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Em tempos de crise, o comércio emite alertas diariamente nos noticiários sobre como a queda das vendas tem afetado os negócios. Uma prova disso são as recentes informações sobre diversos fechamentos de lojas físicas em ruas importantes, como a 25 de Março, em São Paulo. Para os pequenos comerciantes a missão de permanecer no mercado se torna ainda mais difícil &#8211; já não era fácil manter uma loja física com aluguel, funcionários, impostos, etc. Mas, o que fazer? Existe uma solução?
Talvez possamos aprender com dois segmentos: o primeiro são as grandes empresas, que justo em função da crise estão procurando fusões e aquisições. Então nos perguntamos “Como pode nesse momento pensar em crescer?”, mas na verdade precisamos esclarecer o que é esse “crescer”, que no fundo significa “aumentar meu universo de clientes sem crescer os custos”.
Com a instabilidade financeira, o número de pessoas ativas economicamente diminui drasticamente, e a partir disso podemos imaginar o que acontece com um pequeno comércio em uma cidade de 70 mil habitantes, onde o raio de ação de sua fachada não passa de alguns quarteirões. Logo podemos concluir que após aplicarmos algumas variáveis de segmentação do negócio, antes da crise essa loja poderia contar com 15 a 20 mil consumidores e agora com 5 mil ou menos. Isso quer dizer que por mais que seja investido em marketing local, os resultados serão bem pequenos.
O segundo segmento é a grande chave para os pequenos lojistas se for bem usado: a internet. Segundo o IBGE, desde 2014 já existiam 95,4 milhões de pessoas utilizando a internet. Outra informação importante é que provocar essas pessoas pode ter um custo bem baixo se comparando com mídias tradicionais. Então podemos concluir que expandir meu mercado usando a internet é um ótimo caminho? Sim, mas como todo instrumento novo esse também merece atenção e aprendizado. As agências especializadas em Marketing Digital são um bom caminho se você não sabe nada de internet, porém o mesmo cuidado que você tem contratando um prestador de serviços qualquer esse também merece. Foque no resultado, alinhe contratos mais curtos ou sem tanto vínculo para que possa medir e trocar de prestador se for necessário. Lembre-se: resultado bom é cliente comprando e não somente “as milhares de pessoas que te viram” ou por alguns segundos ou clicaram sem querer na sua propaganda.
E o famoso “faça você mesmo”, produtos do google como adwords, facebook, twitter, guias de empresas, etc. Os sites de comparação de preços também possuem boas ferramentas e são mais flexíveis para se trabalhar em parceria com os pequenos lojistas. Mas muita atenção antes de utilizar qualquer um deles. Assista vídeos disponíveis no youtube, que poderão lhe dar dicas imprescindíveis, pois às vezes apesar do pouco investimento para utilizá-los, se fizer errado jogará seu dinheiro fora.
Leonídio de Oliveira Filho &#8211; Empresário e criador do site Dica de Preço.

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A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Rede com 115 restaurantes e plano de abrir até dez novas unidades fez inicialmente levantamento em 37 unidades, com mais de 85% de adesão em 15 dias, e passou a orientar prioridades e acompanhamento dos riscos psicossociais&nbsp;



Redes que crescem rápido enfrentam um desafio pouco visível: manter o cuidado com as pessoas no mesmo ritmo em que abrem novas unidades. E a informação só ganha valor quando ajuda a empresa a decidir o que fazer a partir dali.



Foi essa lógica que orientou o trabalho realizado pela Mania de Churrasco com a Flora Insights. O diagnóstico organizacional alcançou mais de 800 colaboradores em 37 unidades, com adesão superior a 85% em 15 dias.A partir dos resultados, a empresa conseguiu identificar riscos e fortalezas em diferentes pontos da operação e transformar esse levantamento em referência para planos de ação e acompanhamento contínuo.



<h2 class="wp-block-heading">Os dados ajudaram a mostrar onde agir</h2>



Em operações distribuídas por várias unidades, e ainda mais em redes em expansão, olhar apenas para uma média geral pode esconder diferenças importantes.



O diagnóstico realizado com a Flora Insights,&nbsp; permitiu observar a realidade por diferentes recortes, ajudando a identificar onde determinados riscos apareciam com mais força e onde havia aspectos positivos que poderiam ser preservados.



Com isso, a análise deixou de funcionar apenas como uma fotografia do ambiente e passou a apoiar decisões mais direcionadas sobre prioridades de gestão.



<h2 class="wp-block-heading">O trabalho continua depois do diagnóstico</h2>



A proposta da Flora Insights parte justamente desse princípio: identificar riscos é apenas a primeira etapa.



Depois vêm a classificação, a definição de ações, o acompanhamento e o registro das evidências produzidas ao longo do processo. É essa sequência que transforma a percepção dos colaboradores em uma rotina de gestão.



No caso da Mania de Churrasco, os resultados passaram a orientar planos de ação e o acompanhamento dos riscos, mantendo o tema integrado à operação em vez de restrito a uma pesquisa pontual.



<h2 class="wp-block-heading">A evolução também levou à certificação</h2>



A empresa avançou nesse processo e conquistou a Certificação Flora Insights.



A certificação depende do atendimento a critérios técnicos verificáveis e considera etapas como diagnóstico, classificação dos riscos, plano de ação, acompanhamento e evidências. Ela não é consequência automática da participação no levantamento.



O case mostra uma mudança importante na forma de lidar com riscos psicossociais: o diagnóstico deixa de ser o resultado final e passa a funcionar como base para decisões, acompanhamento e melhoria contínua.



Sua empresa também está crescendo e quer estruturar esse ciclo de gestão?



<a href="https://florainsights.com.br/certificacao/#fecho">QUERO CERTIFICAR MINHA EMPRESA</a>

A rede em expansão que estruturou a gestão de riscos psicossociais: Mania de Churrasco, de olho em R$ 727 milhões em 2026, mapeia mais de 800 colaboradores e transforma diagnóstico em ações de gestão

Centralizar informações e conectar vendas à execução ajuda agências e empresas de tecnologia a ganhar organização sem multiplicar ferramentas.



Uma proposta está no e-mail, o histórico do cliente no WhatsApp, as tarefas em outra plataforma e os prazos em uma planilha. Quando informações importantes ficam distribuídas entre diferentes ferramentas, parte do trabalho da equipe passa a ser simplesmente procurar, conferir e atualizar dados.



Para agências de marketing e empresas de tecnologia, esse problema cresce junto com a carteira de clientes. Uma informação que não chega ao time de execução pode gerar refação, enquanto uma mudança de escopo registrada em um canal e esquecida em outro abre espaço para atrasos e desalinhamentos.



O <a href="https://www.bitrix24.com.br/tools/crm/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpv&amp;utm_campaign=br-crm-it-and-marketing-administradores-4-2026-reach">Bitrix24</a> propõe reunir CRM, tarefas, projetos, comunicação e outras etapas do relacionamento com o cliente em um mesmo ambiente. A ideia é reduzir a quebra de contexto entre quem vende, quem entrega e quem acompanha a conta.



<h2 class="wp-block-heading">O retrabalho muitas vezes começa na passagem de informação</h2>



Fechar uma venda é apenas o começo. Depois dela, alguém precisa transformar aquilo que foi negociado em tarefas, prazos, responsáveis e entregas.



Quando essa passagem é manual, informações podem ser copiadas de uma ferramenta para outra, briefs ficam espalhados e detalhes discutidos durante a negociação nem sempre chegam a quem executará o projeto.



No Bitrix24, o CRM pode ser conectado à gestão de tarefas e projetos. A plataforma permite transformar uma venda concluída em atividades de execução com responsáveis, prazos e informações do cliente, reduzindo a necessidade de reconstruir o contexto a cada nova etapa.



<h2 class="wp-block-heading">Menos ferramentas ajudam a preservar o contexto</h2>



Ter uma ferramenta para vendas, outra para projetos, uma terceira para comunicação e diferentes planilhas de apoio não é necessariamente um problema. A dificuldade aparece quando essas plataformas não conversam entre si.



Quanto mais pontos de atualização existem, maior a chance de uma informação ficar desatualizada ou precisar ser registrada mais de uma vez. Para equipes que lidam simultaneamente com diversos clientes, esse trabalho administrativo pode consumir uma parcela relevante do dia.



A proposta do Bitrix24 é concentrar CRM, e-mail, comunicação, tarefas e projetos em um espaço de trabalho integrado, permitindo que diferentes áreas consultem um histórico comum.



<h2 class="wp-block-heading">Automação pode assumir tarefas que se repetem</h2>



Parte do retrabalho também está em ações simples realizadas diversas vezes: criar uma tarefa depois de determinada etapa, lembrar alguém sobre um prazo, encaminhar um novo contato ou avisar a equipe quando uma negociação avançou.



O Bitrix24 permite configurar regras e gatilhos para automatizar etapas do CRM, incluindo criação de tarefas, notificações, lembretes e mudanças no andamento das oportunidades.



Isso não elimina a necessidade de acompanhamento humano. A automação assume atividades previsíveis para que a equipe concentre tempo em decisões, relacionamento com clientes e entregas que exigem análise.



<h2 class="wp-block-heading">Crescer não precisa significar aumentar a desorganização</h2>



À medida que entram novos clientes e projetos, processos que dependiam da memória de poucas pessoas ficam mais difíceis de sustentar.



Centralizar informações ajuda gestores a enxergar em que etapa estão as vendas, quais projetos exigem atenção e quem está responsável pelas próximas ações. Para agências, o próprio Bitrix24 estrutura sua proposta em conectar venda, entrega e acompanhamento em um fluxo contínuo.



A tecnologia, nesse caso, não resolve sozinha os problemas de gestão. Mas pode diminuir a quantidade de trabalho duplicado e oferecer uma base mais organizada para que a operação cresça sem transformar cada novo cliente em mais complexidade.



Quer reunir vendas, clientes e atividades em uma operação mais integrada?



<a href="https://www.bitrix24.com.br/tools/crm/?utm_source=administradores&amp;utm_medium=cpv&amp;utm_campaign=br-crm-it-and-marketing-administradores-4-2026-reach">Clique aqui e conheça o CRM do Bitrix24.</a>

Como reduzir o retrabalho quando projetos, clientes e vendas estão espalhados

Alma do Esporte, surge como uma nova fonte de informação e promete novas estratégias comerciais para o mercado esportivo



Recém lançado, o Alma do Esporte é um portal que começa com um propósito diferente dos outros que já estão sendo acessados. Além de informar, tem o propósito de dar luz a histórias de atletas, ex-atletas e, principalmente, promete dar muito espaço a torcedores.



A intenção é informar, por meio de histórias reais.



Desde que começou, o Alma já trouxe histórias de superação, como a do torcedor corintiano Vinicius, de Jacareí-SP, que tem uma doença degenerativa, mas que não mede esforços para ver o clube do coração em Itaquera.



Também deu espaço para profissionais que atuam indiretamente no futebol, como o comissário de bordo Ronald Pennaforte, que trabalha na companhia aérea que transporta os principais clubes do Brasil.



O Alma do Esporte já conta com quatro colunistas, dentre eles o fotógrafo Daniel Augusto Jr, que tem passagens pela grande imprensa além de ter sido fotógrafo oficial do time profissional do Corinthians por mais de 10 anos. Daniel assina a coluna Histórias da Fotografia, onde conta experiências que teve no mundo esportivo.



Além de Daniel, o portal conta com uma coluna sobre saúde mental, intitulada como Além do Placar, assinada pela psicanalista Márcia Victorio. O futebol feminino é descrito pela Mariana Barboza, e Paraolimpíadas / Olimpíadas são temas de autoria do jornalista Vinicius Bacelar.



Os leitores do Alma poderão ter prioridade e facilidade para ler as notícias em um Grupo VIP de WhatsApp, que já está em funcionamento.



O Alma do Esporte também promete um novo conceito comercial para o mercado esportivo, por meio de reportagens e conteúdos especiais patrocinados, associando marcas a histórias emocionantes e inspiradoras.

Como o mundo digital pode ajudar sua loja física

Leonídio de Oliveira Filho (Administradores.com)

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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