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A retomada da economia brasileira, muito embora sem consistência e mais demorada do que o desejado, já reflete positivamente nos números do varejo. Segunda a Serasa Experian aumentou em 0,8% o movimento nas lojas na comparação entre setembro/2017 e outubro/2017. Na comparação com outubro do ano passo o crescimento ficou em 6,5%.
Diante deste fato, as redes varejistas voltaram a investir na abertura de novas unidades, gerando atratividade aos imóveis destinados à locação e instalação de lojas, chamados de “pontos comerciais”, o que, por seu turno, influencia nos preços das “luvas” e dos aluguéis.
Vale registrar que o mercado de pontos comerciais sofreu severamente com a crise, retirando valor destes “ativos” dos lojistas e dos locadores. Desta forma, salvo para os espaços nos shoppings e ruas muito visados e de maiores movimentos, os quais ainda apresentam certa liquidez, verificou-se da crise para cá praticamente a paralisação do mercado e a entrega de muitos pontos pelos lojistas aos locadores sem nenhuma contrapartida.
Por outro lado, depois de instaurada a crise econômica, a fim de atrair novas lojas, além de não cobrar “luvas”, muitos shopping centers passaram a custear as obras de instalação dos estabelecimentos e conceder subsídios nas verbas de condomínio dos comerciantes entrantes.
Feitas estas considerações, na minha visão, em que pese o atual aquecimento da economia, de modo geral, os patamares praticados a título de “luvas” e aluguéis no momento pré-crise ainda demorarão a voltar, em vista das características atuais do setor e de toda a conjuntura macroeconômica brasileira.
Importante citar como exemplo o segmento de shoppings centers, cuja oferta de espaços cresceu em muitos locais acima da capacidade de preenchimento do mercado, acarretando em empreendimentos com grande vacância e baixo fluxo de consumidores. Tudo isto sem contar os altos custos com condomínio e outras verbas cobrados pelos empreendedores, os quais afugentam os lojistas e representam no meu entendimento o maior desafio do segmento. Fora dos centros de compras, igualmente ainda se vislumbram muitos imóveis vazios, inclusive nos mais importantes corredores comerciais das nossas cidades, o que indica que não haverá, já a partir de agora, um aumento brusco nos preços dos aluguéis “luvas” e aluguéis.
Não obstante ser gradual a retomada da economia, fundamental que as empresas varejistas do setor fiquem atentas para a legislação aplicável e busquem celebrar contratos em condições vantajosas, uma vez que, diante das perdas sofridas por todos os brasileiros, existe uma tendência de que também os locadores objetivem, a partir de agora, recuperar os prejuízos auferidos, no sentido de que endurecerão as negociações.
Nestes aspectos, cumpre lembrar que os contratos de locação com prazo de 5 anos ou mais admitem a propositura da ação renovatória de contrato de locação, desde que realizada de 1 ano a até 6 meses antes do término do prazo de vigência do pacto locatício. A ação renovatória tem como finalidade principal proteger o ponto comercial do lojista, e, por consequência, o fundo de comércio formado no local, vez que impede o despejo e a (nova) cobrança de valor a título de “luvas” pelo locador, além de propiciar um aluguel justo para o novo período.
No que tange às condições contratuais, a recomendação é incluir nos contratos cláusulas que facilitem a eventual “venda” do ponto comercial pelo lojista, bem como afastem infrações contratuais passíveis de despejo, tais como, proibição de praticar atividade concorrente (vide a “cláusula de raio” inserida nos contratos de shopping centers), restrição da transferência de cotas/ações da pessoa jurídica locatária, entre outras. 
Neste almejada fase de transição para a normalidade econômica, ainda existem, certamente, muitas oportunidades para os lojistas conseguirem excelentes condições comerciais e contratuais.
Daniel Alcântara Nastri Cerveira — Sócio do escritório Cerveira Advogados Associados, autor do livro &#8220;Shopping Centers &#8211; Limites na liberdade de contratar&#8221;, São Paulo, 2011, Editora Saraiva; Pós-Graduado em Direito Econômico pela Fundação Getúlio Vargas. Professor de Pós-Graduação em Direito Imobiliário do Instituto de Direito da PUC/RJ; Professor do curso MBA em Gestão de Franquias da FIA – Fundação de Instituto de Administração; Professor de Pós-Graduação em Direito Empresarial pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Consultor Jurídico do Sindilojas-SP.

Boas perspectivas para o varejo demandam cuidados como os pontos comerciais

As redes varejistas voltaram a investir na abertura de novas unidades, gerando atratividade aos imóveis destinados à locação e instalação de loja

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Por César Augusto e Bruno Carvalho, fundadores da DOSE



Existe uma pergunta que raramente aparece nas reuniões de diretoria.



Quantos clientes a sua empresa já perdeu sem perceber?



Não estamos falando apenas dos clientes que cancelaram contratos ou formalizaram seu desligamento. Estamos falando daqueles que deixaram de comprar aos poucos. Dos que reduziram o relacionamento. Dos que simplesmente desapareceram sem que ninguém investigasse o motivo.



Curiosamente, esse é um problema que se tornou cada vez mais comum justamente em uma época em que as empresas investem valores recordes em marketing, tecnologia e aquisição de clientes.



A lógica predominante do mercado continua sendo a mesma: crescer significa conquistar mais clientes.



Mas será que essa é a única forma de crescer?



Ao longo dos últimos anos, trabalhando com empresas de diferentes segmentos e portes, percebemos um padrão recorrente. Muitas organizações estão obcecadas pela entrada de novos clientes enquanto dedicam pouca atenção aos clientes que já confiaram na sua marca.



O resultado é um paradoxo empresarial.



De um lado, equipes comerciais pressionadas para gerar novas vendas.



Do outro, uma base de clientes pouco explorada, mal compreendida e frequentemente negligenciada.



Foi justamente observando esse cenário que decidimos construir a DOSE.



Em um dos primeiros projetos que conduzimos, nos deparamos com uma situação que se repete com frequência no mercado. A empresa acreditava que precisava investir mais em aquisição para crescer. Quando começamos a conversar com clientes que haviam deixado de comprar, percebemos algo diferente. Muitos deles não estavam insatisfeitos. Simplesmente haviam perdido conexão com a marca.



Ao reativar esses relacionamentos e criar um processo estruturado de acompanhamento, foi possível recuperar mais de R$ 400 mil em receita recorrente.



O mais interessante é que aquele dinheiro nunca esteve fora da empresa.



Ele já estava dentro da sua base de relacionamento.



Em outro caso, encontramos uma carteira relevante de clientes ativos que simplesmente não recebia qualquer contato estruturado. Não existia uma estratégia clara de acompanhamento, entendimento de necessidades ou identificação de oportunidades.



Ao implementar uma rotina de relacionamento e escuta ativa, conseguimos recuperar 43% desses clientes e transformar uma base praticamente esquecida em novas oportunidades comerciais.



Experiências como essas nos ensinaram uma lição importante.



A maior parte das empresas não sofre por falta de clientes.



Sofre por não conseguir extrair todo o valor dos clientes que já possui.



Talvez o aspecto mais preocupante seja que muitas organizações sequer conseguem enxergar esse problema.



Elas medem satisfação.



Elas acompanham NPS.



Elas monitoram indicadores.



Mas continuam sem entender profundamente o comportamento dos seus clientes.



Existe uma diferença importante entre essas coisas.



Satisfação é uma fotografia.



Relacionamento é um filme.



Uma nota atribuída em uma pesquisa não explica, por si só, o que leva um cliente a continuar comprando durante anos ou a abandonar uma empresa silenciosamente.



Em diversas ocasiões, conversamos com gestores que se mostravam satisfeitos com seus indicadores e, ao mesmo tempo, não conseguiam explicar por que determinados clientes haviam reduzido compras, interrompido contratos ou deixado de responder contatos.



A verdade é que muitas empresas estão tomando decisões sobre clientes baseadas em suposições.



E suposições costumam ser caras.



Por isso acreditamos que estamos entrando em uma nova fase da gestão empresarial.



Uma fase em que retenção deixa de ser apenas uma métrica operacional e passa a ser uma estratégia de crescimento.



Uma fase em que entender o comportamento do cliente se torna tão importante quanto conquistar novos mercados.



Uma fase em que relacionamento deixa de ser responsabilidade exclusiva do atendimento e passa a ocupar espaço na agenda estratégica da liderança.



As empresas mais bem posicionadas nos próximos anos não serão necessariamente aquelas que investem mais em aquisição.



Serão aquelas que conseguem gerar mais valor para os clientes que já possuem.



Que identificam riscos antes que eles se transformem em cancelamentos.



Que transformam relacionamento em inteligência de negócio.



Que entendem que crescimento sustentável não depende apenas de trazer mais clientes para dentro.



Depende também de criar razões para que eles permaneçam.



Por isso, talvez a pergunta mais importante que um empresário possa fazer hoje não seja quantos clientes precisa conquistar.



Mas quantos clientes já conquistou e ainda não aprendeu a aproveitar plenamente.



Porque, muitas vezes, o próximo salto de crescimento não está no mercado.



Ele já está dentro da própria empresa.



<a href="https://diagnosticoempreendedores.netlify.app/">Acesse o site</a> e agende uma conversa para saber como a Dose pode ajudar seu negócio também.

A grande oportunidade escondida no seu negócio não está na aquisição de novos clientes

Por Diego Palma e Augusto Pigini



O <a href="https://energysummit.global/">Energy Summit 2026,</a> realizado entre os dias 23 e 25 de junho na Marina da Glória, no Rio de Janeiro, reuniu mais de 12 mil participantes, cerca de 300 palestrantes e representantes de aproximadamente 3.300 empresas para discutir o futuro da energia. Estivemos lá. E, entre os "5Ds" que nortearam os painéis — descarbonização, digitalização, descentralização, democratização e diversificação — o ponto que mais nos marcou não estava totalmente confinado a nenhum deles.



Estava na Lua.



<h2 class="wp-block-heading">O hélio-3 e a corrida que já começou</h2>



Em abril de 2026, a missão Artemis II completou o primeiro sobrevoo tripulado da Lua desde a Apollo 17, em 1972. Não houve pouso — esse é o objetivo da Artemis III —, mas o feito validou os sistemas que vão sustentar a próxima fase do programa: presença humana prolongada no polo sul lunar, onde existem reservas de gelo estratégicas para água e combustível.



É nesse contexto que o hélio-3 ganhou peso no debate energético global. O isótopo, raríssimo na Terra, está distribuído no regolito lunar e é estudado como possível combustível de fusão nuclear de próxima geração, com vantagem técnica relevante: reações entre deutério e hélio-3 geram menos nêutrons do que o ciclo atual baseado em deutério-trítio, reduzindo o desgaste dos reatores.



A viabilidade comercial ainda é incerta — extrair, processar e transportar o isótopo até a órbita terrestre é caro e tecnologicamente complexo. Mas o hélio-3 já deixou de ser curiosidade científica para se tornar ativo estratégico. Estados Unidos, China e Índia avançam, cada um no seu ritmo, em programas de presença lunar permanente. E isso muda a régua de quem está pensando segurança energética de longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Datacenters fora da Terra: do nicho à pauta estratégica</h2>



Um dos painéis do Energy Summit 2026 colocou na mesa o dilema entre datacenters e energia: o crescimento da inteligência artificial e da computação em nuvem está pressionando as matrizes elétricas no limite. O debate abriu uma pergunta que já circula no setor: se a demanda por processamento cresce mais rápido do que a infraestrutura energética consegue acompanhar, levar esses centros para fora da atmosfera terrestre deixa de ser ficção para entrar no radar de investimento. Energia solar ininterrupta, sem limitações de terreno, sem os desafios de refrigeração que encarecem projetos na Terra. A lógica existe. E a infraestrutura lunar que o programa Artemis está construindo é exatamente o tipo de plataforma que tornaria esse cenário viável antes do que qualquer projeção conservadora sugere.



<h2 class="wp-block-heading">O que isso significa para quem trabalha com inovação e energia hoje?</h2>



A leitura mais fácil seria tratar tudo isso como horizonte de décadas, distante da realidade de quem decide investimento, comunicação ou estratégia agora. É o oposto do que vimos no Energy Summit.



A trajetória ficou clara: Artemis II validou a logística de ida à Lua. Os próximos anos devem normalizar astronautas em períodos mais longos no satélite, a extração de recursos lunares como o hélio-3 entrando na conversa de matriz energética, e infraestrutura digital orbital deixando de ser conceito para virar projeto-piloto. Marte, como destino da década seguinte, deixou de ser especulação para se tornar item de roadmap institucional da própria NASA.



Para o setor de energia, a lição do Energy Summit 2026 não foi sobre quando a transição energética vai além da Terra. Foi sobre o fato de que ela já começou — e que entender essa fronteira hoje é o que vai separar quem antecipa o próximo ciclo de quem só vai reagir a ele.

A próxima fronteira da transição energética não é mais na Terra. É na Lua

Empresa apresenta nova estrutura dividida entre Engenharia, Hospitalidade e Business durante celebração realizada em João Pessoa



A Massai celebrou seus 30 anos de atuação com o anúncio de uma nova fase institucional. Durante evento realizado no último sábado (22), no espaço imersivo Luzzco, no Altiplano, em João Pessoa, a companhia reuniu cerca de 180 convidados e apresentou oficialmente seu novo posicionamento como Grupo Massai.



A mudança acompanha a expansão dos negócios para além da construção civil. A empresa passa agora a organizar sua atuação em três frentes: Massai Engenharia, Massai Hospitalidade e Massai Business, refletindo a diversificação construída ao longo das últimas décadas.



<h2 class="wp-block-heading">Evento revisitou a trajetória da empresa</h2>



A programação foi estruturada como uma experiência imersiva dividida entre passado, presente e futuro. Na primeira etapa, os convidados acompanharam um mural com fotografias, documentos e marcos que reconstruíram a história da companhia desde sua fundação, em 1996.



A apresentação ficou a cargo de Analine Costa, diretora de Governança, que relembrou momentos como o lançamento do Residencial Ampálius I, a expansão das operações para Mossoró (RN) e Campina Grande (PB), a criação do conceito OMNI, em 2020, e a inauguração do BA'RA Hotel, em 2022.



“A Massai deixou de ser apenas uma empresa que constrói para também operar empreendimentos”, destacou Analine.



Na etapa dedicada ao presente, o coordenador comercial Marcos Lacerda apresentou a evolução da companhia no segmento de hospitalidade. Hoje, o Grupo Massai participa da sociedade do BA'RA Hotel, apontado como o primeiro lifestyle da Paraíba, além de integrar as operações dos restaurantes Orama e Iocá.



Também foram apresentados os avanços da linha de medical centers OMNI. A primeira unidade será entregue em setembro, em Mossoró, e o projeto deu origem a uma parceria com a rede Hospital Blanc. Nesse modelo, o Grupo Massai atuará como sócio-operador das unidades na Paraíba e no Rio Grande do Norte.



<h2 class="wp-block-heading">Novos projetos reforçam diversificação</h2>



Entre os anúncios realizados durante o evento esteve o teaser do NEX Design, empreendimento previsto para ser lançado ainda este ano em Mossoró.



O projeto reunirá, em um mesmo complexo, mall, escritórios, hotelaria e unidades residenciais, ampliando a estratégia da empresa de desenvolver empreendimentos de uso misto.



Na última etapa da experiência, Mayra Dias, gerente de Incorporação e Relacionamento, apresentou a nova arquitetura institucional da marca.



A Massai Engenharia permanece como principal frente da companhia, concentrando incorporação, desenvolvimento imobiliário e construção.



A Massai Hospitalidade passa a reunir as operações nos segmentos de hotelaria, gastronomia e saúde.



Já a Massai Business ficará responsável pela gestão de empreendimentos residenciais, empresariais e malls após a entrega das unidades.



“Durante quase trinta anos, a marca representou exatamente o que fazíamos. Com a expansão para os segmentos de Saúde e Hospitalidade, percebemos que a palavra 'construtora' já não traduzia toda a dimensão da empresa. O Grupo Massai nasce para representar quem nos tornamos”, afirmou Mayra.



<h2 class="wp-block-heading">Fundadores relembram origem da Massai</h2>



Após a experiência pelas salas temáticas, os convidados seguiram para o salão principal, onde a cerimônia oficial começou com a exibição de um documentário sobre a trajetória da empresa.



Na sequência, os fundadores Herbert Almeida e Allison Nunes compartilharam episódios que marcaram os 30 anos de operação.



Natural de Pombal (PB), Herbert relembrou sua chegada a João Pessoa para cursar Engenharia e contou como a parceria com Allison mudou seus planos profissionais.



“Meu sonho era ser engenheiro de uma grande construtora. Esse era o meu plano até conhecer meu sócio. Tenho certeza de que Deus conduziu esse encontro e mudou completamente a minha trajetória”, afirmou.



O executivo também recordou os desafios da expansão para Mossoró, cidade onde posteriormente os dois fundadores receberam o título de cidadãos mossoroenses.



“Sempre quisemos construir mais do que edifícios. Queríamos criar espaços que proporcionassem convivência, encontros e qualidade de vida. Celebrar este momento ao lado de clientes, parceiros, investidores e amigos é motivo de muita gratidão”, contou Herbert.



<h2 class="wp-block-heading">Confiança e cultura marcaram crescimento</h2>



Durante seu discurso, Allison Nunes prestou uma homenagem ao pai, responsável por confiar aos dois jovens estudantes de Engenharia a condução do primeiro grande empreendimento da empresa.



“Meu pai nos disse: 'As pessoas estão confiando em mim, e eu estou confiando em vocês'. Foi ele quem me ensinou o valor da confiança, da autonomia e da formação de equipes”, compartilhou Allison.



O fundador também destacou o amadurecimento da estrutura organizacional ao longo dos anos.



“Após a construção de uma cultura organizacional feita com muito propósito, hoje temos uma organização que cresce sustentada por um time preparado e comprometido com a missão de transformar positivamente a vida das pessoas”, disse.



Ao falar sobre a expansão para outras cidades, Allison ressaltou ainda a importância das parcerias construídas com sócios, arquitetos, corretores de imóveis, colaboradores e outros agentes do mercado.



<h2 class="wp-block-heading">Celebração marca início de uma nova etapa</h2>



A cerimônia foi encerrada com uma bênção conduzida pelo pastor Daniel Correia e apresentação da cantora Marcella Maul, que interpretou “Tu És Fiel, Senhor” acompanhada ao piano.



Entre os convidados esteve o arquiteto Fábio Romero, responsável pelo projeto do primeiro empreendimento da empresa.



“Assim como a Massai faz parte da minha trajetória, também faço parte da história da empresa desde o primeiro projeto. Grande parte da minha carreira foi construída ao lado dessa marca”, afirmou.



Os corretores de imóveis também participaram da celebração. Para Ivan Rocha, sócio do Núcleo Imobiliário, a trajetória da companhia teve impacto direto no desenvolvimento do mercado local.



“É gratificante celebrar esse momento ao lado da Massai. A empresa tem contribuído para elevar o padrão do mercado imobiliário e ainda tem muito a oferecer”, destacou.



Após a cerimônia, os convidados participaram de um coquetel e acompanharam um show de Marcella Maul. O encontro encerrou a celebração dos 30 anos e marcou oficialmente o início da nova fase da companhia como Grupo Massai.

Aos 30 anos, Massai se reposiciona como grupo e amplia atuação para hospitalidade e novos negócios

Faturamento costuma receber toda a atenção, mas sozinho diz pouco sobre a saúde de um negócio. Alguns indicadores simples ajudam a descobrir se vender mais está realmente deixando a empresa melhor



Pergunte a um empresário quanto sua empresa faturou no último mês e provavelmente ele terá uma resposta aproximada.



Pergunte quanto desse dinheiro efetivamente virou resultado, quantos meses a empresa conseguiria operar com o caixa disponível ou quanto precisa vender para não ter prejuízo.



As respostas podem demorar mais.



Não é necessário memorizar dezenas de indicadores. Mas alguns números são importantes demais para serem descobertos apenas quando alguma coisa começa a dar errado.



<h2 class="wp-block-heading">1. Quanto realmente sobra das vendas</h2>



Faturar R$ 100 mil não significa ganhar R$ 100 mil.



Impostos, fornecedores, salários, comissões, aluguel e diversas outras despesas consomem parte da receita.



Por isso, acompanhar apenas vendas pode produzir uma percepção enganosa de crescimento.



Se o faturamento aumenta enquanto os custos avançam ainda mais rapidamente, a empresa pode trabalhar mais para ganhar proporcionalmente menos.



Conhecer a margem ajuda o empresário a avaliar preços, descontos, produtos e clientes com uma perspectiva diferente.



<h2 class="wp-block-heading">2. Quanto tempo o caixa consegue sustentar a empresa</h2>



Imagine que as vendas diminuam significativamente amanhã.



Por quanto tempo o negócio conseguiria pagar suas obrigações utilizando os recursos disponíveis?



Essa pergunta ganha importância em períodos de instabilidade, perda de clientes importantes ou investimentos maiores.



Não existe um número universal que sirva para todas as empresas. O ponto é conhecer a própria capacidade de atravessar um período ruim antes que ele aconteça.



Organizar essas informações também exige transformar dados dispersos em controles úteis.



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<h2 class="wp-block-heading">3. Quanto é preciso vender para parar de perder dinheiro</h2>



Existe um nível de vendas em que as receitas conseguem cobrir os custos e despesas do negócio.



Conhecer esse ponto ajuda a transformar metas comerciais em algo mais concreto.



Se uma empresa precisa faturar R$ 80 mil por mês para cobrir sua estrutura e está vendendo R$ 60 mil, aumentar vendas não é apenas uma ambição de crescimento.



É uma necessidade.



Por outro lado, se ultrapassa esse patamar com folga, pode avaliar investimentos e expansão a partir de outra posição.



<h2 class="wp-block-heading">O número certo pode mudar uma decisão</h2>



Indicadores não servem apenas para preencher relatórios.



Eles deveriam ajudar a responder perguntas.



Podemos contratar agora?



Esse desconto ainda mantém uma margem saudável?



Temos caixa para investir?



Precisamos reduzir custos?



Quanto precisamos vender neste mês?



Um empresário não precisa conhecer de memória cada linha do demonstrativo financeiro. Mas faturamento, margem e capacidade de caixa não deveriam aparecer apenas na conversa com o contador.



Quanto mais cedo esses números entram na rotina, menos decisões importantes precisam ser tomadas apenas pela sensação de que a empresa parece estar indo bem.

3 números que todo pequeno empresário deveria conhecer sem precisar abrir uma planilha

Currículos impressionantes reduzem a sensação de risco na contratação, mas experiência acumulada nem sempre significa maior capacidade de aprender, adaptar-se ou crescer junto com a empresa



Duas pessoas disputam uma vaga.



Uma possui dez anos de experiência, conhece o setor e já executou aquela função em outras empresas. A outra tem menos tempo de carreira, mas demonstra facilidade para aprender, fazer perguntas e lidar com situações novas.



Quem você contrataria?



A primeira opção parece naturalmente mais segura. Só que empresas podem cometer um erro quando transformam anos de experiência no principal atalho para medir potencial.



<h2 class="wp-block-heading">Experiência resolve um problema importante</h2>



Quem já enfrentou determinada situação tende a precisar de menos tempo para começar.



Conhece ferramentas, reconhece problemas e possui referências para tomar decisões.



Em posições que exigem conhecimento técnico profundo, isso pode ser decisivo.



O problema aparece quando a empresa confunde experiência com capacidade universal.



Ter feito algo durante dez anos não significa necessariamente ter evoluído durante dez anos.



<h2 class="wp-block-heading">O candidato menos pronto pode aprender mais rápido</h2>



Algumas competências podem ser ensinadas.



Outras são mais difíceis de desenvolver rapidamente, como curiosidade, capacidade de receber feedback, raciocínio diante de problemas desconhecidos e disposição para revisar opiniões.



Por isso, entrevistas podem investigar não apenas aquilo que alguém já sabe, mas como essa pessoa reage quando ainda não sabe.



Perguntar sobre uma situação completamente nova pode revelar mais do que solicitar novamente a descrição de experiências anteriores.



Essa capacidade de investigar melhor o raciocínio de outra pessoa depende também da qualidade da conversa.



O <a href="https://assine.administradores.com.br/comunicacao-pessoal">Curso de Comunicação Pessoal</a>, disponível no Administradores Premium, desenvolve competências como escuta ativa, clareza, empatia e formulação de mensagens, úteis para líderes que precisam conduzir conversas profissionais além das respostas mais óbvias.



<h2 class="wp-block-heading">Contratar experiência demais também pode custar caro</h2>



Um profissional muito experiente tende a exigir remuneração compatível.



Isso faz sentido quando a empresa realmente utilizará aquele repertório.



Mas contratar alguém altamente especializado para uma função relativamente simples pode significar pagar por conhecimentos que raramente serão necessários.



Existe ainda outro risco: a posição pode oferecer poucos desafios e rapidamente deixar de ser interessante para aquela pessoa.



A pergunta não deveria ser apenas "quem possui o melhor currículo?", mas "qual profissional faz mais sentido para o problema que precisamos resolver?"



<h2 class="wp-block-heading">Potencial também precisa de espaço para aparecer</h2>



Contratar alguém menos experiente exige contrapartidas.



A empresa precisa oferecer orientação, feedback e oportunidades reais de desenvolvimento. Sem isso, "contratar pelo potencial" vira apenas uma maneira mais barata de preencher uma vaga.







Experiência continuará sendo um critério valioso de contratação. Ela só não precisa ser tratada como sinônimo automático de competência futura.



Em mercados que mudam rapidamente, saber aquilo que funcionou ontem importa. Conseguir aprender aquilo que será necessário amanhã pode importar ainda mais.

Boas perspectivas para o varejo demandam cuidados como os pontos comerciais

Daniel Alcântara Nastri Cerveir (Administradores.com)

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