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O Instituto Nacional do Seguro Social (INSS) passou a aplicar o Nexo Técnico Epidemiológico Previdenciário (NTEP) o que implica a possibilidade de deferimento ao segurado empregado de auxílio-doença acidentário em razão do cruzamento das doenças do CID e das atividades exercidas por determinadas empresas.
As consequências para empresa não são positivas, o que implica a possibilidade da empresa contestar a decisão do INSS e requerer a substituição do auxílio-doença acidentário em auxílio-doença comum.
A primeira dúvida é quanto ao prazo da empresa para esta impugnação. Segundo o artigo 4º da IN 16/2007, a empresa tem o prazo de 15 dias após o prazo para a entrega da GFIP.
O perito médico pode aplicar equivocadamente o NTEP e concluir que a doença do segurado do INSS decorre da sua atividade empregatícia com a empresa. A empresa deve salientar que utiliza Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, além de fiscalizar a utilização do material de segurança utilizado por seus empregados no dia a dia.
Após a edição do artigo 21-A da lei nº 8.213/91, o INSS vem considerando caracterizada a natureza acidentária da incapacidade quando constata ocorrência de nexo técnico epidemiológico entre o trabalho e o agravo, decorrente da relação entre a atividade da empresa e a entidade mórbida motivadora da incapacidade elencada na Classificação Internacional de Doenças-CID.
A situação implica sérios prejuízos para a empresa que, em decorrência da conversão da natureza do afastamento do seu funcionário de B31 (auxílio-doença comum) para B91 (auxílio doença-acidentário) fica obrigada a recolher mensalmente o FGTS durante o lapso de tempo que perdurar a incapacidade para o trabalho, bem como a conversão gera estabilidade no emprego por 12 meses após alta médica.
A lei, bem como a Instrução Normativa nº 16 de 27 de março de 2007 permite a empresa impugnar a conversão da natureza dos benefícios (de B31 para B91), ao demonstrar a inexistência do nexo com a doença do trabalhador. Destarte, se a empresa for diligente com os aspectos de meio ambiente saudável do trabalhador, deve procurar assessoria jurídica especializada para enfrentar a situação com impugnação e recursos administrativos ou até intervenção judicial se for o caso.
Eduardo Amin Menezes Hassan &#8211; Advogado do Lapa &amp; Góes e Góes Advogados Associados., procurador do Município de Salvador (BA), ex-Professor Substituto na Faculdade de Direito da UFBA, professor da Pós-graduação da UCSAL, diretor da APMS, ex-defensor público federal, ex-diretor da ANADEF, ex-procurador do Município de Aracaju (SE), pós-graduado em Direito do Estado pela Universidade Federal da Bahia (2006) e Mestre em Direito Público pela Universidade Federal da Bahia (2013).

Alteração do auxílio-doença para auxílio-acidente e as graves consequências para a empresa

As consequências para empresa não são positivas, o que implica a possibilidade da empresa contestar a decisão do INSS e requerer a substituição do auxílio-doença acidentário em auxílio-doença comum

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Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado



Por Bruno UAU (Bruno Gonçalves)



Já ouviu essa expressão por aí? “Ah mas isso é abraçar árvore, né?” É o medo, legítimo, de todo profissional de não ser prático o suficiente e ser só mais um profissional que fica no discurso bonito. Mas esse é o seu novo rótulo quando ousa falar sobre felicidade no trabalho. "Aí, porque eu prefiro falar de bem-estar!" "Porque felicidade no trabalho não existe, afinal empresa nenhuma faz ninguém feliz!" "Felicidade corporativa é papo de RH descolado da realidade!"



Engraçado. A mesma pessoa que torce o nariz para "felicidade corporativa" passa 8, 10, 12 horas por dia no trabalho. Dorme menos do que trabalha. Vê os colegas mais do que vê a família. Mas ai de você sugerir que talvez, só talvez, ela deveria se importar em ser feliz nesse ambiente.



Vamos colocar o dedo na ferida com alguns dados que quase ninguém quer encarar. Você passa a maior parte da sua vida acordado no trabalho. Se você trabalha das 9h às 18h, são 40+ horas semanais. Ao longo de uma carreira de 40 anos, isso representa aproximadamente 90.000 horas. Se traduzirmos isso em anos, seriam mais de 10 anos da sua vida. Mas claro, felicidade "não importa", né?



A infelicidade no trabalho mata. Literalmente. A OMS reconheceu o burnout como fenômeno ocupacional em maio de 2019 na 11ª Revisão da Classificação Internacional de Doenças (CID-11). Um estudo publicado no The Lancet em 2021 mostrou que trabalhar mais de 55 horas por semana aumenta em 35% o risco de AVC e em 17% o risco de morte por doença cardíaca isquêmica. No Brasil, segundo dados do Ministério da Previdência Social de 2023, transtornos mentais e comportamentais foram responsáveis por mais de 209 mil afastamentos do trabalho, sendo a terceira causa de incapacidade laboral no país.



Brasileiros infelizes no trabalho custam bilhões. Segundo o relatório State of the Global Workplace 2023 da Gallup, apenas 27% dos trabalhadores brasileiros estão engajados no trabalho, um dos piores índices globais. O custo do desengajamento para a economia mundial, segundo o mesmo estudo? US$ 8,8 trilhões anuais, equivalente a 9% do PIB global.



Mas aqui está o ponto que ninguém fala: bem-estar é obrigação legal. Felicidade é vantagem competitiva. A NR-1 exige Programa de Gerenciamento de Riscos (PGR). A CLT garante intervalo para descanso. CIPA, EPI, ergonomia, tudo isso é obrigação. Bem-estar físico e psicológico básico não é diferencial, é o mínimo que a lei exige.



Felicidade no trabalho? Essa é outra conversa. E dá lucro. Um estudo da Universidade de Oxford em parceria com a BT (British Telecom), publicado em 2019, mostrou que trabalhadores felizes são 13% mais produtivos. A pesquisa acompanhou mais de 1.800 funcionários por seis meses com dados quantitativos de performance.



A Harvard Business Review publicou em 2022 uma análise de empresas listadas na Fortune's "100 Best Companies to Work For" entre 1998 e 2020. Resultado? Essas empresas tiveram retorno de ações 2,3% a 3,8% superior ao mercado, anualmente. Acumulado em 20 anos, isso representa uma diferença abismal de retorno aos acionistas.



A Gallup, no relatório de 2020, demonstrou que equipes com alto engajamento apresentam 81% menos absenteísmo, 14% maior produtividade em setores de serviços, 18% maior produtividade em setores de vendas e 23% maior lucratividade.&nbsp;



Mas a pessoa que se posiciona como anti-guru, que eu também sou, lidera eventos de RH, experiência do cliente e liderança ainda tem a infeliz mentalidade de dizer que o tema da felicidade no trabalho é futurismo, inspiracional e não representa a realidade da vivência corporativa nas empresas. Talvez valha uma passadinha em empresas como Heineken, Chilli Beans, Google e SAP para dar uma olhada na vivência corporativa delas. Inclusive usando o termo “felicidade” e não “bem-estar”. Até porque são coisas diferentes.



O problema não é a felicidade corporativa. O problema é fingir que ela não importa. Porque quando você rejeita o termo, você está autorizando empresas a continuar tratando pessoas como recursos descartáveis. Você está dizendo que está tudo bem ser miserável 90.000 horas da sua vida. E de quebra, está deixando dinheiro na mesa. Muito dinheiro.



Quem torce o nariz para a felicidade corporativa está jogando no time errado. Está defendendo um modelo de trabalho que adoece, que mata, que custa bilhões e que já provou ser menos lucrativo. E ainda acha que está sendo realista e diferentão.



<a href="https://www.linkedin.com/in/brgoncalves/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Bruno UAU</a> (Bruno Gonçalves) é palestrante e empresário, especialista em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa com foco em resultado financeiro.

O medo de abraçar árvores! 

Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Por Afonso Abelhão



Houve um tempo em que o líder precisava saber todas as respostas. Hoje, ele precisa saber fazer as perguntas certas.



Houve um tempo em que liderar era comandar pessoas. Agora é coordenar humanos e inteligências artificiais.



Antes, o medo era perder mercado. Hoje, é perder relevância.



A Inteligência Artificial não chegou batendo à porta. Ela entrou pela nuvem.



E não pediu cargo. Pediu acesso.



O líder não compete com a IA. Ele conversa com ela.



A IA não é um funcionário. Também não é uma ameaça. É uma amplificação.



Ela não pensa.&nbsp;Processa.



Não intui.&nbsp;Calcula.



Não sente.&nbsp;Aprende padrões.



O líder do passado tomava decisões baseadas em experiência. O líder do presente cruza experiência com dados. O líder do futuro fará curadoria da inteligência, humana e artificial.



Quem lidera IA precisa dominar três competências:



–&nbsp;Curiosidade radical.



–&nbsp;Alfabetização tecnológica.



–&nbsp;Humildade intelectual.



Porque a IA é rápida. Mas não é sábia.



Ela responde em segundos. Mas não assume consequências.



E aqui começa o novo papel do líder: ser o guardião do critério.



<h2 class="wp-block-heading">Liderar um Agente de IA é liderar um espelho</h2>



Um Agente de IA faz o que você pede. E às vezes, exatamente o que você pediu, esse é o problema.



Se o comando for raso, a resposta será rasa. Se o pensamento for preguiçoso, o resultado será previsível.



A IA expõe a qualidade do líder, sem maquiagem.



Liderar IA é aprender a:



–&nbsp;Formular problemas com clareza.



–&nbsp;Definir limites éticos.



–&nbsp;Criar critérios de validação.



–&nbsp;Questionar o que parece brilhante demais.



Porque a IA é sedutora. Ela impressiona. Mas pode iludir.



Não substitui julgamento. Escala julgamento.



O líder deixa de ser o “executor brilhante”. E vira o “arquiteto do pensamento”.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar um novo líder?</h2>



Primeiro: desaprendendo.



O novo líder não é o que sabe tudo. É o que aprende rápido.



Ele não protege território. Protege evolução.



Ele não tem medo de parecer iniciante. Tem medo de ficar obsoleto.



Formar líderes para a era da IA exige:



–&nbsp;Treinar pensamento crítico antes de ensinar ferramenta.



–&nbsp;Incentivar experimentação sem punição.



–&nbsp;Criar ambientes onde perguntar vale mais que afirmar.



–&nbsp;Ensinar ética digital com a mesma força que ensinar metas.



O líder do futuro não será o mais técnico. Será o mais adaptável.&nbsp;E viva Darwin.



<h2 class="wp-block-heading">Como preparar a empresa?</h2>



Empresas não quebram por falta de tecnologia. Quebram por apego.



A cultura é mais determinante que o software.



Para preparar a organização:



–&nbsp;Transforme IA em pauta estratégica, não apenas operacional.



–&nbsp;Invista em capacitação contínua, não em workshops isolados.



–&nbsp;Crie metas ligadas à adoção inteligente da tecnologia.



–&nbsp;Redesenhe processos, não apenas automatize os ruins.



Automatizar o caos não gera eficiência. Gera caos em escala.



A empresa precisa aceitar um fato incômodo: Algumas funções desaparecerão. Outras nascerão.



E quase todas serão transformadas.



<h2 class="wp-block-heading">E a equipe?</h2>



Toda revolução tecnológica gera três perfis:



–&nbsp;Os entusiasmados



–&nbsp;Os curiosos cautelosos



–&nbsp;Os resistentes orgulhosos



Os primeiros precisam de direção. Os segundos, de incentivo. Os terceiros, de conversa franca.



Resistência não é sempre incompetência. Às vezes é medo.



Mas medo prolongado vira sabotagem silenciosa.



O líder precisa diferenciar:



Quem não sabe. De quem não quer.



Quem não acompanha por dificuldade. De quem não acompanha por ego.



<h2 class="wp-block-heading">Quando desligar quem não evolui?</h2>



Essa é a pergunta mais delicada.



Tecnologia evolui rápido. Pessoas evoluem em ritmos diferentes.



Mas há um limite.



Se a empresa avança e o profissional se recusa a aprender… Não é mais uma questão técnica. É cultural.



Desligar alguém nunca deve ser punição. Deve ser coerência.



Quando a recusa em evoluir começa a:



–&nbsp;Impactar resultados



–&nbsp;Contaminar a cultura



–&nbsp;Desestimular os que querem aprender



–&nbsp;Bloquear inovação



Talvez a permanência seja mais injusta que a saída.



Manter quem não quer evoluir é ensinar que estagnar é aceitável.&nbsp;E não é.



Mas desligar sem antes oferecer:



–&nbsp;Capacitação



–&nbsp;Tempo



–&nbsp;Feedback claro



–&nbsp;Plano de desenvolvimento



É covardia gerencial.



A pergunta não é “ele sabe usar IA?”. É “ele quer aprender?”.



Porque habilidade se ensina. Mentalidade não.



<h2 class="wp-block-heading">O paradoxo</h2>



A IA nunca vai substituir um grande líder.&nbsp;Mas vai expor líderes medianos.



Ela não elimina o humano.&nbsp;Exige mais humanidade.



Quanto mais tecnologia.&nbsp;Mais ética.



Quanto mais automação.&nbsp;Mais discernimento.



Quanto mais velocidade.&nbsp;Mais responsabilidade.



O líder da era da IA não é o mais digital.



É o mais consciente.



E agora, a pergunta&nbsp;que não quer calar:



Se a Inteligência Artificial já está evoluindo todos os dias… você, como líder, está evoluindo na mesma velocidade,&nbsp;ou está esperando&nbsp;cegamente&nbsp;que o futuro peça licença para entrar?



Afonso Abelhão é sócio e CEO da agência&nbsp;BigBee&nbsp;e presidente da Associação de Profissionais de Propaganda&nbsp;(APP)

O Ensaio sobre a cegueira … do líder, ou: como liderar máquinas sem deixar de ser humano

Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão



Por Silvio Soledade



Todo líder enfrenta a mesma cena. A tarefa que ninguém quer. O cliente difícil. O relatório invisível. O projeto que não dá palco.&nbsp;



A reação mais comum é tentar “vender” a tarefa. Dourar a pílula. Transformar obrigação em oportunidade épica. Só que a ciência mostra que esse caminho é frágil.



Artigo publicado na Harvard Business Review, “When You Have to Assign Work No One Wants to Do”, baseado em pesquisa conduzida por Adam Eric Greenberg, Vicki G. Morwitz e Kurt P. Munz, demonstra algo contra intuitivo: o objetivo da liderança não é fazer a equipe gostar da tarefa. É fazer com que ela aceite a decisão como legítima e definitiva.



Essa diferença muda tudo. Quando alguém não aceita uma atribuição, entra em estado de meio compromisso. Entrega, mas reclama. Executa, mas procrastina. Cumpre, mas sem energia.



O estudo mostra que a não aceitação gera ruminação, resistência passiva e queda de desempenho. No mundo real isso vira atraso, retrabalho e desgaste cultural. Não é a tarefa que corrói o time. É a sensação de injustiça ou ambiguidade.



Os pesquisadores conduziram sete experimentos com mais de 2,5 mil participantes para entender o mecanismo psicológico da aceitação.&nbsp;



O que eles encontraram não é teoria motivacional. É uma estrutura de legitimidade.



<ol class="wp-block-list">
<li>Percepção de escolha</li>



<li>Finalidade da decisão</li>



<li>Legitimidade do processo </li>
</ol>



Perceba. Não aparece “entusiasmo”. Não aparece “motivação”. Aparece justiça.



<h2 class="wp-block-heading">1. Percepção de escolha</h2>



Mesmo quando o “o quê” é inegociável, o “como” pode ser construído em conjunto. Autonomia na execução aumenta a internalização da tarefa. Na prática, isso significa parar de microgerenciar. Delegar resultado. Não roteiro.



<h2 class="wp-block-heading">2. Finalidade</h2>



Líderes costumam suavizar decisões difíceis. “Vamos testar por enquanto.” “Depois a gente revê.” A pesquisa mostra que ambiguidade atrasa aceitação. Se a decisão parece provisória, a energia do time vai para a esperança de renegociação, não para a execução. Clareza é respeito.



<h2 class="wp-block-heading">3. Legitimidade</h2>



Talvez o ponto mais crítico. As pessoas aceitam o que não gostam quando entendem o critério. Explicar a lógica da decisão aumenta a percepção de justiça.



Não é sobre convencer. É sobre fundamentar.



<h2 class="wp-block-heading">O erro clássico da liderança bem-intencionada</h2>



Muitos líderes acreditam que precisam “animar” a tarefa. Exageram benefícios. Prometem aprendizados milagrosos. Deixam espaço para renegociação.



A própria análise alerta que esse tipo de estratégia pode minar o engajamento, porque sinaliza insegurança. Quando o líder tenta vender demais uma decisão, o time percebe que ela talvez nem esteja tão sustentada. E é aí que nasce a resistência.



O ponto central não é tornar a tarefa atraente. É assumir a responsabilidade por ela. Nem toda decisão será empolgante, e parte da liderança é justamente sustentar aquilo que precisa ser feito, mesmo quando não gera entusiasmo imediato. Quando o líder tenta transformar tudo em motivação, acaba enfraquecendo a clareza da escolha.



Liderar é organizar o desconforto. É assumir decisões impopulares. É colocar o próprio nome na escolha.



Não é motivar artificialmente. É estruturar legitimidade.



Antes de delegar algo indesejado questione:



<ul class="wp-block-list">
<li>Onde posso oferecer autonomia real na execução?</li>



<li>Minha comunicação deixa claro que a decisão está tomada?</li>



<li>O critério que usei é claro, coerente e defensável?</li>
</ul>



Se a resposta for não, o problema não está na tarefa. Está na liderança.



O estudo publicado na Harvard Business Review não ensina a tornar tarefas desagradáveis em agradáveis. Ensina a tornar decisões difíceis legítimas. E isso é outra categoria de liderança.



Líder não é vendedor de tarefas. É arquiteto de aceitação.



Quando há justiça percebida, clareza e critério, o time pode não gostar da tarefa. Mas respeita a decisão.



E respeito sustenta desempenho.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão, vice-presidente de Mercados Regionais da APP e vice-presidente da ANAMID.

Liderar não é distribuir o que sobra

Entender como decisões moldam empresas é uma forma de desenvolver visão estratégica e capacidade de liderança em ambientes de negócios cada vez mais complexos



Grandes empresas raramente são resultado apenas de bons produtos ou mercados favoráveis. Na maioria das vezes, o que define o rumo de uma organização são as decisões tomadas ao longo do tempo: escolhas sobre estratégia, cultura, inovação e liderança.



Pesquisadores e executivos estudaram esse processo em profundidade. Alguns livros analisam como decisões estratégicas moldaram empresas conhecidas e como determinadas escolhas alteraram completamente o destino de organizações.



Essas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/4-livros-de-negocios-que-ajudam-a-pensar-como-um-lider-estrategico" target="_blank" rel="noreferrer noopener">obras</a> ajudam líderes e profissionais a compreender como decisões aparentemente pequenas podem produzir impactos duradouros.



<h2 class="wp-block-heading">Por que decisões definem o rumo das empresas</h2>



Empresas enfrentam continuamente escolhas complexas: investir ou não em novas tecnologias, entrar em novos mercados, mudar o modelo de negócios ou preservar estruturas existentes.



Muitas organizações não fracassam por falta de recursos, mas por decisões equivocadas ou por dificuldade de adaptação ao longo do tempo.



Alguns livros se tornaram referências justamente por explorar esses momentos decisivos.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4siL7Kf" target="_blank" rel="noreferrer noopener">1. O dilema da inovação – Clayton Christensen</a></h2>



Clayton Christensen analisa por que empresas bem-sucedidas muitas vezes fracassam diante de inovações disruptivas.



A obra mostra como decisões racionais, voltadas para clientes e resultados atuais, podem levar organizações a ignorar tecnologias emergentes que acabam transformando seus setores.



<h2 class="wp-block-heading">Como escolhas estratégicas transformam negócios</h2>



Além de decisões sobre inovação, escolhas relacionadas a estratégia e modelo de negócios também influenciam profundamente o destino das empresas.



Alguns autores exploram esses processos a partir de estudos detalhados de casos reais.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4uyKAVY" target="_blank" rel="noreferrer noopener">2. Feitas Para Durar – Jim Collins e Jerry Porras</a></h2>



Collins e Porras investigaram empresas que conseguiram manter sucesso ao longo de décadas.



O livro mostra como decisões relacionadas a cultura organizacional, propósito e disciplina estratégica ajudaram essas empresas a construir vantagem competitiva duradoura.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/4bp0WHW" target="_blank" rel="noreferrer noopener">3. Outsiders – William Thorndike</a></h2>



Thorndike examina CEOs pouco conhecidos que produziram resultados extraordinários para suas empresas.



O livro revela como decisões de alocação de capital e disciplina financeira tiveram impacto decisivo no desempenho dessas organizações.



<h2 class="wp-block-heading"><a href="https://amzn.to/40URPdr" target="_blank" rel="noreferrer noopener">4. Vencedoras por Opção – Jim Collins</a></h2>



Jim Collins investiga por que algumas empresas conseguem transformar desempenho mediano em resultados excepcionais.



A pesquisa revela padrões de liderança, cultura e decisões estratégicas que contribuíram para esse salto de desempenho.



<h2 class="wp-block-heading">Empresas são construídas por decisões</h2>



Uma das principais lições dessas obras é que o destino de uma empresa raramente depende de um único fator. Estratégia, cultura, liderança e inovação se entrelaçam ao longo do tempo por meio de decisões sucessivas.



Líderes que compreendem esse processo tendem a olhar para escolhas estratégicas com mais atenção e responsabilidade. Em muitos casos, o impacto de uma decisão não aparece imediatamente, mas se torna evidente anos depois.



Por isso, entender como decisões moldam empresas é uma forma de desenvolver visão estratégica e capacidade de liderança em ambientes de negócios cada vez mais complexos.

4 livros que explicam como decisões moldam empresas

Em muitas carreiras, o próximo nível de crescimento começa justamente quando o profissional deixa de ser apenas alguém confiável para executar tarefas e passa a ser alguém capaz de influenciar decisões



Ser visto como um <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/6-comportamentos-emocionais-que-limitam-seu-crescimento-profissional" target="_blank" rel="noreferrer noopener">profissional</a> confiável costuma ser uma das qualidades mais valorizadas dentro das organizações. Pessoas confiáveis entregam o que prometem, mantêm consistência no trabalho e se tornam referência quando algo precisa ser resolvido com segurança.



Esse perfil constrói reputação e gera confiança entre colegas e líderes. No entanto, alguns comportamentos associados justamente a essa confiabilidade podem, ao longo do tempo, limitar o ritmo de crescimento profissional.



<h2 class="wp-block-heading">O valor da consistência no trabalho</h2>



Profissionais confiáveis costumam se destacar pela regularidade das entregas. Eles mantêm qualidade, cumprem prazos e resolvem problemas com responsabilidade.



Essa consistência cria estabilidade dentro das equipes e costuma ser recompensada com novas responsabilidades. Porém, quando determinados padrões se repetem por muito tempo, podem reduzir a exposição a oportunidades que ampliam impacto e visibilidade.



Alguns comportamentos ajudam a explicar esse fenômeno.



<h2 class="wp-block-heading">1. Aceitar sempre as mesmas responsabilidades</h2>



Pessoas confiáveis frequentemente se tornam referência para determinadas tarefas ou processos. Sempre que surge uma demanda semelhante, são lembradas para executá-la.



Embora isso reforce a reputação profissional, também pode criar uma especialização excessiva em atividades operacionais, reduzindo a participação em projetos novos ou estratégicos.



<h2 class="wp-block-heading">2. Priorizar apenas estabilidade</h2>



Manter estabilidade no trabalho é importante, mas alguns profissionais evitam mudanças que exigem adaptação ou aprendizado.



Ao priorizar sempre o cenário mais previsível, acabam deixando de participar de projetos que poderiam ampliar experiência e visibilidade dentro da organização.





<h2 class="wp-block-heading">Quando confiabilidade vira rotina</h2>



Esses comportamentos geralmente surgem de boas intenções. O profissional quer garantir que o trabalho continue funcionando bem e que as entregas mantenham qualidade.



O problema aparece quando essa lógica transforma a carreira em uma sequência de tarefas já dominadas.



<h2 class="wp-block-heading">3. Trabalhar sempre nos bastidores</h2>



Muitos profissionais confiáveis preferem resolver problemas de forma silenciosa. Entregam resultados consistentes, mas raramente destacam suas contribuições ou participam ativamente das discussões estratégicas.



Com o tempo, parte do impacto do trabalho pode passar despercebida.



<h2 class="wp-block-heading">4. Evitar riscos ou exposição</h2>



Projetos mais relevantes dentro das organizações costumam envolver maior responsabilidade e incerteza.



Alguns profissionais preferem permanecer em atividades previsíveis para garantir bons resultados. Essa escolha preserva reputação no curto prazo, mas também pode reduzir oportunidades de crescimento.



<h2 class="wp-block-heading">5. Assumir trabalho que outros evitam</h2>



Pessoas confiáveis frequentemente acabam assumindo tarefas que precisam ser feitas, mas que não geram grande visibilidade.



Esse comportamento ajuda a equipe a funcionar bem, mas também pode concentrar tempo e energia em atividades que pouco contribuem para ampliar impacto profissional.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer exige ampliar o tipo de contribuição</h2>



Confiabilidade continua sendo uma qualidade essencial para qualquer carreira. Ela constrói reputação e estabelece confiança dentro das organizações.



No entanto, crescimento profissional geralmente exige algo além da consistência nas entregas. Ele depende também da disposição para explorar novos desafios, participar de decisões relevantes e ampliar o tipo de contribuição que o profissional oferece.



Em muitas carreiras, o próximo nível de crescimento começa justamente quando o profissional deixa de ser apenas alguém confiável para executar tarefas e passa a ser alguém capaz de influenciar decisões e direcionar resultados.

5 comportamentos que fazem profissionais confiáveis crescerem menos

A experiência continua sendo uma vantagem. Mas seu valor real aparece quando ela amplia a capacidade de aprender, não quando passa a definir os limites do que pode ser imaginado



Experiência costuma ser um dos ativos mais valiosos na <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/6-comportamentos-emocionais-que-limitam-seu-crescimento-profissional" target="_blank" rel="noreferrer noopener">carreira</a>. Anos de trabalho ajudam profissionais a reconhecer padrões, antecipar problemas e tomar decisões com mais segurança. Em muitos casos, é justamente a experiência que diferencia especialistas e líderes dentro das organizações.



No entanto, existe um momento em que a mesma experiência que fortalece a carreira pode começar a limitar novas perspectivas. Quando o conhecimento acumulado se transforma em referência absoluta, pode surgir uma resistência silenciosa a ideias diferentes.



<h2 class="wp-block-heading">O valor da experiência na tomada de decisão</h2>



Profissionais experientes geralmente possuem um repertório amplo de situações já enfrentadas. Esse repertório permite tomar decisões com rapidez e evitar erros que já foram cometidos no passado.



Essa capacidade de reconhecer padrões é uma das principais vantagens da experiência. Ela ajuda a filtrar informações, interpretar cenários e agir com confiança.



O problema surge quando o passado passa a definir automaticamente o que é considerado possível no presente.





<h2 class="wp-block-heading">Quando o passado vira regra</h2>



Uma das formas mais comuns de bloqueio de novas ideias aparece quando decisões começam a ser justificadas principalmente por experiências anteriores.



Frases como “isso já foi tentado antes” ou “sempre fizemos assim” costumam surgir em ambientes onde o histórico de decisões se tornou o principal critério para avaliar propostas.



Embora essas observações possam conter aprendizados importantes, também podem limitar a exploração de novas abordagens.



<h2 class="wp-block-heading">A dificuldade de enxergar mudanças</h2>



Outro fator que reforça esse comportamento é a tendência de interpretar novos desafios com base em modelos antigos.



Mercados, tecnologias e comportamentos de consumidores mudam rapidamente. No entanto, profissionais muito acostumados a determinadas formas de trabalho podem avaliar novas ideias com parâmetros que pertencem a contextos anteriores.



Essa diferença entre contexto atual e experiência passada pode gerar resistência a iniciativas que exigem adaptação.



<h2 class="wp-block-heading">O efeito nas equipes</h2>



Quando a experiência se transforma em barreira para novas ideias, o impacto costuma aparecer também na dinâmica das equipes.



Profissionais mais jovens ou com perspectivas diferentes podem perceber que sugestões inovadoras são descartadas rapidamente. Com o tempo, isso pode reduzir a disposição das pessoas para propor soluções novas.



Equipes que enfrentam esse tipo de ambiente tendem a repetir métodos existentes em vez de explorar caminhos diferentes.



<h2 class="wp-block-heading">A diferença entre aprendizado e rigidez</h2>



Experiência continua sendo um recurso importante para qualquer carreira. O conhecimento acumulado ajuda a evitar erros e orientar decisões com mais clareza.



A diferença está na forma como essa experiência é utilizada. Quando ela funciona como ponto de partida para analisar novas possibilidades, fortalece o processo de inovação.



Quando se transforma em regra rígida sobre como as coisas devem funcionar, pode limitar a capacidade de adaptação.



<h2 class="wp-block-heading">Manter a curiosidade profissional</h2>



Profissionais que continuam evoluindo ao longo da carreira costumam tratar a experiência como uma ferramenta, não como uma conclusão definitiva.



Eles utilizam o passado para aprender, mas permanecem curiosos sobre novas ideias, métodos e perspectivas. Essa postura permite equilibrar conhecimento acumulado com abertura para mudanças.



Em um ambiente de negócios marcado por transformação constante, a experiência continua sendo uma vantagem. Mas seu valor real aparece quando ela amplia a capacidade de aprender, não quando passa a definir os limites do que pode ser imaginado.

Alteração do auxílio-doença para auxílio-acidente e as graves consequências para a empresa

Eduardo Amin Menezes Hassan (Administradores.com)

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