridades. É a empresa usar essa frase como atalho. Se qualquer demanda pode ser enquadrada como prioridade máxima, a fila não existe. E sem fila, vence quem tem acesso ou quem sabe acionar a autoridade certa.</p>



<p>Isso cria um comportamento previsível. As áreas aprendem a “vender urgência” e escalar pelo topo. Em vez de negociar trade-offs, disputam influência. A organização fica mais política e menos racional.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A equipe aprende a não planejar</h2>



<p>Planejar só faz sentido quando existe estabilidade mínima. Se um projeto pode ser interrompido por um novo “prioridade do CEO” a qualquer momento, ninguém investe em planejamento sério. O time trabalha no rascunho, porque sabe que pode ser descartado.</p>



<p>Esse cenário também aumenta ansiedade. Profissionais começam a operar em modo vigilância: esperando a próxima mudança. A energia que deveria ir para execução vai para leitura de ambiente.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo real aparece em retrabalho e perda de qualidade</h2>



<p>Quando a empresa interrompe e reinicia trabalhos, ela paga duas vezes. Paga para começar e paga para retomar. Contexto se perde, decisões precisam ser reexplicadas, e a equipe volta ao ponto inicial. Esse custo não aparece como linha de despesa óbvia, mas aparece em atraso, falha e cansaço.</p>



<p>Além disso, a qualidade cai porque a organização começa a otimizar velocidade aparente, não consistência. E consistência é o que sustenta confiança do cliente e do mercado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como respeitar a prioridade sem destruir o sistema</h2>



<p>O primeiro passo é exigir trade-off explícito. Se algo é prioridade máxima, o que sai da lista? Sem essa pergunta, a empresa só empilha peso sobre o time. Trade-off é a diferença entre prioridade e desejo.</p>



<p>O segundo passo é criar um canal formal para demandas executivas. Um lugar onde prioridades do topo entram com contexto, critério e impacto. Isso reduz a sensação de arbitrariedade e evita decisões por corredor.</p>



<p>O terceiro passo é proteger decisões já tomadas. Se for necessário mudar, explique por quê e assuma o custo. Quando a liderança assume custo, ela ensina respeito pelo trabalho do time.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que líderes intermediários podem fazer</h2>



<p>Se você está no meio, uma pergunta pode salvar sua operação: “o que eu devo parar para fazer isso?”. Dizer sim sem parar nada é promessa falsa. E promessas falsas viram falhas depois.</p>



<p>No fim, “prioridade do CEO” pode ser direção ou pode ser arma. Quando vira arma, o sistema de prioridades morre, a política cresce e a execução vira caos. Empresas maduras conseguem equilibrar urgência do topo com fila clara, trade-offs explícitos e previsibilidade mínima. Porque prioridade real não é o que alguém poderoso quer. É o que o negócio precisa sustentar com consistência.</p>



<p></p>

Este é o efeito colateral de tratar tudo como “prioridade do CEO”

<p><em>A reunião que poderia ter sido evitada não custa só tempo. Custa foco, energia e qualidade de decisão</em></p>



<p>Reuniões nasceram para decidir, alinhar e resolver. Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-repeticao-que-esta-sugando-sua-energia-explicar-a-mesma-coisa-todo-dia" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, viraram um hábito automático. Quando surge dúvida, chama reunião. Quando há ruído, chama reunião. Quando falta decisão, chama reunião. O problema é que excesso de reunião não resolve falta de clareza. Ele só ocupa o espaço onde o trabalho real deveria acontecer.</p>



<p>Organizações com alto volume de reuniões improdutivas apresentam queda de foco, aumento de estresse e piora na qualidade das decisões, porque o tempo coletivo é consumido por conversa sem fechamento. Reunião não é sinal de colaboração. É sinal de que algo precisa ser decidido ou estruturado. Quando isso não acontece, ela vira desperdício sofisticado.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reunião em excesso é sintoma, não solução</h2>



<p>Se o time se reúne demais, geralmente há um problema por trás: prioridades confusas, papéis pouco claros, decisões sem dono ou falta de registro do que já foi combinado. A reunião entra como tentativa de compensar essas falhas.</p>



<p>O efeito é previsível. Pessoas passam o dia pulando de call em call, sem tempo contínuo para executar. As decisões ficam rasas, porque ninguém chega preparado. E o cansaço não vem do trabalho difícil, mas da interrupção constante.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Conversa sem fechamento cria looping</h2>



<p>Uma reunião só é útil se fecha algo. Quando termina sem decisão, dono e próximo passo, ela vira looping. O tema volta na semana seguinte, com as mesmas perguntas, as mesmas opiniões e a mesma frustração.</p>



<p>Esse looping tem um custo emocional alto. Profissionais começam a sentir que falar não muda nada. A participação cai, o cinismo cresce e a reunião passa a ser encarada como ritual obrigatório, não como ferramenta de trabalho.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto silencioso na qualidade das decisões</h2>



<p>Reuniões frequentes e longas também afetam a qualidade das escolhas. Com pouco tempo para pensar, as pessoas decidem no improviso ou seguem a opinião mais forte da sala. Ideias melhores, que exigiriam reflexão, não aparecem.</p>



<p>Além disso, quanto mais gente envolvida sem critério, mais difícil fica discordar. O grupo tende ao consenso superficial. Parece alinhamento, mas é apenas fadiga coletiva.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir reuniões sem perder alinhamento</h2>



<p>O primeiro passo é exigir objetivo claro. Antes de aceitar ou marcar uma reunião, pergunte: qual decisão precisa ser tomada ou qual problema será resolvido? Se não houver resposta, talvez não precise de reunião.</p>



<p>O segundo passo é definir quem decide. Nem toda reunião precisa de consenso. Muitas precisam apenas de escuta e decisão clara. Ouvir vários e decidir um é mais rápido e mais honesto do que fingir alinhamento coletivo.</p>



<p>O terceiro passo é registrar fechamento. Um resumo simples ao final: o que foi decidido, por quê, quem faz o quê e até quando. Sem isso, a reunião não termina. Ela só pausa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando reunião vira refúgio emocional</h2>



<p>Existe também a reunião como refúgio. Reunir dá sensação de movimento, pertencimento e alívio da responsabilidade individual. Decidir sozinho dá medo. Reunir dilui risco. Só que diluir risco também dilui responsabilidade.</p>



<p>Empresas maduras entendem isso e criam critérios: o que é resolvido de forma assíncrona, o que exige conversa rápida e o que realmente precisa de sala cheia.</p>



<p>No fim, reuniões não são vilãs. O abuso delas é. A reunião que poderia ter sido evitada não custa só tempo. Custa foco, energia e qualidade de decisão. Quando a empresa aprende a usar reunião como instrumento cirúrgico, e não como muleta, o trabalho volta a andar. Menos conversa vazia, mais decisão clara. É assim que o ritmo melhora sem aumentar desgaste.</p>



<p></p>

Como a reunião que poderia ter sido evitada está custando caro para sua empresa

<p><em>A ansiedade que nasce da urgência constante não é fraqueza individual. É efeito de sistema</em></p>



<p>Em muitas empresas, a urgência deixou de ser exceção e virou clima. Tudo é para ontem, tudo é crítico, tudo precisa de resposta imediata. No começo, isso pode até parecer dinamismo. Com o tempo, vira <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/a-verdade-incomoda-sobre-equilibrio-entre-vida-e-trabalho" target="_blank" rel="noreferrer noopener">ansiedade coletiva</a>. As pessoas trabalham em estado de alerta constante, pulando de tarefa em tarefa, sem conseguir priorizar nem respirar. O resultado não é alta performance. É desgaste organizado.</p>



<p>Ambientes com urgência contínua reduzem a qualidade das decisões e aumentam o estresse, porque o cérebro perde a capacidade de diferenciar o que é realmente crítico do que é apenas barulho. Urgência sem critério não acelera. Ela confunde.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Quando tudo é urgente, nada é prioridade</h2>



<p>Urgência deveria sinalizar exceção. Quando tudo recebe o mesmo rótulo, o time perde referência. As pessoas passam a responder pelo medo de errar, não pela clareza do que importa. Isso cria um comportamento previsível: corre-se atrás do que grita mais alto, não do que gera mais impacto.</p>



<p>Com o tempo, a equipe para de planejar. Planejar parece perda de tempo quando qualquer coisa pode mudar em minutos. A empresa entra em modo reativo, resolvendo sintomas em vez de causas. E isso reforça a sensação de caos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A urgência permanente treina decisões ruins</h2>



<p>Sob pressão constante, o cérebro busca alívio rápido. Decide-se pelo caminho mais curto, não pelo melhor. Evitam-se conversas difíceis, porque “não dá tempo agora”. Empurra-se problema para depois, porque “precisamos apagar esse incêndio primeiro”. Só que os incêndios não acabam. Eles se acumulam.</p>



<p>Esse ambiente também aumenta conflitos. Pessoas ficam mais irritáveis, menos pacientes e mais defensivas. Pequenos atritos ganham proporção, porque ninguém tem reserva emocional. A empresa passa a confundir tensão com produtividade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O impacto silencioso na cultura e no talento</h2>



<p>Urgência contínua afasta reflexão e aprendizado. Não há tempo para revisar erro, melhorar processo ou desenvolver pessoas. O trabalho vira execução nervosa. Profissionais bons começam a se desligar emocionalmente ou a buscar saída, porque percebem que não existe horizonte. Só sobrevivência.</p>



<p>Quem fica aprende a se proteger. Reduz iniciativa, evita risco e entrega o mínimo seguro. A empresa pode até manter ritmo por um tempo, mas perde profundidade, inovação e consistência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir ansiedade sem perder velocidade</h2>



<p>O primeiro passo é diferenciar urgência real de urgência fabricada. Urgente é o que impacta cliente, segurança, prazo crítico ou reputação. O resto é importante, não urgente. Nomear essa diferença já reduz ansiedade.</p>



<p>O segundo passo é criar um mecanismo claro de prioridade. Uma fila visível, um dono de decisão, um critério de entrada. Se algo novo entra como urgente, algo precisa sair. Sem trade-off explícito, a urgência vira inflacionada.</p>



<p>O terceiro passo é instituir momentos sem urgência. Blocos de foco, dias sem reunião, janelas protegidas. Isso não desacelera. Isso melhora a qualidade das decisões que realmente precisam ser rápidas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A liderança como reguladora de urgência</h2>



<p>Líderes amplificam ou regulam ansiedade. Quando tudo é pedido “para agora”, o time aprende que não existe limite. Quando o líder pergunta “isso é realmente urgente ou pode esperar?”, ele ensina critério.</p>



<p>Uma pergunta poderosa para o dia a dia é simples: se isso não for feito hoje, o que acontece de verdade? Muitas urgências desaparecem quando expostas à realidade.</p>



<p>No fim, a ansiedade que nasce da urgência constante não é fraqueza individual. É efeito de sistema. Empresas que aprendem a tratar urgência como exceção, e não como regra, não ficam mais lentas. Ficam mais lúcidas. E lucidez, em ambientes complexos, é uma das formas mais sólidas de vantagem competitiva.</p>



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A ansiedade que nasce quando tudo parece urgente o tempo todo

<p><em>Quando você transforma repetição em padrão, você recupera energia, devolve autonomia ao time e cria uma operação mais madura</em></p>



<p>Poucas coisas cansam tanto quanto repetir. Você explica, orienta, alinha, responde. No dia seguinte, alguém pergunta de novo. Você reexplica. E de novo. Parece normal em ambientes corridos, mas existe um custo alto: repetição constante drena energia, reduz foco e cria a sensação de que você nunca avança. É como correr em esteira.</p>



<p>Repetição de dúvidas e falta de padronização aumentam carga cognitiva e reduzem produtividade, porque o tempo é consumido por coordenação, não por execução. O trabalho moderno não é apenas fazer. É manter o trabalho funcionando. E, quando manutenção vira excesso, ela engole o que realmente importa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Repetição não é falha das pessoas, é falha de sistema</h2>



<p>Quando você precisa explicar a mesma coisa todos os dias, o problema raramente é “as pessoas não prestam atenção”. Normalmente é um destes pontos: a informação não está registrada, o canal oficial é confuso, a decisão não foi fechada, o processo muda toda hora, ou não existe um padrão de comunicação.</p>



<p>Em empresas com alta rotatividade de prioridades, a repetição é inevitável. Porque a cada mudança, o time perde referência. E, sem referência, volta a perguntar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo oculto: você vira central de atendimento</h2>



<p>Quem explica sempre vira gargalo. As pessoas aprendem que é mais fácil perguntar para você do que buscar a informação. Isso parece colaboração, mas é dependência. E dependência cobra preço: você perde tempo de foco, sua agenda fragmenta, e o trabalho que exige profundidade fica sempre para depois.</p>



<p>Além disso, a repetição desgasta emocionalmente. Você fica impaciente com perguntas legítimas, responde mais curto, perde gentileza. O problema não é falta de empatia. É saturação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir repetição sem virar “difícil”</h2>



<p>O primeiro passo é transformar resposta em recurso. Se uma pergunta aparece duas vezes, registre. Um documento curto, um FAQ, um template, um checklist. Não precisa ser bonito. Precisa ser encontrado.</p>



<p>O segundo passo é criar um canal oficial para decisões. Onde está a versão final? Se a resposta for “em algum chat”, você terá repetição eterna. Decisão precisa de um lugar único e um formato simples: o que foi decidido, por quê, e qual próximo passo.</p>



<p>O terceiro passo é mudar o reflexo de responder na hora. Você pode responder com direção: “está no documento X”, “vamos usar o padrão Y”. Isso ensina o time a buscar referência e reduz dependência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A pergunta que revela o problema real</h2>



<p>Antes de explicar de novo, pergunte: por que isso não ficou claro da última vez? Foi falta de registro? Mudou a prioridade? O processo é confuso? A resposta mostra onde atacar. Se você só reexplica, você alivia hoje e repete amanhã.</p>



<p>No fim, explicar a mesma coisa todo dia não é sinal de que você é indispensável. É sinal de que o sistema depende da sua memória. E sistemas que dependem da memória de pessoas não escalam. Quando você transforma repetição em padrão, você recupera energia, devolve autonomia ao time e cria uma operação mais madura. Isso não é sobre falar menos. É sobre construir clareza que dura.</p>



<p></p>

A repetição que está sugando sua energia: explicar a mesma coisa todo dia

<p><em>Boa intenção não protege ninguém de conflito. O que protege é clareza, respeito e combinados explícitos</em></p>



<p>Muita gente acredita que conflitos no trabalho acontecem por má fé, ego ou falta de maturidade. Às vezes, sim. Mas existe uma origem mais comum e mais traiçoeira: boa intenção mal interpretada. Você quer ajudar, corrigir rápido, proteger a qualidade, evitar erro, resolver um problema. O outro sente controle, crítica, desconfiança ou exposição. O conflito nasce não do que você quis, mas do impacto que você gerou.</p>



<p>Conflitos em equipes aumentam quando há baixa clareza de expectativas e quando feedbacks e intervenções são percebidos como ameaças à autonomia ou ao status. Intenção não basta. Relações de trabalho dependem de percepção de respeito, confiança e justiça.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Ajuda que vira invasão</h2>



<p>Um exemplo clássico é o “eu só estava ajudando”. Você entra no trabalho do outro, faz ajustes, manda uma versão “melhor”, corrige na frente de todo mundo, aponta um erro em público. Você acha que acelerou. O outro sente que foi diminuído.</p>



<p>O mesmo acontece com perguntas. “Você fez isso assim por quê?” pode soar como curiosidade para você e como julgamento para quem ouve, dependendo do tom, do histórico e do contexto. Pequenas diferenças viram grandes reações.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O conflito nasce onde falta combinado</h2>



<p>Boa intenção mal interpretada costuma aparecer quando não há combinados claros. Quem revisa o quê? Quando feedback deve ser dado? Qual é o padrão de qualidade? Em que momento o líder intervém? Se essas regras são implícitas, cada pessoa opera no seu modelo mental. E modelos diferentes colidem.</p>



<p>Pergunta útil: o time sabe claramente o que é “ajuda” e o que é “interferência”? Se não sabe, o conflito vai continuar surgindo mesmo com pessoas bem-intencionadas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como comunicar intenção sem perder o outro</h2>



<p>O primeiro passo é pedir permissão antes de intervir. “Posso dar um pitaco?” “Quer que eu revise ou prefere enviar assim?” Esse pequeno gesto protege autonomia e reduz defensividade.</p>



<p>O segundo passo é separar pessoa de entrega. Em vez de “isso está ruim”, use “o critério aqui é X; do jeito que está, pode gerar Y; a alternativa é Z”. Foco em critério reduz ataque percebido.</p>



<p>O terceiro passo é escolher o canal certo. Feedback corretivo em público quase sempre vira humilhação, mesmo sem intenção. Ajuste em privado preserva dignidade e evita reação.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como reduzir conflitos recorrentes no time</h2>



<p>Crie padrões simples: revisão em pontos definidos, checklist de qualidade, acordos sobre como e quando dar feedback. Isso tira a intenção do campo emocional e coloca no campo do processo. Menos improviso, menos atrito.</p>



<p>E, quando houver ruído, uma pergunta resolve muito: “qual foi o impacto para você?”. Não para se justificar, mas para entender. Times maduros não brigam apenas pelo que aconteceu. Brigam pelo significado do que aconteceu.</p>



<p>No fim, boa intenção não protege ninguém de conflito. O que protege é clareza, respeito e combinados explícitos. Quando a equipe aprende a alinhar intenção e impacto, ela reduz atrito e aumenta confiança. E confiança é o que permite que pessoas se ajudem sem se ferirem no processo.</p>

A “boa intenção” que pode estar gerando conflitos no seu time

<p><em>O “não” bem colocado é um ato de liderança e um ato de respeito com o negócio</em></p>



<p>Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-problema-de-premiar-quem-fala-mais-alto-nao-quem-entrega-melhor" target="_blank" rel="noreferrer noopener">organizações</a>, dizer não é visto como resistência. Quem questiona é “difícil”, quem recusa é “pouco colaborativo”, quem coloca limite é “pouco flexível”. A empresa valoriza o sim, a disponibilidade e a adaptação contínua. Só que existe um custo oculto nisso. Quando o “não” vira problema, o “sim” vira mentira. E a execução começa a falhar por excesso de promessas.</p>



<p>Culturas que punem discordância e desencorajam limites tendem a aumentar retrabalho e estresse, porque as equipes assumem compromissos inviáveis e operam em urgência crônica. O “não” é uma ferramenta de gestão de capacidade. Sem ele, não há foco nem previsibilidade.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O “sim” automático cria um sistema de promessas frágeis</h2>



<p>Quando ninguém pode dizer não, toda demanda vira prioridade. E quando tudo é prioridade, nada é. A empresa começa a aceitar prazos impossíveis, escopos inchados e projetos paralelos demais. O time tenta dar conta e, no caminho, sacrifica qualidade, sono e clareza.</p>



<p>O problema não é que as pessoas não querem ajudar. É que ajudar sem critério vira autossabotagem. Um “sim” sem condições vira um “sim” que será quebrado depois. E promessas quebradas corroem confiança.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O que acontece com a cultura quando o não é punido</h2>



<p>O primeiro efeito é o silêncio. Se dizer não é perigoso, as pessoas deixam de falar cedo. Aceitam, fingem que dá e sinalizam risco só quando já virou crise. Isso parece falta de transparência, mas é autoproteção.</p>



<p>O segundo efeito é a política interna. Como não há critério, vence quem pressiona mais. Áreas competem por atenção e o time vira arena. Em vez de escolher com estratégia, a empresa escolhe por barulho.</p>



<p>O terceiro efeito é o burnout. Porque um sistema que não aceita limite sempre pede mais. E pedir mais, sem respeitar capacidade, quebra gente e destrói consistência.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O “não” que empresas maduras valorizam</h2>



<p>Empresas fortes não celebram o não por teimosia. Celebram o não bem argumentado, com trade-off claro. “Não consigo assumir isso agora sem tirar X.” “Posso fazer, mas com prazo Y.” “Posso fazer, mas reduzindo escopo.” Esse tipo de não não bloqueia. Ele organiza.</p>



<p>O “não” também protege cliente. Muitas falhas de entrega começam no momento em que alguém aceitou o que não podia cumprir. Dizer não cedo é mais profissional do que prometer e falhar.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como criar uma cultura onde o não vira gestão</h2>



<p>O primeiro passo é a liderança modelar o comportamento. Se o líder diz sim para tudo e cobra milagres, ninguém vai se sentir seguro para dizer não. Se o líder pergunta “o que sai da lista?”, ele ensina critério.</p>



<p>O segundo passo é criar um mecanismo de prioridade. Uma fila clara, um dono de decisão, um ritual de revisão. O time precisa de trilho para recusar sem parecer “pessoal”.</p>



<p>O terceiro passo é recompensar transparência. Quando alguém sinaliza inviabilidade cedo, a resposta precisa ser respeito e solução, não punição.</p>



<p>No fim, uma empresa que trata o “não” como problema está escolhendo viver de improviso. E improviso custa caro. O “não” bem colocado é um ato de liderança e um ato de respeito com o negócio. Ele não reduz ambição. Ele protege a capacidade de cumprir o que realmente foi prometido.</p>



<p></p>

O que sua empresa revela quando trata o “não” como problema

<p><em>O erro silencioso não é crescer. É crescer sem saber se cada venda fortalece ou enfraquece o negócio</em></p>



<p>Toda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-problema-de-premiar-quem-fala-mais-alto-nao-quem-entrega-melhor" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresa</a> gosta de falar sobre crescimento. Mais clientes, mais vendas, mais demanda. O problema é que muitos negócios crescem e, ainda assim, perdem dinheiro. O erro costuma ser silencioso: a empresa aumenta receita, mas não aumenta margem. Ela celebra volume enquanto ignora o que realmente sustenta o caixa.</p>



<p>Empresas que crescem sem acompanhar unit economics e custo de servir tendem a enfrentar erosão de margem e estresse operacional, porque o aumento de demanda amplifica ineficiências. Crescer não é apenas vender mais. É vender do jeito certo, com estrutura e preço coerentes.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Receita alta pode esconder uma margem frágil</h2>



<p>Um sinal clássico é quando o time trabalha mais, contrata mais, atende mais clientes e, mesmo assim, o lucro não aparece. A empresa começa a culpar marketing, concorrência ou “mercado difícil”, mas muitas vezes o problema é interno: precificação mal calibrada, descontos frequentes, escopo expandido e suporte virando pronto-socorro.</p>



<p>Quando isso acontece, a organização entra em um ciclo perigoso. Para compensar margem baixa, ela busca mais volume. Para buscar mais volume, ela promete mais. Para prometer mais, ela aumenta custo de entrega. E o que parecia crescimento vira só aceleração de desgaste.</p>



<h2 class="wp-block-heading">O custo de servir é o vilão que ninguém mede</h2>



<p>Negócios quebram menos por falta de vendas e mais por falta de controle do custo de servir. Quantas horas sua equipe gasta por cliente? Quanto retrabalho existe por entrega? Quanto tempo se perde com alinhamentos que poderiam ser padrão? Quantos descontos são dados para apagar falhas?</p>



<p>Essas perguntas incomodam porque expõem um ponto difícil: parte do “crescimento” pode estar comprando receita com esforço extra. E esforço extra não escala. Ele só adia a conta.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que a empresa desce o preço sem perceber</h2>



<p>Muita precificação errada nasce de ansiedade. Medo de perder o cliente, medo de parecer caro, medo de ficar para trás. A empresa cede e dá desconto, alonga prazo, inclui algo a mais “só dessa vez”. Depois faz de novo. Em pouco tempo, o preço real vira o preço cheio menos concessões.</p>



<p>O problema é que concessão sem troca vira hábito. Se você dá desconto sem reduzir escopo, sem ajustar prazo ou sem mudar condição, você está baixando o preço e aumentando o custo ao mesmo tempo. É a combinação mais perigosa em Negócios.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como recuperar margem sem travar vendas</h2>



<p>O primeiro passo é tornar visível o custo de servir. Escolha três indicadores simples: horas por entrega, taxa de retrabalho e margem por cliente. Você não precisa de painel sofisticado. Precisa de clareza para decidir.</p>



<p>O segundo passo é padronizar oferta e exceções. O que é padrão precisa ser fácil de entregar. O que é exceção precisa ter preço e condição. Exceção gratuita vira dívida.</p>



<p>O terceiro passo é negociar com trade-off explícito. Em vez de “não dá”, use “posso fazer assim se ajustarmos aquilo”. Preço, prazo e escopo são um triângulo. Mexeu em um, precisa mexer em outro.</p>



<p>No fim, o erro silencioso não é crescer. É crescer sem saber se cada venda fortalece ou enfraquece o negócio. Receita impressiona. Margem sustenta. E empresas que aprendem a proteger margem não ficam menos ambiciosas. Elas ficam mais inteligentes, porque crescem sem se destruir no caminho.</p>



<p></p>

Este erro silencioso faz negócios promissores perderem dinheiro

<p><em>Quando o ambiente volta a merecer o melhor das pessoas, as pessoas voltam a oferecer o melhor</em></p>



<p>Quase toda <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/o-problema-de-premiar-quem-fala-mais-alto-nao-quem-entrega-melhor" target="_blank" rel="noreferrer noopener">equipe</a> passa por uma fase em que as pessoas reduzem esforço sem dizer nada. Entregam o necessário, evitam se expor, fazem o básico com correção. De fora, parece desmotivação. Por dentro, muitas vezes é outra coisa: economia de energia. O time não está necessariamente preguiçoso. Está se protegendo de um sistema que cobra mais do que devolve.</p>



<p>Quando profissionais percebem baixa justiça, pouca previsibilidade e pouco reconhecimento do esforço, tendem a reduzir comportamentos de iniciativa e colaboração, mantendo apenas o mínimo exigido. Esse movimento é racional: é uma tentativa de preservar saúde e reduzir risco social.</p>



<h2 class="wp-block-heading">A economia de energia é um termômetro de cultura</h2>



<p>Ninguém “decide” do nada fazer menos. Isso acontece quando o custo emocional de se importar fica alto demais. Pode ser porque prioridades mudam o tempo todo, porque promessas não se cumprem, porque desrespeitos são tolerados, porque o trabalho vira urgência crônica, ou porque quem se esforça só ganha mais trabalho.</p>



<p>A equipe aprende um cálculo simples: se eu der 120%, o sistema vai me recompensar ou vai me usar? Se a resposta for “vai me usar”, a pessoa reduz para 80% e tenta sobreviver.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Os sinais aparecem antes da queda de performance</h2>



<p>Primeiro, some a proatividade. As pessoas param de sugerir melhoria. Depois, some o cuidado extra. Entregas ficam corretas, mas sem refinamento. Em seguida, some a colaboração espontânea. Ajuda vira transação. “Faço se você fizer.” Por fim, some a coragem de discordar. O time vira educado e silencioso.</p>



<p>Esse caminho é perigoso porque a performance pode parecer estável por um tempo. O negócio só percebe quando a qualidade cai ou quando talentos começam a sair. E aí o custo já é alto.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Por que líderes confundem isso com “falta de fome”</h2>



<p>É tentador culpar o indivíduo: “o time perdeu ambição”. Só que equipes com fome aparecem quando há direção, justiça e autonomia real. Fome não nasce em ambiente imprevisível e punitivo. Nasce em ambiente onde esforço gera progresso, e progresso é reconhecido.</p>



<p>Se você está vendo economia de energia, vale perguntar: o que o sistema está ensinando sobre esforço? Ele compensa ou ele explora?</p>



<h2 class="wp-block-heading">Como recuperar energia sem pedir mais esforço</h2>



<p>O primeiro passo é recuperar previsibilidade. Menos prioridades, decisões mais estáveis, critérios mais claros. Quando o time sabe o que importa, ele volta a investir energia com mais confiança.</p>



<p>O segundo passo é fechar ciclos e reconhecer impacto. Não elogio genérico, mas reconhecimento do que foi construído e do custo evitado: “isso reduziu retrabalho”, “isso protegeu cliente”, “isso melhorou prazo”. Quando o esforço é visto, ele volta a fazer sentido.</p>



<p>O terceiro passo é corrigir injustiças silenciosas. Quem carrega demais? Quem se omite? Quem desrespeita e é tolerado? Se a equipe percebe injustiça, ela se protege reduzindo entrega. Justiça é energia cultural.</p>



<p>No fim, quando um time começa a economizar energia, ele está enviando uma mensagem: do jeito que está, não vale se colocar inteiro. A solução não é discurso de motivação. É ajuste de sistema: clareza, justiça, respeito e fechamento. Quando o ambiente volta a merecer o melhor das pessoas, as pessoas voltam a oferecer o melhor.</p>



<p></p>

O que acontece quando o time começa a “economizar energia” no trabalho

<p><em>Cinco pilares não são apenas essenciais para o desenvolvimento pessoal; eles são os alicerces de uma vida equilibrada e bem-sucedida</em></p>



<p>Daniel Goleman, renomado psicólogo e autor do best-seller <em>Inteligência Emocional</em>, volta a explorar os elementos fundamentais da inteligência emocional em seu novo livro, <em>Optimal</em>. Nesta obra, Goleman revisita e aprofunda cinco pilares essenciais que são cruciais não apenas para o sucesso pessoal, mas também para o bem-estar e a liderança eficaz no ambiente moderno. A seguir, exploramos esses pilares que Goleman aborda com novas perspectivas e insights práticos.</p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Autoconsciência aplicada</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



<p>A autoconsciência é a capacidade de reconhecer e entender suas próprias emoções, pensamentos e valores, e como eles influenciam seu comportamento. No livro <em>Optimal</em>, Goleman enfatiza a importância de aplicar essa autoconsciência de maneira prática no dia a dia.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



<p>Goleman sugere que, além de reconhecer suas emoções, é crucial aprender a usá-las para tomar decisões mais informadas e alinhadas com seus valores pessoais. Isso significa questionar constantemente suas reações automáticas, entendendo o que realmente motiva suas ações, e ajustando seu comportamento de acordo com seus objetivos e a situação em questão.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Autogestão e controle cognitivo</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



<p>Autogestão refere-se à habilidade de controlar impulsos e comportamentos negativos, mantendo-se focado e disciplinado diante de desafios. Goleman, em <em>Optimal</em>, expande esse conceito para incluir o controle cognitivo, ou seja, a capacidade de regular seus próprios pensamentos para manter a clareza mental e a eficácia.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



<p>Práticas como a meditação, a respiração consciente e a criação de rotinas estruturadas são algumas das estratégias que Goleman recomenda para aprimorar o controle cognitivo. Essas práticas ajudam a manter o foco e a calma, especialmente em situações de alta pressão, permitindo uma resposta mais ponderada e menos reativa.</p>



<p><strong>SAIBA MAIS</strong></p>



<p>Ao entrar para o Programa de Membros Vitalícios do Administradores Premium, você tem acesso ao curso de Inteligência Emocional e Liderança com Daniel Goleman e ainda ganha um box com vários presentes, inclusive uma edição especial de “Optimal”. <a href="https://lp.administradores.com.br/administradores-premium-vitalicio/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Acesse para saber mais!</a></p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Do esgotamento à resiliência</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



<p>Goleman aborda a resiliência como a capacidade de se recuperar rapidamente de contratempos, transformando o esgotamento emocional em uma oportunidade de crescimento. Em <em>Optimal</em>, ele explora como a resiliência pode ser cultivada para enfrentar as demandas crescentes da vida moderna.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



<p>Para desenvolver resiliência, Goleman sugere a implementação de estratégias como o estabelecimento de limites claros, a prática regular de atividades que promovam o bem-estar, como exercícios físicos e sono adequado, e a busca de apoio social. Ele também enfatiza a importância de redefinir os fracassos como oportunidades de aprendizado, em vez de obstáculos insuperáveis.</p>



<h2 class="wp-block-heading">4. Empatia</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



<p>Empatia é a habilidade de entender e compartilhar os sentimentos dos outros. No novo livro, Goleman revisita a empatia como um componente fundamental da inteligência emocional, essencial para fortalecer relacionamentos pessoais e profissionais.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



<p>Goleman incentiva a prática da empatia ativa, que envolve ouvir atentamente os outros sem julgamento, mostrando interesse genuíno e validando seus sentimentos. Isso não só melhora a qualidade das interações, mas também ajuda a criar um ambiente de confiança e colaboração.</p>



<h2 class="wp-block-heading">5. Gestão de relacionamentos</h2>



<h3 class="wp-block-heading">O que é:</h3>



<p>A gestão eficaz dos relacionamentos é a capacidade de desenvolver e manter conexões saudáveis e produtivas com os outros. Goleman explora como a inteligência emocional aplicada pode ser uma ferramenta poderosa na construção de redes de apoio e na resolução de conflitos.</p>



<h3 class="wp-block-heading">Como aplicar:</h3>



<p>Goleman sugere técnicas como a comunicação assertiva, o feedback construtivo e a negociação empática como formas de melhorar a gestão dos relacionamentos. Ele também enfatiza a importância de cultivar a paciência e a flexibilidade, habilidades essenciais para navegar as complexidades das interações humanas.</p>



<h2 class="wp-block-heading">Reflexão Final: A evolução da Inteligência Emocional</h2>



<p>Com <em>Optimal</em>, Daniel Goleman nos convida a revisitar os pilares da inteligência emocional com uma nova perspectiva, mais ajustada às demandas contemporâneas. Ao aprofundar nossa compreensão e aplicação desses conceitos, não apenas aprimoramos nossa capacidade de liderar e colaborar, mas também fortalecemos nosso bem-estar emocional e mental. Esses cinco pilares não são apenas essenciais para o desenvolvimento pessoal; eles são os alicerces de uma vida equilibrada e bem-sucedida.</p>

5 pilares da Inteligência Emocional que Daniel Goleman revisita em seu novo livro, Optimal

<p><em>Ao incorporar esses comportamentos, qualquer pessoa pode melhorar sua capacidade de se conectar com os outros e criar um ambiente de confiança e empatia</em></p>



<p>Pessoas com alta inteligência emocional (IE) possuem habilidades excepcionais para se conectar e construir laços fortes com outras pessoas. Dr. Jenny Woo, pesquisadora de IE formada em Harvard e fundadora da Mind Brain Emotion, destaca, em <a href="https://www.cnbc.com/2024/07/18/people-with-high-emotional-intelligence-always-do-this-when-talking.html" target="_blank" rel="noreferrer noopener">artigo</a> da <em>CNBC Make It</em>, três comportamentos que essas pessoas sempre demonstram ao interagir com os outros. Esses comportamentos não apenas facilitam a comunicação eficaz, mas também ajudam a criar um ambiente de confiança e empatia.</p>



<p><strong>LEIA TAMBÉM</strong></p>



<p><a href="https://administradores.com.br/noticias/este-truque-de-inteligencia-emocional-reduzira-sua-frustracao-e-diminuira-seu-estresse" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Este truque de inteligência emocional reduzirá sua frustração e diminuirá seu estresse</a></p>



<p><a href="https://administradores.com.br/noticias/os-planos-para-o-futuro-de-adele-sao-uma-enorme-licao-sobre-inteligencia-emocional" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Os planos para o futuro de Adele são uma enorme lição sobre inteligência emocional</a></p>



<h2 class="wp-block-heading">1. Elas fazem perguntas que despertam sentimentos profundos</h2>



<p>Uma das principais habilidades de pessoas com alta IE é a capacidade de fazer perguntas abertas e intencionais que exploram as experiências, pensamentos e sentimentos do interlocutor. Elas costumam perguntar:</p>



<p>“Como você entrou nessa área?”</p>



<p>“Quais são seus pensamentos sobre...?”</p>



<p>“Como você se sente em relação a...?”</p>



<p>Essas perguntas demonstram interesse genuíno e permitem que a outra pessoa se sinta ouvida e valorizada. Essa prática não apenas mantém a conversa envolvente, mas também ajuda a construir uma conexão emocional significativa.</p>



<h2 class="wp-block-heading">2. Elas espelham o tom verbal e a linguagem corporal</h2>



<p>Pessoas com alta IE são hábeis em ler e responder aos sinais sociais. Elas praticam o "espelhamento", que é a imitação sutil dos comportamentos, padrões de fala e linguagem corporal do interlocutor. Isso pode incluir ajustar o ritmo da fala para coincidir com o do outro, ou replicar gestos e expressões faciais.&nbsp;</p>



<p>O espelhamento não é uma forma de manipulação, mas uma maneira de alinhar estilos de comunicação para construir confiança e mostrar respeito. Esta prática cria um ambiente onde a outra pessoa se sente compreendida e conectada.</p>



<h2 class="wp-block-heading">3. Elas compartilham seus próprios erros e falhas</h2>



<p>Outra característica das pessoas com alta IE é a disposição de compartilhar suas falhas e erros. Elas veem a vulnerabilidade como uma força que ajuda a construir conexões mais profundas. Compartilhar experiências negativas não é visto como uma fraqueza, mas como uma oportunidade para demonstrar autenticidade e incentivar os outros a fazerem o mesmo.&nbsp;</p>



<p>Essa transparência ajuda a criar um ambiente de apoio mútuo, onde todos se sentem seguros para aprender e crescer juntos. Pessoas com alta IE usam essas experiências para transformar a negatividade em produtividade e para filtrar apoiadores de detratores.</p>



<p>A inteligência emocional é uma habilidade que pode ser aprendida e desenvolvida. Perguntas que despertam sentimentos profundos, o espelhamento da linguagem verbal e corporal, e a disposição de compartilhar vulnerabilidades são práticas essenciais para construir conexões significativas e efetivas. Ao incorporar esses comportamentos, qualquer pessoa pode melhorar sua capacidade de se conectar com os outros e criar um ambiente de confiança e empatia.</p>



<p><em>Desenvolva sua inteligência emocional com a ajuda do curso&nbsp;<a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Leadership: a Master Class</a>, do Administradores Premium. Não perca a oportunidade de aprender com Daniel Goleman e outros nove grandes experts das principais escolas de negócios do mundo.&nbsp;<a href="https://lp.administradores.com.br/leadership/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Clique aqui e confira</a>!</em></p>

3 coisas que pessoas emocionalmente inteligentes fazem durante conversas, segundo especialista de Harvard

<p>Em o "<a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O Oráculo do Empreendedor"</a>, publicado em novembro de 2022, faço a seguinte advertência: "cuidado com o varejo". </p>



<p>Entre vários exemplos, trago o caso da Arapuã, que tinha o título de maior varejista de eletroeletrônicos do país e ações negociadas até na Bolsa de Nova York, mas que foi à lona com uma dívida bilionária junto aos fornecedores.</p>



<p>Em entrevista à Revista Época, em 2010, o filho do fundador, Renato Jacob, admitiu que "foi um erro entrar na guerra de vendas e prazos ao consumidor".</p>



<p>Sabe por que foi um erro?</p>



<p>Porque a Arapuã não tinha caixa para tanto, sobretudo, para segurar seu crediário próprio ao consumidor e comprar o volume que vendia. Ou seja, operava altamente alavancada em dívidas, que foram se acumulando por anos até ficarem insustentáveis.</p>



<p>Um caixa insuficiente provoca distorções complexas na administração de uma varejista que entra em guerra por mais vendas. Observe a seguinte constatação feita no <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro</a>:</p>



<p>"O fato é que vender mais obriga a empresa a comprar mais; assim, se o referido ciclo (tempo entre a compra e permanência em estoque até a venda e os respectivos recebimentos) for maior que o prazo concedido pelo fornecedor para pagamento, o caixa precisará arcar com a despesa sem ainda ter recebido do cliente. Nesse ciclo, quanto mais as vendas crescem, mais e mais caixa é necessário para tapar o “buraco” (pagar o fornecedor até completar o ciclo e receber do cliente) e “financiar” essas vendas, independente do lucro que está sendo gerado. E a conta é exatamente essa; não tem para onde fugir. Assim, muitas empresas lucrativas acabam recorrendo a fontes emergenciais, caras e insustentáveis de capital de giro, a fim de tapar esses buracos do caixa; contudo, isso cria uma bola de neve de dívidas que superam sua capacidade de pagamento, o que não raro leva as empresas a quebrarem."</p>



<p>Ora, não foi justamente o que ocorreu com Americanas, Lojas Marisa e Tok&amp;Stok?</p>



<p>A Americanas foi tão longe em financiar suas vendas com dívidas, ao alongar o prazo junto aos fornecedores com bancos, em uma das operações mais caras do mercado, chamada de "risco sacado", que fez o absurdo de abater os juros pagos aos bancos do passivo com os fornecedores.</p>



<p>Assim, majorava seu lucro pelo não lançamento da despesa financeira e ainda reduzia artificialmente suas dívidas com fornecedores, distribuindo gordos dividendos.&nbsp;</p>



<p>Só em 2022, foram mais de 300 milhões de reais distribuídos até setembro. Resultado: um rombo de mais de 20 bilhões de reais. Uma verdadeira tragédia, ou melhor, uma fraude criminosa.</p>



<p>Esse caso da Americanas reflete bem uma mazela para a qual chamei atenção no referido <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro</a>: falta de prioridade com o fluxo de caixa. O fato é que não há balanço nesse mundo que seja mais importante do que o fluxo de caixa, conforme nos ensina Jack Welch: "fluxo de caixa é o pulso, o sinal vital mais importante da empresa”. Alfred Rappaport, da Universidade Northwestern, vai além: “dinheiro é fato, lucro é opinião”.</p>



<p>Para exemplificar melhor a tese de Rappaport e Welch, trago também a história do professor Bill Lazier, que apresentou um determinado caso aos alunos do curso de Administração de Pequenas Empresas, da Stanford Graduate School of Business, e por fim perguntou: “qual é a principal questão neste caso?”.&nbsp;</p>



<p>Na sequência, obteve respostas mirabolantes de estratégia e outras lindamente pensadas. Até que um abençoado mandou: “acho que o grande problema é que eles não vão conseguir pagar os funcionários na semana que vem. A empresa está prestes a ficar sem caixa”.&nbsp;</p>



<p>Então, disse Lazier: “Nunca esqueça: você paga suas contas com caixa. Você pode ser lucrativo e estar falido”.</p>



<p>Sabe por que ninguém no mercado conseguiu identificar a fraude da Americanas desde o início?</p>



<p>Porque todos estão preocupados só com o balanço e não ligam para o fluxo de caixa. Se ligassem, mesmo a Americanas omitindo a dívida financeira do balanço, análises do fluxo de caixa revelariam a fraude desde o início, pela óbvia distorção em relação ao lançado no balanço, pois os pagamentos dos juros aos bancos vinham ocorrendo normalmente até o fim de 2022.</p>



<p>Não à toa, fiz questão de que "Caixa" fosse o primeiro capítulo de "O Oráculo do Empreendedor", onde faço diversos alertas em relação às mazelas nos caixas das empresas, sobretudo, no varejo, a saber:</p>



<p>"Cuidado com o varejo. O varejo é muito competitivo, possui altos custos operacionais, trabalha com margens apertadíssimas, é o primeiro a sofrer com as crises e precisa de um caixa parrudo".</p>



<p>Os alertas estão em várias passagens do <a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">livro.</a> Agora Americanas, Marisa e Tok&amp;Stok estão sem caixa até para pagar o aluguel das lojas e já anunciaram o calote, o que é outro absurdo e algo irreversível para a imagem dessas empresas.</p>



<p>Definitivamente, isso poderia ter sido evitado, se houvesse a devida prioridade que o caixa exige para operar no varejo, sobretudo, para ganhar na compra, mitigar riscos e reduzir despesas financeiras com juros altos para financiar as vendas.</p>



<p><strong><em>Adelson Júnior </em></strong><em>é empreendedor há mais de 20 anos e atuou como consultor em dezenas de negócios. Este artigo é uma adaptação de um trecho do livro “<a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener">O Oráculo do Empreendedor</a>”. </em><a href="https://www.amazon.com.br/dp/B0BRWCM9LC/ref=redir_mobile_desktop?_encoding=UTF8&amp;qid=&amp;ref_=tmm_kin_swatch_0&amp;sr=" target="_blank" rel="noreferrer noopener"><em>Saiba mais clicando aqui.</em></a></p>

Livro alertou sobre mazela do varejo que derrubou Americanas, Marisa e Tok&Stok

<p><em>Mário Araripe fundou a maior desenvolvedora de parques de geração através de fontes renováveis do Brasil</em></p>



<p>Foi no Crato, uma cidade no Cariri do Ceará, que nasceu Mário Araripe, hoje com 66 anos de idade. Filho de um engenheiro de obras contra a seca, o empresário viria a se tornar o homem mais rico do estado e um dos bilionários brasileiros presentes na lista da <em>Forbes</em> - isto tudo graças à energia eólica.&nbsp;</p>



<p>Em 1980, após se formar na Universidade Harvard, nos Estados Unidos, Mário começou seu primeiro negócio, a construtura Colmeia, que, eventualmente, se tornou uma das maiores do Nordeste e foi vendida em 1994. Em seguida, investiu em duas indústrias têxteis, a Companhia Valença Industrial e a Têxtil União, que, até hoje, fazem parte do Fundo Salus, que reúne os empreendimentos de Araripe.</p>



<p>Sua mais bem-sucedida aposta, no entanto, foi feita em 1997. Na ocasião, o bilionário investiu na fabricante de veículos utilitários Troller, fundada dois anos antes em Horizonte, no Ceará, pelo engenheiro Rogério Faria. Se tornou, então, controlador da marca e foi o responsável pela grande aceleração da empresa. Os jipes, por exemplo, fizeram fama internacional em ralis como o Paris-Dacar.</p>



<p>Até 2007, a Troller Veículos Especiais foi a única montadora de veículos 100% brasileira. Isto mudou quando Araripe vendeu a empresa à norte-americana Ford, em uma transação estimada em R$ 600 milhões. Foi então que os ventos, seus velhos conhecidos graças à sua experiência no Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), onde se formou engenheiro, voltaram para a sua vida.&nbsp;</p>



<p>Por sugestão do engenheiro Odilon Camargo, responsável pelo primeiro grande levantamento sobre o potencial eólico do Brasil, elaborado para o Ministério de Minas e Energia, e seu ex-colega de Instituto, criou a Casa dos Ventos ainda em 2007. A empresa começou comprando e alugando terras no Ceará para desenvolver projetos eólicos&nbsp; e, rapidamente, se tornou a maior desenvolvedora de parques de geração de energia dos ventos entre projetos próprios e também para terceiros.</p>



<p>A Casa dos Ventos se tornou, também, uma grande vendedora de empreendimentos. Em 2016, repassou dois parques à Cubico Sustainable Investments, por cerca de R$ 2 bilhões. Esta foi, na ocasião, a maior transação já realizada no Brasil com ativos eólicos em operação. Os dois parques eólicos representam cerca de um terço dos ativos com energia contratada da empresa.</p>



<p>Ela desenvolveu em torno de 25% de todos os projetos de parques eólicos em operação no País atualmente e está construindo um dos maiores empreendimentos eólicos do mundo, com investimento de R$ 6 bilhões.&nbsp;</p>



<p><em>(Com Forbes e Diário do Nordeste)</em></p>

Após vender marca para a Ford, este brasileiro faz bilhões com energia eólica

<p>Uma das palavras que mais vemos em mentorias, palestras, textos e publicações nas redes sociais é "resiliência". Mas na prática, e no contexto do mundo corporativo, que lição esse termo nos traz? </p><p>Segundo o Dicionário Oxford, o significado de resiliência é: "No contexto da física, é a propriedade que alguns corpos apresentam de retornar à forma original após terem sido submetidos a uma deformação elástica". Já no sentido figurado, é a capacidade de se recobrar facilmente ou se adaptar rapidamente às mudanças. Nada tão relevante quanto isso nos últimos anos no mundo corporativo. A velocidade e imprevisibilidade das mudanças fizeram muitas empresas quebrarem e outras triunfarem. Profissionais que não conseguiram se adaptar aos novos modelos de negócios e diferentes formas de trabalhar ficaram para trás, obsoletos.</p>&#13;
<p>O título deste artigo, "só vive o propósito quem suporta o processo" serve para ilustrar que devemos estar sempre atentos e flexíveis às mudanças do ambiente, mercado, cultura empresarial e a todas as variáveis que, direta ou indiretamente, influenciam no modelo de negócios de nossas empresas e nas nossas entregas profissionais. É essa capacidade e agilidade de adaptação que irá determinar em grande parte o sucesso de um projeto ou de uma iniciativa.</p>&#13;
<p>Nossas experiências têm mostrado que "fórmulas de sucesso" conhecidas nem sempre são aplicáveis em todos os negócios, pois as relações interpessoais, a dinâmica da cultura empresarial e o contexto político são únicos em cada companhia. Mas,a necessidade da entrega de resultados permanece a mesma. E errar é preciso. Um estudo da Universidade do Arizona (EUA) revela que o ponto ideal em que falhamos apenas o suficiente para nos manter motivados, mas sem nos deixar abater, é errar 15% das vezes. Ou, por outro lado, acertar em 85% das vezes – por isso, a descoberta foi chamada de "Regra dos 85%". Portanto, aceitar que erros fazem parte do processo de aprendizado e crescimento é algo que as empresas mais inovadoras do mundo já incorporaram há muito tempo em seu modelo cultural e de gestão.</p>&#13;
<p>Dado esse desafio, elegemos 7 pontos que julgamos fundamentais para nortear o dia a dia de executivos e gestores:</p>&#13;
<ul><li>Ter humildade para ouvir a todos e discernimento para entender as diferentes posições e interesses;</li><li>Alinhar necessidade e expectativas de clientes, acionistas e diferentes áreas de negócios para obter o apoio necessário para que as iniciativas e projetos sigam em frente com o apoio necessário;</li><li>Vender as ideias para a equipe, buscando o engajamento necessário para que a execução aconteça;</li><li>Entender que algumas coisas ocorrem de forma gradual, sem mudanças abruptas, mas só a consistência da execução nos conduz aos objetivos definidos;</li><li>Lembrar que sempre haverá questões "extracampo" (como no futebol) ligadas ao contexto pessoal do time, e que será preciso lidar com elas com sensibilidade, mas também com racionalidade e objetividade;</li><li>Pilotar, aprender com o que funcionou ou não, corrigir rápido e aperfeiçoar;</li><li>E o último e talvez o mais importante ponto. Aprender sempre e continuamente, não só na sua área de atuação, mas na sua vida. Aprender com viagens, esportes, livros, músicas, artes, cinema, com amigos, com pessoas de diferentes idades, culturas e perfis.</li></ul>&#13;
<p>Entendemos que o propósito inspirador que todos buscam e desejam em suas relações pessoais, profissionais e nas marcas só pode ser atingido se for suportado com menos discursos e mais ações efetivas e condizentes com os valores de cada um. E entendemos também que algumas questões são inegociáveis por ferirem o propósito da organização, e que outras podem ser flexibilizadas para continuar avançando. Como sempre, o desafio reside em distinguir umas das outras e tomar as melhores decisões em cada ocasião e contexto, sem se deixar levar por modismos ou distrações.</p><p>* <em><strong>Rodrigo Catani </strong>é head de potencializar vendas da AGR Consultores.</em></p><p>** <em><strong>Thyago Imperial </strong>é Gerente de CRM e Cartão Private Label do Atacadão Dia a Dia.</em><br></p>



Resiliência: só vive o propósito quem suporta o processo

<p>A<strong> Americanas</strong> (<a href="https://suno.com.br/acoes/amer3/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">AMER3</a>) estuda uma solução rápida para conseguir cobrir o rombo de R$ 20 bilhões. Uma das possibilidades no radar da empresa é uma oferta subsequente de ações (follow-on) com a garantia de compra de Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira, do 3G Capital.<a href="https://lp.suno.com.br/cl/sr-guia-melhores-investimentos-para-2023/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a></p>



<p>De acordo com fontes do jornal Valor Econômico, a varejista deve tomar uma decisão a sobre o formato da operação e o prazo para o seu lançamento nesta sexta (13). Contudo, a expectativa é de que seja necessário o aporte de “alguns bilhões”, como o ex-CEO <strong>Sergio Rial</strong> evidenciou na apresentação ao mercado realizada na quinta (12).</p>



<p>Caso o&nbsp;<strong>follow-on da Americanas</strong>&nbsp;seja realizado, será a segunda operação dessa espécie em menos de três anos. Em 2020, no auge da pandemia da Covid-19, a companhia recorreu a essa alternativa e levantou R$ 7,9 bilhões.</p>



<p>Na ocasião,&nbsp;<strong>Lemann</strong>, Telles e Sicupira acompanharam esse follow-on para não serem diluídos — o trio conta com cerca de 40% da empresa.</p>



<p>Porém, com o atual <strong>rombo da Americanas</strong>, essa situação torna-se bem mais difícil. No pregão de quinta, a empresa viu R$ 8,37 bilhões do seu valor de mercado virarem pó e encolheu 77,33% na bolsa de valores.</p>



<p>Após “arrumar” a casa com os acertos na estrutura do capital, a Americanas terá que passar por um pente fino de auditorias. E, no futuro, as fontes projetam a possibilidade do negócio enfrentar uma operação de fusão e aquisição (M&amp;A, sigla em inglês).<a href="https://lp.suno.com.br/pv/sr-internacional/de-o-proximo-passo-internacional/" target="_blank" rel="noreferrer noopener"></a></p>



<h2 id="h-americanas-vai-falir">Americanas vai falir?</h2>



<p>Para os especialistas ouvidos pelo Suno Notícias, o aporte do 3G Capital é visto como uma possível garantia de que a Americanas não declare falência.</p>



<p>“Eles tem ‘bala na agulha’, um poço bem fundo, já se comprometeram a aumentar capital, colocar dinheiro na empresa caso precisem. Mas, sem dúvidas, essas notícias trazem uma crise de confiança, de credibilidade”, afirmou Fernando Dal-Ri Murcia, diretor de Pesquisas e Projetos da Fipecafi e professor da FEA/USP.</p>



<p>Marcello Cacavallo, professor de Ciências Contábeis na Universidade São Judas e contador com 35 anos de atividade, disse que a falência da Americanas é um cenário possível, mas pouco provável. “A quem interessa essa empresa falir? Antes, há um processo de recuperação judicial com a correção dos balanços e será entendido quem são os credores”, comentou o profissional.</p>



<p>As contas da<strong> Americanas</strong> são auditadas pela PwC. Procurada pela reportagem, a multinacional relatou que não comenta balanços auditados “por questões de confidencialidade contratual”.</p>



<p>Por Erick <em>Matheus</em> Nery</p>



<p><em>Conteúdo publicado originalmente no <a href="https://www.suno.com.br/noticias/americanas-amer3-solucao-rapida-lemann/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">SUNO Notícias</a></em></p>

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