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Convênio médico, vale-alimentação, creche&#8230; Se você somar todos esses custos, talvez dê quase o valor do seu salário.
São os chamados benefícios, serviços que as empresas oferecem a mais, além do salário, e muitas vezes de graça, aos trabalhadores. 
Pesquisa recente feita entre 201 pequenas, médias e grandes empresas de todo o país revelou que 99% delas oferecem algum tipo de assistência médica, 54% dão assistência odontológica, metade delas tem restaurante, seguro de vida é adotado por 90% das empresas e 43% já têm até algum tipo de Previdência privada. Esse estudo também revela que a produtividade nas empresas pesquisadas aumentou 30% com a adoção de benefícios e ganhos salariais.
A quantidade e a variedade de benefícios oferecidos pelas empresas aumentaram muito nos últimos anos. Além de dar melhor qualidade de vida aos trabalhadores, que respondem com maior produtividade, os empresários usam esses benefícios como estratégia para atrair os melhores profissionais. Para a empresa, é muito importante ser competitiva. As pessoas felizes trabalham melhor, disse Anita Viviane, gerente de recursos humanos.
Trabalho motivado
A maior indústria petroquímica do Rio Grande do Sul, por exemplo, é conhecida no mercado pelos benefícios que oferece. A empresa montou um programa de qualidade de vida. Os trabalhadores têm direito a freqüentar a academia de ginástica duas vezes por semana no horário de expediente.
Os funcionários ainda podem dar uma paradinha na sala de relaxamento. E no centro médico tem até fisioterapia. Faço minha fisioterapia e volto pra trabalhar, sem perda de tempo, tempo otimizado, disse um funcionário.
Além disso, a política de valorização da empresa inclui uma média de 18 salários por ano. Com essas medidas, o ânimo para trabalhar é maior. As pessoas vêm trabalhar mais satisfeitas, mais motivadas, eles produzem melhor, afirmou Carla Rangel, assessora de gestão.
Direito X benefício
Muita gente desconhece os benefícios a que tem direito. O primeiro passo é saber a diferença entre direito trabalhista e benefício. Direito é aquele que está previsto em lei. Exemplo: salário, férias, vale-transporte. Benefício é o que é dado a mais, está no acordo ou convenção coletiva. Exemplo: plano de saúde, assistência odontológica. E mais: há outros tipos de benefícios que você pode adquirir pagando um custo mínimo. São os convênios firmados com papelarias, farmácias e clínicas de estética entre outros.
Alguns anos atrás ninguém numa entrevista de seleção perguntava se a empresa tinha um plano de previdência, hoje já perguntam. As pessoas comparam muito, disse Anita Viviane, gerente de recursos humanos.
Também para os trabalhadores os benefícios passaram a ser tão importantes quanto o próprio salário. Foram os benefícios e as perspectivas de crescimento na carreira que fizeram Ramiro Espósito, publicitário, trocar o emprego de quase 4 anos por um estágio, onde ele trabalha seis horas por dia e ainda faz cursos por conta da empresa. Mas o salário é menor. Agora ele ganha pouco mais da metade do que ganhava antes. Mesmo assim vale a pena. Eu não pensei de forma imediata, fiz um planejamento a longo prazo e vi que as possibilidades de crescimento tanto profissional quanto pessoal eram muito maiores. Acho que a gente precisa arriscar para crescer, admitiu.
Benefícios previstos em acordos ou convenções coletivas, aquelas negociações entre empresas e sindicatos, são obrigatórios. Os empresários têm de conceder aos trabalhadores. Os demais benefícios são facultativos. Se você tem dúvidas procure o departamento de recursos humanos da sua empresa. Outra dica é consultar o sindicato que representa a sua categoria. É muito importante se manter informado.

Benefício aumenta produtividade, diz pesquisa

Empresários usam serviços como arma para atrair profissionais. Produtividade nas empresas subiu 30% com a adoção de convênios e bônus.

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

De conversas difíceis a decisões milionárias, estas obras mostram como negociar envolve psicologia, estratégia e comunicação



Negociar não é uma habilidade exclusiva de vendedores ou executivos. Pedir um aumento, discutir prazos, apresentar uma proposta ou resolver um conflito exige compreender interesses, avaliar alternativas e encontrar caminhos para chegar a um acordo.



A boa notícia é que negociação também se aprende. Reunimos cinco livros escritos por especialistas, pesquisadores e profissionais experientes que ajudam a desenvolver essa competência em diferentes situações do mundo dos negócios.



<h2 class="wp-block-heading">1. <a href="https://link.amazon/B04PMCH7Z">Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William Ury e Bruce Patton</a></h2>



Considerado uma das principais referências em negociação, o livro apresenta uma abordagem desenvolvida a partir do trabalho do Projeto de Negociação de Harvard.



Os autores defendem que negociar não precisa ser uma disputa na qual uma parte vence e a outra perde. A proposta envolve separar as pessoas dos problemas, compreender interesses e buscar soluções fundamentadas em critérios objetivos.



É uma leitura especialmente útil para quem precisa conduzir negociações comerciais, administrar conflitos ou construir acordos duradouros.



<h2 class="wp-block-heading">2. <a href="https://link.amazon/B0d7lcAzl">Negocie como se sua vida dependesse disso, de Chris Voss e Tahl Raz</a></h2>



Ex-negociador de reféns do FBI, Chris Voss utiliza experiências de situações extremas para apresentar técnicas de comunicação e negociação.



A obra explora conceitos como escuta ativa, empatia tática, perguntas calibradas e a importância de compreender as emoções envolvidas em uma conversa.



Embora os exemplos mais marcantes venham de negociações de alto risco, muitas das técnicas discutidas também são aplicáveis a reuniões comerciais, conversas profissionais e resolução de impasses.



<h2 class="wp-block-heading">3. <a href="https://link.amazon/B01i77EYd">As armas da persuasão, de Robert Cialdini</a></h2>



Por que algumas propostas parecem mais convincentes do que outras, mesmo quando apresentam benefícios semelhantes?



O psicólogo Robert Cialdini investiga essa questão ao explicar princípios de influência que ajudam a compreender como as pessoas respondem a argumentos, recomendações e estímulos sociais.



O livro aborda mecanismos como reciprocidade, autoridade, prova social e escassez, mostrando como eles aparecem em decisões cotidianas.



Para profissionais de vendas, marketing e gestão, a leitura ajuda tanto a construir comunicações mais persuasivas quanto a reconhecer tentativas de influência nas próprias decisões.



<h2 class="wp-block-heading">4. <a href="https://link.amazon/B0isOAD6r">Conversas difíceis, de Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen</a></h2>



Algumas das negociações mais importantes não envolvem dinheiro.



Discutir uma entrega insatisfatória, discordar de um superior ou estabelecer limites com um cliente exige habilidades que vão além de apresentar bons argumentos.



Em Conversas difíceis, os autores, ligados ao Projeto de Negociação de Harvard, investigam por que determinadas conversas provocam reações defensivas e como conduzi-las de maneira mais produtiva.



A obra ajuda a compreender o papel das emoções, das diferentes interpretações e da escuta na construção de acordos.

4 livros que todo profissional deveria ler para aprender a negociar melhor

Levantamento com 1.001 empresas, incluindo 306 brasileiras, mostra que a velocidade inicial de atendimento não elimina entraves ao longo da negociação



Responder rapidamente a um novo contato comercial é importante, mas isso não significa que toda a jornada de venda seguirá no mesmo ritmo. Depois da primeira interação, aprovações internas, informações dispersas, tarefas administrativas e falta de definição sobre o próximo passo podem prolongar uma negociação que começou de forma ágil.



Esse contraste aparece no <a href="https://www.bitrix24.com.br/resources/crm-benchmark-report-2026.php">Benchmark de CRM 2026, realizado pela Bitrix24</a>. Entre as empresas brasileiras participantes, 66% afirmam responder a novos contatos comerciais em até uma hora. Ao mesmo tempo, 33% dizem enfrentar ciclos de venda mais longos, enquanto 17% relatam estar fechando negócios em menos tempo.



Os dados não permitem concluir que empresas mais rápidas no primeiro atendimento sejam exatamente as mesmas que registram ciclos mais extensos. Também não identificam uma causa específica para esse alongamento. Ainda assim, ajudam a levantar uma questão relevante para gestores: o que acontece com uma oportunidade depois que o cliente recebe a primeira resposta?



A pesquisa ouviu 1.001 empresas usuárias do CRM da plataforma em 12 mercados, entre os dias 21 e 28 de julho de 2026. No Brasil, foram 306 participantes. Como o levantamento é baseado em respostas autodeclaradas de uma base específica, seus resultados funcionam como referência para análise, sem representar todo o universo empresarial brasileiro.



<h2 class="wp-block-heading">A velocidade inicial é apenas uma parte da venda</h2>



Medir quanto tempo a equipe leva para responder a um lead pode revelar a agilidade do primeiro contato, mas não necessariamente a eficiência de toda a operação.



Para o comprador, a negociação avança quando recebe aquilo de que precisa para tomar uma decisão. Isso pode significar uma proposta, uma resposta técnica, a confirmação de determinado prazo ou a aprovação de uma condição comercial.



Se a equipe responde em cinco minutos, mas o orçamento permanece três dias aguardando liberação, o principal gargalo provavelmente não está na primeira mensagem.



Por isso, além do tempo de resposta, gestores podem acompanhar os intervalos entre diferentes etapas do processo comercial.



Quanto tempo uma proposta permanece esperando aprovação? Quantas oportunidades ficam vários dias sem nenhuma próxima ação definida? Em quais momentos o vendedor precisa buscar novamente uma informação que o cliente já forneceu?



Esses indicadores ajudam a identificar onde a negociação realmente perde velocidade.



<h2 class="wp-block-heading">Tarefas administrativas também consomem capacidade comercial</h2>



Outro dado do recorte brasileiro mostra que, em 31% das empresas participantes, mais da metade da capacidade dos vendedores é utilizada em entrada de dados e tarefas administrativas.



Parte dessas atividades é necessária. Registrar informações sobre uma negociação, por exemplo, contribui para manter histórico, rastreabilidade e segurança no relacionamento com o cliente.



O problema aparece quando o mesmo dado precisa ser preenchido repetidamente em sistemas, planilhas, mensagens ou relatórios.



Nesses casos, aumentar metas ou cobrar mais contatos diários pode elevar a pressão sobre a equipe sem resolver a origem da perda de produtividade.



Uma análise mais detalhada da rotina pode mostrar quantas vezes o vendedor interrompe uma negociação para copiar informações, buscar autorizações ou descobrir quem deve resolver determinada pendência.



Esse diagnóstico também pode orientar decisões de contratação. Se boa parte da sobrecarga vem de processos redundantes, ampliar a equipe sem corrigir essas etapas pode apenas reproduzir a mesma ineficiência em maior escala.



<h2 class="wp-block-heading">Automação funciona melhor quando existe um problema claro</h2>



Automatizar processos comerciais tende a gerar mais resultado quando a empresa começa por uma dificuldade concreta.



Se novos contatos chegam sem responsável definido, por exemplo, uma automação pode ajudar na distribuição. Se propostas ficam paradas esperando aprovação, o problema pode exigir regras mais claras sobre responsáveis, prazos e escalonamento.



O mesmo vale para registros incompletos ou duplicados. Antes de automatizar, é necessário determinar quais informações realmente precisam ser coletadas e em qual momento.



Cada mudança também deve estar ligada a um resultado mensurável, como reduzir o tempo de aprovação, diminuir oportunidades sem próxima ação ou eliminar preenchimentos repetidos.



As exceções precisam continuar previstas. Um desconto fora da política comercial ou uma solicitação incompleta podem exigir avaliação humana. O processo precisa indicar quem assume essas situações para evitar que a automação apenas transfira o gargalo de lugar.



<h2 class="wp-block-heading">Marketing e vendas precisam olhar para a mesma capacidade</h2>



O volume de oportunidades geradas também precisa estar alinhado à capacidade da operação de acompanhá-las.



Aumentar o investimento em mídia ou geração de leads pode trazer mais contatos para a equipe, mas o impacto sobre vendas dependerá da capacidade de conduzir essas oportunidades até o fechamento.



Responsáveis claros, informações acessíveis e tempo disponível para cada negociação passam a ser tão importantes quanto o número de leads gerados.



Uma forma prática de identificar problemas é revisar oportunidades que ficaram paradas ou foram perdidas e reconstruir sua trajetória. Qual foi a última interação? O que deveria acontecer depois? Existia alguma pendência? Quem tinha responsabilidade por resolvê-la?



Esse tipo de análise ajuda a diferenciar falta de demanda de problemas internos de processo.



Em alguns casos, a empresa pode realmente precisar gerar mais oportunidades. Em outros, o principal ganho pode estar em reduzir o tempo de uma aprovação, eliminar retrabalho ou organizar melhor o próximo passo.



O cliente pode ter recebido a primeira resposta em cinco minutos. A pergunta seguinte é quanto tempo levou para a venda realmente continuar.

Responder rápido não basta: gargalos depois do primeiro contato ainda travam as vendas

Evento acontece em 28 e 29 de outubro, no Distrito Anhembi, em São Paulo, com cinco arenas, experiências práticas e uma programação que aproxima empresas, pesquisadores e lideranças



Depois de reunir mais de 12 mil participantes em 2025, o AI Brasil Experience retorna ao Distrito Anhembi, em São Paulo, nos dias 28 e 29 de outubro, com uma programação voltada à próxima etapa da inteligência artificial. Serão mais de 150 palestras distribuídas em cinco arenas, além de workshops, demonstrações e atividades práticas.



A proposta parte de um cenário em que a IA já deixou a fase puramente experimental e passou a influenciar negócios, ciência, trabalho, cultura e tomada de decisão. Nesta edição, o evento pretende aproximar quem desenvolve a tecnologia de executivos e organizações que precisam transformá-la em resultado concreto.



<h2 class="wp-block-heading">IA já aumenta produtividade, mas resultado financeiro ainda é desafio</h2>



Um dos pontos centrais da programação será justamente a distância entre adoção tecnológica e impacto efetivo nos negócios.



Pesquisa global da McKinsey citada pelo evento mostra que 80% dos entrevistados afirmam perceber ganhos de produtividade com inteligência artificial. Apesar disso, apenas 37% dizem que a tecnologia já provocou impacto financeiro em suas organizações.



“A IA deixou de ser tema de tecnologia e virou decisão de CEO. O desafio está em conseguir colocar as ferramentas para funcionar de maneira consistente, adaptar cultura, processos e liderança a essa transformação. O <a href="https://experience2026.aibrasil.ai/" data-type="link" data-id="https://experience2026.aibrasil.ai/">AI Brasil Experience 2026</a> colocará essas questões na mesma mesa, aproximando quem está construindo essa mudança de quem precisa tomar decisões sobre ela”, afirma Pedro Chiamulera, fundador do AI Brasil.



A Arena Negócios &amp; Mercado levará essa discussão para casos práticos, abordando gestão da mudança, automação, atendimento e projetos em que a IA gerou resultados financeiros, além de iniciativas que não alcançaram o retorno esperado.



<h2 class="wp-block-heading">CEIA leva mais de 200 pesquisadores ao evento</h2>



Outro destaque será a participação do Centro de Excelência em Inteligência Artificial da Universidade Federal de Goiás (CEIA-UFG), que terá uma arena própria e comandará o Laboratório de Experiências Práticas.



O centro reúne mais de 1,1 mil pesquisadores, possui mais de 100 clientes e já contribuiu para atrair mais de R$ 500 milhões em investimentos privados. Tecnologias desenvolvidas em seus projetos são utilizadas por empresas como Google, iFood, Itaú, Natura, Vivo, WEG, Cemig e Volkswagen Caminhões.



Segundo o material do evento, aplicações criadas pelo CEIA já alcançam aproximadamente 150 milhões de pessoas no Brasil e também estão presentes em países como Canadá, Irlanda e Malásia.



Mais de 200 pesquisadores estarão no AI Brasil Experience para apresentar projetos, aplicações e soluções desenvolvidas pelo centro.



“O Brasil já produz conhecimento em IA, tem pesquisadores, empresas e aplicações concretas. Agora precisamos conectar esses mundos. Quando ciência, tecnologia e mercado trabalham juntos, a pesquisa deixa de ficar restrita ao laboratório e passa a resolver problemas reais”, afirma Anderson Soares, fundador do CEIA e Chief AI Officer do AI Brasil.



<h2 class="wp-block-heading">Executivos, pesquisadores e especialistas dividem as cinco arenas</h2>



A programação reúne profissionais de negócios, tecnologia, comunicação, comportamento, carreira e futuro do trabalho.



Entre os nomes confirmados estão Cris Arcangeli, empresária, investidora e apresentadora do Shark Tank Brasil; Alex Szapiro, executivo do SoftBank; Roberto Shinyashiki, escritor e empresário; Clóvis de Barros Filho, professor e escritor; Guilherme Horn, Head do WhatsApp; e Talita Bruzzi, Country Manager da Alexa Brasil.



Também participam Aline Sordili, Juliano Kimura, Beto Pandiani, Nicholas Santos, Marcelo Silva Echeverria, Rafael Rez e Babi Tonhela, entre outros convidados.



Para Rodrigo Righetti, Head do AI Brasil, o evento também busca reforçar a capacidade de desenvolvimento tecnológico existente no país.



“O maior inimigo do Brasil não é a falta de tecnologia, e sim a crença de que o protagonismo sempre virá de fora. O AI Brasil Experience é um espaço para mudar essa lógica, colocar essas ideias em contato e mostrar que o futuro também pode ser construído daqui”, explica.



<h2 class="wp-block-heading">Inteligência humana também entra no centro do debate</h2>



Nem toda a programação estará voltada ao desempenho dos sistemas.



O evento organiza parte das discussões a partir da ideia de Eu, Nós e Todos Nós, passando dos impactos individuais da IA para as transformações dentro das empresas e, depois, para seus efeitos sobre a sociedade.



No eixo individual aparecem temas como carreira, produtividade, criatividade, aprendizagem e tomada de decisão. Nas organizações, entram cultura, liderança, colaboração, processos e resultados. Já a dimensão social reúne educação, ciência, governo, economia e futuro do trabalho.



Uma das arenas será totalmente dedicada à Inteligência Humana, com conversas sobre criatividade, atenção, ansiedade, sono, aprendizagem e a relação entre pessoas e máquinas.



É nesse espaço que Clóvis de Barros Filho apresentará o keynote “Confiar na sua inteligência não é artificial”, propondo uma reflexão sobre o papel do pensamento humano em um cenário no qual sistemas de IA também passaram a participar de decisões e produzir respostas.



<h2 class="wp-block-heading">Futebol de robôs e experiências práticas voltam à programação</h2>



Além dos conteúdos nos palcos, o AI Brasil Experience terá espaços dedicados à experimentação.



O público poderá participar de workshops no Hands-on, acompanhar demonstrações no Laboratório de Experiências Práticas, circular pelo Espaço Comunidade e assistir às entrevistas realizadas pela TV AI Brasil durante os dois dias.



A Arena de Robôs também retorna depois de participar de outros eventos ao longo de 2026. O espaço terá partidas de futebol entre robôs humanoides desenvolvidos por universidades e centros brasileiros de pesquisa.



Durante os jogos, os robôs atuam de maneira autônoma, utilizando inteligência artificial, visão computacional e sistemas de tomada de decisão para interpretar o ambiente, encontrar a bola e responder aos movimentos dos adversários.



A edição contará ainda com mais de 40 patrocinadores, tendo Confi e BeCulture como patrocinadores master.

Benefício aumenta produtividade, diz pesquisa

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Por que o brasileiro ainda investe tão pouco fora do país? | Café com ADM #517

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