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Desde de crianças somos orientados pelos nossos pais a entender que errar faz parte do aprendizado. Ouvimos: ‘É errando que se aprende’, ‘quem não cai, não aprende a se levantar’ entre outras frases feitas, que têm em comum mostrar que por meio de um erro podemos tomar uma lição, e seguir em frente ainda melhores. Para o campo empresarial, essa ‘Cultura do Erro’ se fez muito presente no ecossistema das Startups. Esse modelo de negócio entendeu que o fracasso é inevitável, mas que ele pode ser identificado rapidamente, sua lição aprendida e novas medidas entrarem em vigor para a obtenção do sucesso. Mas afinal, o que é a ‘Cultura do Erro’ e por que ela se faz cada vez mais importante nas empresas?
A verdade é que essa cultura já existe muito antes de as startups estourarem. Sempre houve quem enxergasse no erro uma excelente oportunidade de aprendizado. Comigo foi assim. Aprendi desde cedo a valorizar os tropeços ao longo da minha trajetória profissional, sem eles, eu, com certeza, não estaria aonde estou hoje. Foram os erros que me levaram a outra percepção de mercado, a um novo patamar, e porque não, ao conhecimento &#8211; não foi algo planejado, mas intuitivo e aconteceu de forma inconsciente.
Mas é fato também que durante um bom período as empresas focavam muito mais em compartilhar boas práticas, do que os erros.
Ou ainda pior, errar era tão mal visto, que era motivo para punição, prática que acaba sendo uma grande inibidora de novas iniciativas &#8211; e que empresa não precisa inovar?
Embora seja compreensível que muitas companhias enxerguem dessa forma, afinal, estamos falando de dinheiro &#8211; a maior parte delas acredita não possuir capital suficiente para errar -, muitas acabam optando pelo tradicional “teste A/B”. E embora o teste A/B traga o melhor entre dois cenários, ele é bastante limitado pelo mesmo motivo, e impossibilita explorar novas ideias e soluções.
Em estratégias de fidelização, funcionaria mais ou menos assim: cada perfil de público demanda um gatilho (uma recompensa) para que se sinta incentivado a realizar um comportamento (realizar a compra, completar um cadastro etc). A questão é que, ainda que se tenha acesso a uma base de dados organizada que permita obter informações sobre quais comportamentos precisam ser incentivados, acertar qual gatilho vai funcionar para cada perfil de público ainda é uma hipótese, embasada em dados, mas não deixa de ser uma experiência que pode funcionar ou não, ou até funcionar de uma forma não esperada. E, uma vez que esses testes aconteçam em um ambiente controlado, é possível analisar erros e acertos, coletar insumos e realizar pequenos desvios de rota ou até mesmo perceber novas oportunidades não mapeadas na &#8220;fase teórica&#8221; do processo.
Dou um exemplo prático. Consideremos, por exemplo, que uma padaria deseja fazer com que seus clientes voltem com mais frequência ao estabelecimento. Para um grupo de clientes, oferecer desconto em sua próxima compra via mensagem de SMS pode funcionar. Para outra parcela dos clientes, ofertar uma degustação de um novo produto pode despertar o interesse no retorno. Ainda, para outros perfis de clientes, nenhuma dessas duas ações acima serão eficientes para trazê-los de volta, será preciso desenvolver uma nova abordagem, para que ele seja ‘convencido’ a voltar. A questão é que só poderemos descobrir discursos relevantes para cada um se nos permitirmos experimentar na vida real. Fórmulas prontas, na maioria dos casos, não geram essas respostas.&#8221;
O erro em si é a oportunidade de experimentarmos, no mundo real e não só um plano no papel, que não sabemos como se comporta.
Em um ambiente controlado, será possível a identificação de problemas, acertos e oportunidades, além da necessidade de um movimento rápido de correção e ajustes, necessário.
Isso traz a possibilidade de inovação. Mas também evidencia oportunidades que não estavam mapeadas a princípio e que nem sempre estão ligadas a uma prática inovadora, mas são tão importantes quanto.
Errar é inevitável, mas é importante estar preparado para quando o erro acontecer. Costumo dizer que preciso saber errar justamente para conseguir acertar. Eu me permiti errar, desde que eu estivesse pronta para avaliar, concluir e corrigir a rota e identificar a oportunidade. Se você acha caro errar, experimente não inovar!
Gabriela Menacho — Diretora de Planejamento, Comunicação e Operações na Valuenet. Cerca de 20 anos de experiência na elaboração e implementação de estratégias de comunicação e marketing para grandes organizações e agências de comunicação. Profissional generalista no que tange às disciplinas de marketing e comunicação, com larga experiência em estratégias de incentivo e fidelidade. Destaque para o desempenho em liderança e gestão de pessoas.

Como a cultura do erro pode impulsionar e revolucionar seu negócio

O erro em si é a oportunidade de experimentarmos, no mundo real e não só um plano no papel, que não sabemos como se comporta

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Por Bruno Gonçalves (Bruno Uau) - Palestrante especialista em Experiências humanas e Felicidade Corporativa



Omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas



Você trabalhou o dia todo. Entregou o que devia, respondeu o que perguntaram. Na manhã seguinte, abriu o e-mail e leu que estava demitido. Nenhum gestor te chamou. Nenhuma conversa. Um algoritmo analisou o rastro que você deixou nos sistemas da empresa, no Gmail, nos chats internos, e concluiu que você era improdutivo. Você, e mais 149 colegas. Um terço da empresa. Em agosto de 2021, isso aconteceu de verdade na Xsolla, empresa de pagamentos para games. O CEO assinou o comunicado, admitiu publicamente que discordava de parte do resultado, e manteve as demissões&nbsp; assim mesmo. Pelo menos ele foi honesto sobre a própria covardia.



Esse caso seria apenas um escândalo corporativo se ficasse isolado na sessão de notícias absurdas. Mas é sintoma de algo muito maior. Segundo levantamento do LinkedIn Solutions, 55% das empresas brasileiras já utilizam IA em processos de recrutamento e seleção. O relatório HR Strategy 2025, da Mercer, aponta que as áreas de maior adoção no Brasil são recrutamento (72%), treinamento e desenvolvimento (41%) e gestão de desempenho (39%). A questão não é mais se a IA vai entrar no RH,&nbsp; já entrou. A questão é o que estamos deixando ela decidir.



Uma pesquisa da Tidio revelou que 79% dos recrutadores acreditam que em breve a IA estará avançada o suficiente para tomar decisões de contratação e demissão de forma autônoma. Ao mesmo tempo, três quartos dos candidatos disseram que aceitam a tecnologia no processo, mas somente se houver um ser humano envolvido na decisão final. Curiosamente, são justamente os candidatos,os que mais têm a perder nesse processo, os que mais insistem na presença humana na decisão



Certa vez, recebi uma ordem da minha diretoria para demitir todo o meu time. Não executei. Peitei meus superiores, assumi as consequências e briguei por cada pessoa. Conhecia a história de cada uma, o que tinham entregado, o que ainda tinham para dar. Nenhum dado num sistema capturava isso. No fim, as demissões aconteceram assim mesmo. Eu não as salvei. Mas pelo menos houve alguém na sala que entendeu o que estava sendo destruído, que perdeu o sono, que carregou o peso daquilo. Se no lugar da diretoria houvesse um algoritmo, quem teria perdido o sono? Quem teria peitado a máquina? Às vezes, nem o humano consegue segurar essas decisões. Imagina quando nem o humano está na sala.



Existe uma linha que precisa ser traçada com clareza. Triagem de currículos, análise de clima organizacional em tempo real, identificação de risco de turnover - esses são territórios onde a IA entrega valor. A Gartner confirma: 69% dos profissionais de RH que adotaram automação reportam redução significativa no tempo com tarefas repetitivas. O bisturi é uma ferramenta extraordinária. O problema é achar que qualquer um pode operar. Segundo a Mercer, apenas 6% das empresas no Brasil têm uma estratégia de IA bem definida para o RH. Os outros 94% estão improvisando com tecnologia de ponta. O aparelho é sofisticado. O estrago também.



A IA chegou para ficar, e nenhum artigo vai mudar isso. O que ainda dá para mudar é a clareza sobre onde ela serve e onde ela não serve. Você consegue olhar nos olhos do colaborador afetado e assumir a decisão que a máquina tomou por você? Se a resposta for não, o problema não é de tecnologia. Quando uma empresa transfere para o algoritmo as decisões que mudam a vida de alguém, ela não está sendo eficiente. Ela está sendo omissa. E omissão, por mais sofisticado que seja o sistema que a disfarça, ainda é uma escolha humana. Só que escolhas humanas, ao contrário dos algoritmos, um dia prestam contas.



Bruno Gonçalves, o Bruno Uau, é ex -head de experiências do Hopi Hari, liderou projetos para empresas como Microsoft, Apple e HP, é palestrante especialista&nbsp; em experiência do cliente, experiência do colaborador e felicidade corporativa.

IA no RH: eficiência para as tarefas, humanidade para as decisões

A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade



<a href="mailto:silvio@planogestao.com.br" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Silvio Soledade</a>



A América Latina lidera o empreendedorismo feminino, mas isso não é necessariamente uma vitória. Toda vez que um relatório global é publicado, o roteiro se repete: a região aparece no topo dos rankings, e a celebração do "protagonismo feminino" começa. O problema é que ninguém lê o que vem depois dos gráficos triunfais. O Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025, baseado em mais de 161 mil entrevistas em 51 países, desmonta essas narrativas confortáveis. Quando cruzamos os indicadores, percebemos que liderar essa lista é, na prática, o atestado de uma economia que falhou em oferecer alternativas à metade da sua população.



O Equador lidera o mundo em taxa de empreendedorismo feminino inicial, com 32% das mulheres adultas tocando um negócio recente. Argentina, Chile, Guatemala, Porto Rico e Brasil também ultrapassam os 18%. A média regional de 20,3% é a maior do planeta. Contudo, quando o GEM pergunta a essas mulheres o que as motivou a abrir um negócio, 86% das latino-americanas respondem "escassez de empregos", a maior taxa do mundo. Entre as mulheres de baixa renda, esse índice sobe para 87,5%. Isso não é empreendedorismo genuíno; é o que sobra quando o sistema formal exclui essas profissionais. A diferença entre largar uma carreira corporativa para inovar e montar um negócio por necessidade de sobrevivência é abissal, embora ambas virem estatística.



O setor em que essas mulheres atuam também revela uma armadilha. Globalmente, 44% das empreendedoras estão no varejo, número que passa de 58% na América Latina. No setor de tecnologia, representam apenas 2,3%. São negócios de margem baixa e alta competição, onde trabalhar mais não significa ganhar mais. Além disso, 40% começam sozinhas, sem funcionários. É uma precarização travestida de empoderamento, onde a "empresária" é, na verdade, uma trabalhadora autônoma sem garantias.



O abismo do capital é outro fator crítico. Na Argentina, o investimento médio informal por homem é de US$ 16.440, enquanto para as mulheres é de apenas US$ 1.096 — quinze vezes menos. Globalmente, dois terços do investimento informal vão para homens, e investidores homens direcionam seus cheques para outros homens em quase 80% das vezes. Sem alterar quem assina os cheques, os programas de incentivo não saem do papel. Isso explica por que tantas mulheres fecham negócios por falta de lucratividade na região: é a estrutura de capital que as sufoca.



Há também a barreira do cuidado. Mulheres têm 47% mais chance de fechar um negócio por razões familiares. Elas abrem o CNPJ carregando o triplo de horas de trabalho doméstico não remunerado. Quando a creche fecha, o negócio fecha junto. Não falta resiliência, falta infraestrutura social. Enquanto o cuidado for tratado como questão familiar e não econômica, continuaremos produzindo empreendedoras que desistem por motivos alheios à qualidade de seus planos.



Apesar de tudo, as latino-americanas estão entre as mais convictas sobre o impacto positivo da inteligência artificial e lideram em sustentabilidade, priorizando metas socioambientais. Elas têm o perfil que as corporações buscam: negócio com propósito, fluência digital e agenda ambiental. Falta apenas capital, tempo e suporte estrutural para transformar essa visão em escala.



Para mudar esse cenário, precisamos parar de celebrar a alta taxa de empreendedorismo de necessidade como sinônimo de prosperidade. É preciso atacar a falta de capital com crédito acessível e redes de investidoras. O cuidado deve ser tratado como infraestrutura econômica, com políticas públicas efetivas. E, por fim, é fundamental investir onde elas já lideram, oferecendo suporte para entrada em setores de alta tecnologia. A América Latina tem uma geração de empreendedoras prontas para a transição digital e verde; basta o ecossistema parar de entregar migalhas e assumir sua responsabilidade.



Silvio Soledade é sócio da PlanoGestão Consultoria, VP de Mercados Regionais da APP Brasil e VP Financeiro da ANAMID



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Artigo elaborado a partir do Relatório de Empreendedorismo Feminino do GEM 2024/2025 (Navegando Desafios, Promovendo Mudança), publicado pela Global Entrepreneurship Research Association em abril de 2025.

Empreendedorismo feminino na América Latina: o sintoma de uma economia falha

Empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado



Por Cecília Russo



Começo a escrever este artigo a partir de uma ideia que me acompanha há muitos anos: a de que empresas familiares têm algo de diferente quando o assunto é gestão de marcas. Não digo melhor ou pior do que empresas não familiares, mas, sem dúvida, diferente.



Há anos tenho tido a oportunidade de estar lado a lado com muitas grandes empresas familiares: Ypê, Globo, Cobasi, Kallan, Aços Cearense, Embelleze, BTZ Alimentos, Libbs, Preçolandia, entre tantas outras.



Aliás, nós também somos uma empresa familiar. Eu e Jaime Troiano, meu marido, &nbsp;hoje seguimos em uma gestão compartilhada com a chegada dos nossos dois filhos ao negócio. Se família tem afinidade com família, esse é o nosso caso. Muitos dos bons cases que construímos vêm justamente de empresas desse tipo.



Mas não quero falar aqui sobre a relevância das empresas familiares no PIB brasileiro. Isso é indiscutível. Os números falam por si: cerca de 90% das empresas no Brasil são familiares, representando 65% do PIB, segundo o Sebrae (2024). O que me interessa é a dinâmica da gestão de marcas nesse contexto.



Os três aspectos que listo a seguir não são exclusivos de empresas brasileiras, mas tendem a aparecer de forma mais intensa nesse tipo de organização. Empresas não familiares têm muitas virtudes, sem dúvida, mas operam a partir de outras lógicas.



1.Empresas familiares nutrem afeto pelas marcas.&nbsp;Há um envolvimento diferenciado, quase como se as marcas fossem parte da própria família, carregando seu sobrenome. Cada novo passo é calculado, pensado, estudado para que nada de ruim aconteça. O apego é grande. Esse zelo se transforma em responsabilidade sobre cada decisão, como se qualquer erro pudesse atingir não apenas o negócio, mas a própria família. Mexeu com a marca, mexeu com a família.



2.Empresas familiares têm compromisso com a longevidade.&nbsp;Assim como a família busca sua perpetuidade, o mesmo se espera das marcas que ela constrói. O compromisso é mais intenso: pensa-se no longo prazo, avaliam-se as consequências e o foco está em fazê-la prosperar pelo maior tempo possível.



3.Empresas familiares tendem a compartilhar uma mesma cultura.&nbsp;Peter Drucker nos ensinou que a cultura come a estratégia no café da manhã. Nesse contexto, uma cultura alinhada a valores familiares pode evitar desgastes e conflitos. Ela vem antes da empresa e acaba por influenciá-la de forma positiva. Essa sintonia de valores é determinante para um ambiente mais saudável e mais coeso.



Claro, nem tudo são flores. Empresas familiares também enfrentam desafios e conflitos. Não estão protegidas de tensões ou rupturas. Ainda assim, os trunfos do afeto, da longevidade e da cultura formam um tripé poderoso para sustentar o sucesso dessas organizações. Abrir mão desses pilares para simplesmente mimetizar práticas de empresas não familiares é desperdiçar uma de suas maiores forças.



Em um mundo que valoriza escala e eficiência, empresas familiares lembram que marcas também se constroem com vínculo, tempo e significado.



Cecília Russo é CEO da TROIANO, consultoria focada em gestão de marcas.

Por que marcas familiares são diferentes? 3 respostas possíveis

Fundada por Márcio Spagnolo, a empresa cresceu apostando em curadoria, tecnologia e desenvolvimento humano&nbsp;para se consolidar entre as principais do setor no Brasil.



A <a href="https://profissionaissa.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">PSA Palestras</a>, empresa gaúcha especializada em curadoria de palestrantes e soluções de educação corporativa, movimenta atualmente mais de R$100 milhões por ano em palestras, mantém uma base de cerca de 20 mil especialistas cadastrados e projeta chegar a 100 colaboradores ainda neste ano. Fundada em 2012 por Márcio Spagnolo, a companhia cresceu apostando em tecnologia, curadoria e desenvolvimento humano em um mercado historicamente informal.



Com sede no Tecnopuc, em Porto Alegre, a PSA Palestras atua hoje muito além da intermediação tradicional de&nbsp;<a href="https://palestrantes.profissionaissa.com.br/palestrantes">palestrantes</a>.&nbsp;A empresa&nbsp;ampliou sua atuação nos últimos anos com produtos voltados à curadoria de conteúdo, iniciativas de qualificação de palestrantes e desenvolvimento de soluções para gestão de carreira no mercado de palestras.



“O mercado de palestras mudou muito. Antes, a palestra era vista quase como entretenimento corporativo. Hoje, as empresas procuram transformação, comportamento e desenvolvimento de pessoas”, afirma Spagnolo.



O posicionamento ajuda a explicar a expansão da companhia em um setor que, segundo o empresário, ainda opera majoritariamente de forma artesanal. Enquanto boa parte das agências tradicionais trabalha com pequenos times e portfólios reduzidos, a PSA Palestras estruturou uma operação baseada em dados, tecnologia e escala.



“Quando começamos, percebemos que o mercado era muito informal. Existiam excelentes palestrantes, mas pouca inteligência de curadoria. A gente decidiu estruturar isso como negócio”, diz o fundador.



A lógica da PSA Palestras é cruzar temas, perfis, objetivos e orçamento para encontrar especialistas aderentes às demandas corporativas. Segundo a empresa, existem palestras com valores a partir de R$10 mil e outras que ultrapassam a faixa dos R$100 mil.&nbsp;



<h2 class="wp-block-heading">Curadoria como diferencial</h2>



Apesar de trabalhar com nomes conhecidos nacionalmente, Spagnolo afirma que a principal aposta da companhia está justamente nos especialistas ainda pouco conhecidos do grande mercado.



“Os renomados ajudam na atração do cliente, mas muitas vezes o maior resultado vem de profissionais que as empresas ainda não conhecem. Nosso trabalho é descobrir essas pessoas e conectá-las ao problema certo”, afirma.



A trajetória da empresa começou de forma improvisada no interior de Santa Catarina. Antes de fundar a PSA Palestras, Spagnolo trabalhava com venda de pós-graduações quando começou a receber pedidos de empresas interessadas em contratar palestrantes para eventos corporativos. O movimento chamou atenção pela recorrência. “As empresas começaram a perguntar se eu tinha palestrantes de liderança,&nbsp;marketing, inovação. Quando percebi, aquilo estava voltando para mim o tempo inteiro”, relembra.



<h2 class="wp-block-heading">Quando a oportunidade virou empresa</h2>



O primeiro site da operação foi criado de forma simples, ainda sem grandes pretensões comerciais. Pouco depois, porém, começaram a surgir os primeiros contratos relevantes.



Em 2015, a PSA Palestras abriu o primeiro escritório em Porto Alegre, inicialmente com uma equipe de seis pessoas. O crescimento veio acompanhado de investimentos em marketing digital e posicionamento de marca, algo ainda pouco explorado no segmento naquele momento.



Uma das viradas da empresa ocorreu em 2017, quando a PSA Palestras passou a investir em tecnologia para ampliar sua operação. Um dos primeiros movimentos foi a criação de uma base própria para cadastro de palestrantes, permitindo que profissionais menos conhecidos também acessassem oportunidades corporativas.



Na época, mais de 800 palestrantes aderiram rapidamente à plataforma. “Ali a gente percebeu o tamanho do mercado e o quanto existia demanda reprimida. Tinha muita gente querendo palestrar e muitas empresas procurando conteúdo, mas faltava conexão e curadoria”, diz Spagnolo.



No mesmo período, a PSA Palestras começou a ganhar visibilidade nacional após organizar eventos de grande repercussão, incluindo uma apresentação do técnico Tite em Porto Alegre pouco depois de ele assumir a Seleção Brasileira. O evento reuniu cerca de 1,5 mil pessoas e ajudou a posicionar a marca no mercado corporativo. “O Tite virou um marco porque a PSA Palestras começou a ser percebida como uma empresa maior, mais estruturada. Aquilo ajudou muito no nosso posicionamento”, afirma.



<h2 class="wp-block-heading">Da expansão ao reconhecimento nacional</h2>



A expansão da operação, porém, enfrentou momentos críticos. Antes mesmo da pandemia de Covid-19, a empresa já havia atravessado períodos de instabilidade econômica, incluindo os impactos da crise política de 2015 e 2016. Mas foi em 2020 que veio o maior desafio da história da companhia.



Com o cancelamento em massa de eventos presenciais, a PSA Palestras viu dezenas de contratos serem interrompidos em poucas semanas. Segundo Spagnolo, cerca de 85 palestras foram canceladas logo no início da pandemia, impactando aproximadamente R$4 milhões em receitas previstas.&nbsp;



Naquele momento, a empresa havia acabado de investir aproximadamente R$1,8 milhão em estrutura física e expansão operacional. “A sensação era de que o chão tinha desaparecido. A gente tinha acabado de ampliar o escritório, contratar equipe e acelerar o crescimento. De repente, o mercado inteiro parou”, relembra



<h2 class="wp-block-heading">Da crise à transformação: além das palestras</h2>



“O que salvou a PSA Palestras foi entender que não vendíamos apenas <a href="https://profissionaissa.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">palestras</a>. Vendíamos desenvolvimento humano”, afirma o fundador. O movimento acabou abrindo uma nova frente estratégica para a empresa, como a qualificação do mercado de palestrantes. 



Parte da estratégia está relacionada à própria visão de longo prazo da companhia. Segundo Spagnolo, a PSA Palestras pretende lançar novos produtos de maneira contínua até 2030, criando diferentes frentes de receita dentro do ecossistema corporativo.&nbsp;



“Eu acredito que o futuro da empresa passa por inovação e educação. O mercado corporativo está mudando rápido e as empresas precisam de soluções mais completas para desenvolver pessoas”, diz.



A cultura interna também se tornou um dos focos da companhia conforme a operação cresceu. Hoje, a PSA Palestras mantém áreas voltadas especificamente à retenção, desenvolvimento humano e acompanhamento de colaboradores. “O maior risco de uma empresa em crescimento é perder cultura. A gente investe muito para que as pessoas se sintam parte da construção da empresa”, afirma Spagnolo.



<h2 class="wp-block-heading">A trajetória que moldou a PSA Palestras</h2>



Embora hoje lidere uma das maiores operações do segmento na América Latina, o empresário afirma que a origem da PSA Palestras ainda influencia diretamente sua forma de conduzir o negócio.



Aos 14 anos, após fugir de casa no interior do Rio Grande do Sul, Spagnolo começou a trabalhar em uma copiadora universitária para&nbsp;conquistar independência&nbsp;financeira. “Eu aprendi muito cedo que precisava construir as minhas próprias oportunidades. Talvez por isso eu tenha essa obsessão por crescimento, desenvolvimento e transformação”, diz.



Essa visão, segundo ele, segue sendo o principal combustível da PSA Palestras. “No fim do dia, a gente não vende só palestras. A gente trabalha para gerar impacto dentro das empresas e na vida das pessoas.”

PSA Palestras transforma curadoria de especialistas em negócio de mais de R$ 100 milhões

Falta de visibilidade, processos desconectados e dados dispersos podem comprometer decisões estratégicas mais do que muitos executivos imaginam



A <a href="https://lp.nimbi.com.br/administradores?hs_preview=phmofXCD-212822177544">Nimbi</a>, empresa de tecnologia especializada em Procurement na nuvem, tem chamado a atenção de executivos para um ponto crítico dentro das empresas: grande parte das decisões estratégicas ainda é tomada com base em informações incompletas ou pouco estruturadas. Em ambientes corporativos cada vez mais complexos, o que não está visível na operação pode ser exatamente o que está travando eficiência, margem e crescimento.



Isso acontece porque muitos processos internos, especialmente na área de compras e relacionamento com fornecedores, ainda operam de forma fragmentada. Sem integração, rastreabilidade e padronização, as empresas perdem a capacidade de enxergar o todo e, consequentemente, de decidir com precisão.



<h2 class="wp-block-heading">O problema invisível da falta de integração</h2>



Segundo a própria Nimbi, uma das principais lacunas nas organizações está na desconexão entre etapas críticas do ciclo de compras. Requisições, cotações, negociações e contratos frequentemente acontecem em sistemas diferentes ou até fora deles, o que gera retrabalho, perda de controle e baixa previsibilidade.



Essa fragmentação impacta diretamente a governança. Sem visibilidade completa, fica mais difícil garantir compliance, acompanhar fornecedores e identificar gargalos operacionais. O resultado é um efeito cascata que afeta não só a área de Procurement, mas toda a performance do negócio.



Além disso, decisões passam a ser tomadas com base em percepções ou dados parciais, o que aumenta riscos e reduz a capacidade de planejamento estratégico.



<h2 class="wp-block-heading">Quando o operacional limita o estratégico</h2>



Outro ponto destacado pela empresa é que muitas áreas de compras ainda operam em um nível essencialmente operacional. Isso significa que grande parte do tempo é consumida com tarefas manuais, validações repetitivas e processos pouco automatizados.



Esse modelo limita a evolução da área. Em vez de atuar como um hub estratégico capaz de gerar inteligência para o negócio, o Procurement fica preso à execução, sem conseguir contribuir de forma mais relevante para decisões de custo, eficiência e inovação.



Ao mesmo tempo, empresas que conseguem estruturar melhor seus dados e processos passam a operar com mais clareza. Elas entendem onde estão seus custos, quais fornecedores geram mais valor e quais decisões precisam ser priorizadas.



<h2 class="wp-block-heading">Dados que existem, mas não são usados</h2>



Em muitas organizações, o problema não é a falta de dados, mas a dificuldade de transformá-los em informação útil. Dados espalhados, sem padronização ou integração, acabam perdendo valor estratégico.



A proposta da Nimbi é justamente resolver esse ponto. A plataforma centraliza todo o ciclo de Procurement em um único ambiente digital, conectando desde a requisição até a gestão de contratos e fornecedores. Isso permite maior visibilidade, rastreabilidade e controle das operações.



Com isso, a empresa passa a ter uma visão consolidada do que acontece na operação. E, mais importante, consegue transformar esses dados em base para decisões mais assertivas e sustentáveis.



<h2 class="wp-block-heading">Decidir melhor começa por enxergar melhor</h2>



No fim, o desafio não está apenas em digitalizar processos, mas em estruturar inteligência dentro da operação. Empresas que conseguem fazer essa transição deixam de reagir aos problemas e passam a antecipar movimentos.



A Nimbi reforça que a evolução da área de compras para um papel estratégico depende diretamente dessa mudança: sair do operacional e avançar para uma gestão baseada em dados, integração e visibilidade.



Se você sente que sua operação está gerando menos resultado do que poderia, talvez o problema não esteja no esforço, mas no que ainda não está sendo visto.



<a href="https://lp.nimbi.com.br/administradores?hs_preview=phmofXCD-212822177544">Acesse o site da Nimbi e entenda como estruturar suas decisões com mais inteligência, controle e clareza.</a>

Como a cultura do erro pode impulsionar e revolucionar seu negócio

Gabriela Menacho (Administradores.com)

O erro que faz empresas gastarem em marketing sem vender | Café com ADM #496

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