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Em tempos de crise, economia retraída e falta de disposição para investir e crescer, cabe às empresas saírem do marasmo e apertarem o “clic” da inteligência corporativa.
Com este mote estratégico, o que se espera é que as organizações busquem aprimorar suas competências estabelecendo ações de melhoria de gestão, dos controles, dos processos e do uso adequado de seus recursos.
O momento é propício para uma reação estrutural, consciente e de aprimoramento das metodologias internas.
A palavra-chave é otimizar as suas práticas e ativar o conjunto de instrumentos disponíveis para atingir resultados que as levem a obter vantagem competitiva no seu negócio.
Assim, buscar nos elementos internos esta capacitação é um dos principais desafios das organizações.
Mexer com os seus colaboradores-funcionários e chamá-los à plena participação se delineia como uma das competências principais no processo de gestão.
Nesta condição, o capital humano surge como diferencial no contexto das empresas. Lidar com suas expectativas, divergências e graus diferenciados de cultura, conhecimento e perfil é, sem dúvida, um grande desafio para as organizações.
Para tanto, criar condições metodológicas e constantes de incentivo à participação, passa a ser uma das mais positivas reações à busca de soluções nas empresas de vanguarda.
Estas atitudes acabam provocando novas e expressivas variações positivas do “animus” interno.
Sessões freqüentes de criatividade, baseadas na intensificação das sugestões dos colaboradores sobre suas atividades operacionais, procedimentos e dos negócios da empresa, podem gerar, com a devida sistematização, grandes contribuições de melhorias internas e de reconhecimento e valorização funcional.
A chamada para a inovação pode levar a descobertas criativas simples e extremamente eficazes, evocadas à luz do estímulo da participação.
Num mundo extremamente “comoditizado”, agir em sintonia com as regras do endomarketing levam as empresas a adotarem o princípio da “balança equilibrada” das expectativas, que os especialistas americanos chamam de “equity factor” (o fator reciprocidade).
Canais internos constituídos pontualmente para estas práticas, à luz de uma comunicação aberta, revelam que o seu sucesso dependerá do quanto as empresas estão preparadas para “ligar” os seus dois agentes essenciais de vida e de sustentação organizacional: o colaborador-funcionário e o cliente.
Os japoneses despertaram para estas ativações já no início da década de 80, com a aplicação dos famosos CCQ’s (Círculos de Controle de Qualidade), voltados principalmente às sugestões para questões operacionais e procedimentais.
A empresa, hoje, avança no sentido de criar os seus NUGIC’s (Núcleos de Gestão pela Inovação e Conhecimento), que acelerarão em muito suas novas descobertas por melhores iniciativas de gestão como um todo. Na verdade, as práticas de estímulo à inovação e gestão do conhecimento com participação, elevarão em muito a auto-estima funcional, gerando um afinamento interno e um alinhamento final com a ponta mais expressiva do processo que é o cliente.
Muitas aplicações das teorias organizacionais demonstram que, sem dúvida, enxergar o fator humano na corporação é essencial para caracterizar novas performances advindas da apropriação de metodologias estimulantes que enfoquem a criatividade, as práticas inovadoras e diferenciadas para alcançarem resultados e o sucesso nos negócios.
Lívio Giosa — Presidente Executivo da ADVB – Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil, Vice-Presidente de Relações Institucionais da ANEFAC – Associação Nacional dos Executivos de Finanças, Administração e Contabilidade e Presidente do CENAM – Centro Nacional de Modernização Empresarial.

Como promover uma reação estrutural, consciente e de aprimoramento nas empresas

A chamada para a inovação pode levar a descobertas criativas simples e extremamente eficazes, evocadas à luz do estímulo da participação

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A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial



<a href="https://www.linkedin.com/in/marcelo-winter-2214a612/">Marcelo Winter*</a>



<a href="https://www.linkedin.com/in/jos%C3%A9-afonso-leiri%C3%A3o-filho-00a8856b/">José Afonso Leirião Filho**</a>



A judicialização das crises econômico-financeiras no agronegócio tem se intensificado, e a utilização da <a href="https://vbso.com.br/recuperacao-judicial-no-agronegocio-quando-utilizar-e-alternativas/">Recuperação Judicial (RJ) por produtores rurais</a> tornou-se tema sensível entre financiadores e fornecedores de insumos do setor. Embora a RJ seja um instrumento legítimo previsto em lei, voltado a preservar atividades viáveis em momentos de crise, seu uso precipitado ou distorcido pode comprometer não apenas o futuro do produtor, mas também a confiança no setor como um todo.



O propósito central da RJ é oferecer uma chance de reestruturação àqueles que enfrentam dificuldades reais e temporárias, mas mantêm potencial de recuperação. No campo, isso se traduz em produtores que enfrentam problemas graves de liquidez e fluxo de caixa, já buscaram, sem sucesso, negociar com seus principais credores e não dispõem de patrimônio suficiente para quitar as dívidas no curto prazo. Em tais situações, e desde que atuem com boa-fé, transparência e vontade real de reorganização, a RJ pode ser uma ferramenta válida para reestruturar a atividade e proteger a continuidade da produção e a geração de riqueza a ela correlata.



No entanto, esse cenário ideal nem sempre é o que se verifica na prática. Muitos produtores têm recorrido à RJ sem esgotar as alternativas negociais ou mesmo dispondo de ativos suficientes para composição extrajudicial. A motivação, nesses casos, é frequentemente pautada no desejo de ganhar tempo, evitar execuções ou forçar descontos, sem um plano realista de reestruturação. Essa conduta, além de fragilizar a posição do próprio produtor, gera desconfiança generalizada no mercado, dificulta o acesso a novas linhas de crédito e pode acarretar litígios onerosos com perda de ativos estratégicos.



Os precedentes recentes — tanto de casos emblemáticos quanto de demandas pulverizadas em regiões agrícolas — evidenciam que o manejo da RJ no agro tem se dado, em parte relevante, de forma equivocada. Em vez de ser usada como instrumento de reequilíbrio, tem sido frequentemente convertida em mecanismo de blindagem patrimonial e postergação artificial de obrigações. O resultado é mais nocivo do que benéfico: fechamento de portas com financiadores, retração de crédito, aumento da judicialização e perda de previsibilidade nas relações contratuais. A lógica perversa do uso tático da RJ acaba penalizando justamente os produtores que atuam com transparência e responsabilidade, ao elevar o risco sistêmico percebido no setor.



Diante desse quadro, é imperativo que operadores jurídicos, agentes financeiros e o próprio mercado agroindustrial estejam atentos aos efeitos colaterais dessa distorção. Naturalizar a judicialização como resposta automática à crise — sem rigor técnico, diagnóstico preciso ou estrutura mínima de governança — fragiliza os pilares do crédito rural e compromete a segurança jurídica necessária à continuidade produtiva.



Nesse contexto, é fundamental que o produtor avalie com seriedade as alternativas negociais antes de acionar o gatilho judicial. Instrumentos como o stand still — que consiste na suspensão temporária das cobranças enquanto se renegocia com os credores —, a venda de ativos com cláusula de recompra, o reperfilamento de dívidas com ajustes de prazos, taxas e garantias, ou ainda estruturas financeiras com parceiros comerciais, como barter adaptado ou antecipação de recebíveis, são soluções viáveis que preservam a reputação e o crédito do produtor no mercado.



A Recuperação Judicial, quando utilizada com responsabilidade e suporte técnico, pode sim proteger o produtor e o ecossistema agroindustrial. No entanto, se acionada como primeiro reflexo diante da dificuldade, ou com fins meramente protelatórios, tende a fechar portas e destruir relacionamentos comerciais construídos ao longo de anos. Assim como na lavoura, no campo das decisões jurídicas e financeiras, a boa colheita depende da escolha consciente do caminho certo.



*Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.



**Mestre em Direito Comercial pela PUC/SP e sócio do VBSO Advogados.

Recuperação Judicial no agronegócio: caminho único ou armadilha disfarçada?

Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade



* Desiree Rodrigues, COO da <a href="http://fibra.ag">Fibra.ag</a>



Lá vamos nós entender novamente para onde as tendências apontam e nem sempre é fácil. Antes de mais nada, precisamos entender que o mercado está transitando de uma obsessão pura por performance e tecnologia para uma busca por significado, leveza e confiança. E por quê? Você vai perguntar. Pois bem, o consumidor de 2026 está saturado, minha gente. Após anos de excesso de informação, carregando uma tela na mão, acessando mídias sociais em real time, a busca hoje é por experiências que "regeneram o emocional" das pessoas. O novo luxo é se desconectar, o offline vai virar símbolo de status e as marcas que souberem oferecer/trabalhar esses verdadeiros oásis offline, trazer esse detox digital, ganharão os corações e mentes dos consumidores. 



Há, cada vez mais, um interesse pelo divertido e irreverente como forma de escape, de trazer leveza, e marcas devem procurar proporcionar para esses consumidores saturados momentos de "microalegrias" como um antídoto para este esgotamento digital. O segredo aqui será equilibrar a alegria com inteligência para também não recair no caricato.&nbsp;



Voltando ao começo, a principal estratégia para 2026 não é um tsunami tecnológico e, sim, estratégias mais human centric e estrutural. A conexão no momento vai além do emocional, guiada também pelo prazer. Agora é tudo ou nada, é trabalhar os sentidos, a emoção, hiperpersonalizar a experiência, fazendo o consumidor se sentir único, orientado mesmo pelas necessidades individuais e pelo momento de vida. Os consumidores querem o diferente e não mais o lugar comum.&nbsp;



Neste novo mundo que se avizinha, as marcas precisam ter um posicionamento claro e autêntico, priorizando a construção de confiança para ganhar credibilidade porque, ao fim e ao cabo, as pessoas compram marcas em que confiam e que tenham atitude. A experiência precisa estar linkada ao discurso, já que nada soa mais falso que discurso desconectado e principalmente voltado à performance imediata de curto prazo. Mas e sobre a tecnologia? A tecnologia corre no paralelo trazendo cada vez mais inovação.&nbsp;A IA continuará a ter seu protagonismo, só que muito mais para compilar e analisar dados, insights para experiências, pesquisas e análises de comportamentos e desejos regionais, atuando como uma grande facilitadora da personalização e operação do que o único foco da experiência. O phygital será ainda mais forte, unificando e amplificando a comunicação, levando a experiência para quem está ou não presente. É&nbsp; interação para o presencial e o não presencial, ou seja, a experiência agora passa a ser de todos.

O que esperar do Brand Experience para 2026? 

Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros



Por Valdir Cimino*.



As Organizações da Sociedade Civil (OSCs) ocupam papel estratégico na engrenagem social brasileira. São elas que atuam onde o Estado, muitas vezes, não consegue chegar com a agilidade, a escuta e a profundidade necessárias. Em territórios marcados por vulnerabilidade, as OSCs promovem cuidado, acesso a direitos e transformação concreta da realidade, não como exceção, mas como política cotidiana.



Para que essa atuação não seja interrompida, a sustentabilidade institucional precisa ser tratada com o mesmo rigor estratégico aplicado a qualquer organização que pretende gerar valor no longo prazo. Nesse contexto, a captação de recursos deixa de ser uma ação pontual ou emergencial e passa a ocupar um lugar central no planejamento institucional. À luz do Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil (MROSC – Lei nº 13.019/2014), investir na solidez das OSCs é investir em impacto social consistente, governança qualificada e futuro coletivo.



<h2 class="wp-block-heading">Planejamento além da urgência financeira</h2>



A captação de recursos precisa ser compreendida como um processo permanente, integrado à estratégia organizacional e à gestão. Não se trata apenas de viabilizar projetos específicos, mas de assegurar a continuidade operacional da instituição, garantindo qualidade, previsibilidade e capacidade de resposta diante de desafios sociais cada vez mais complexos.



Custos como equipe técnica e administrativa, encargos trabalhistas, contabilidade, assessoria jurídica, tecnologia, comunicação, aluguel, manutenção de espaços, transporte e insumos compõem o chamado custo institucional. Esses elementos não são acessórios: são a base que sustenta a entrega social. Ignorá-los compromete a eficiência, a governança e, no limite, o próprio impacto da organização.



A diversificação das fontes de financiamento, incluindo parcerias com o poder público, setor privado, doações individuais, fundos e mecanismos de incentivo, amplia a autonomia das OSCs, reduz riscos financeiros e fortalece sua capacidade de planejamento. Superar a visão restritiva que associa financiamento apenas à execução finalística é um passo decisivo para reconhecer que organizações bem estruturadas geram mais impacto social, com maior eficiência e transparência.



Comunicar com clareza, propósito, resultados e necessidades institucionais é essencial para construir relações duradouras de confiança com financiadores e parceiros. Planejar além da emergência significa transformar a captação em ferramenta estratégica de sustentabilidade.



<h2 class="wp-block-heading">Sustentabilidade institucional e o verdadeiro custo do impacto</h2>



Sustentabilidade vai além do equilíbrio financeiro. Ela envolve dimensões técnicas, políticas e sociais, exigindo visão de longo prazo. A dependência excessiva de projetos de curta duração compromete a continuidade das ações e a consolidação de impactos estruturantes.



Na Associação Viva e Deixe Viver, esse compromisso se traduz em métricas claras e avaliação contínua. Ao analisar o “verdadeiro custo” por cidadão impactado, uma adaptação metodológica do CPM (Custo por Mil) aplicada ao valor social, é possível mensurar com precisão o retorno do investimento humano e financeiro.



Os números evidenciam, de forma concreta, a escala e a eficiência da atuação: a presença territorial da organização se estende por 11 praças, abrangendo cinco estados e o Distrito Federal, com uma rede de cuidado formada por 601 voluntários contadores de histórias que atuam em 89 hospitais. Esse trabalho resulta em mais de 5,6 mil atuações hospitalares, impactando diretamente mais de 118 mil pessoas, entre crianças, adolescentes, familiares e profissionais das áreas de saúde e educação.



Soma-se a isso um consistente engajamento literário e digital, com 12 mil livros lidos presencialmente, quase 2 mil encontros online e mais de 23 mil pessoas alcançadas por cursos e atividades digitais, reforçando que impacto social relevante exige estrutura, método e investimento contínuo.



<h2 class="wp-block-heading">A ciência como aliada da transformação social</h2>



Avaliar resultados não é apenas uma exigência de prestação de contas. Representa uma ferramenta estratégica para aprimorar impactos. A atuação da Viva e Deixe Viver é respaldada por evidências científicas: duas pesquisas institucionais comprovam que a contação de histórias contribui para a redução dos níveis de cortisol, o hormônio do estresse, em pacientes hospitalizados.



Esse dado valida o tripé cultura, educação e saúde como eixo estruturante do desenvolvimento humano. Enquanto a cultura fortalece identidade, a educação amplia autonomia e a saúde garante condições básicas de vida, a integração desses pilares potencializa resultados e contribui para territórios mais resilientes e socialmente justos.



Fortalecer as OSCs é fortalecer a própria democracia. O desafio, à luz do MROSC, é estruturar a sustentabilidade institucional como política permanente, garantindo processos contínuos de transformação social, impacto mensurável e compromisso inegociável com o futuro. *Valdir Cimino é fundador da Associação Viva e Deixe Viver, coordenador de Práticas Extensionistas na Fundação Armando Álvares Penteado (FAAP) e diretor da Viva e Eduque.

Captação de recursos: de ação emergencial a pilar estratégico da sustentabilidade institucional

Companhia participa diretamente de 50% dos data centers da América Latina e consolida presença em sete países



A fusão entre o <a href="https://ebmengenharia.com.br/pt/home-portugues/" type="link" id="https://ebmengenharia.com.br/pt/home-portugues/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Grupo EBM</a>, referência em soluções de engenharia para data centers na América Latina, e a Trusted Data, empresa de tecnologia sediada no interior de São Paulo, deu origem a um dos maiores conglomerados de infraestrutura crítica do continente. A nova estrutura passa a administrar mais de 500 MW de TI, com atuação direta em sete países e participação efetiva em 50% dos data centers da América Latina.



Com sede em Alphaville, em Barueri (SP), o grupo opera no Brasil, Chile, Peru, Colômbia, Panamá e México, além de manter escritório comercial em Hong Kong. Ao longo de sua trajetória, a companhia participou da construção de mais de 35 data centers hyperscale na região, consolidando-se como um dos principais players do setor.



O conglomerado reúne diferentes verticais especializadas: a IDS, responsável pelo fornecimento de soluções em energia, power e climatização; a EBM Tech, focada em automação, controle e inteligência artificial; a DRS, voltada à gestão de terrenos e energia; e a Trusted Data, braço tecnológico da operação.



Segundo Bruno Sereno, sócio-fundador da EBM, o diferencial do grupo está na capacidade de atuar em todo o ciclo do projeto. “Somos especializados em infraestrutura de ambientes críticos, especialmente data centers. Atuamos desde a construção civil e entrega do piso branco até a integração de sistemas de energia, climatização, cabeamento, automação, monitoramento e manutenção das operações”, afirma. O executivo destaca ainda a atuação em Edge Data Centers, estruturas mais próximas do usuário final, voltadas à redução de latência e aumento da disponibilidade para clientes hyperscale, empresas e investidores.



<h2 class="wp-block-heading">Incentivos e desafios do setor</h2>



A ampliação da atuação do grupo ocorre em um momento estratégico para o Brasil, que lançou recentemente o Redata, plano nacional de incentivos ao setor de data centers. A iniciativa prevê benefícios fiscais para empresas que invistam na indústria nacional e adotem práticas sustentáveis no uso de energia e água.



Apesar do cenário favorável, o setor enfrenta desafios relevantes. A aceleração da transformação digital e o avanço da inteligência artificial impulsionam a demanda por data centers mais potentes, pressionando o consumo energético e exigindo maior eficiência operacional. Hoje, existem cerca de 12 mil data centers no mundo, em uma indústria estimada em US$ 243 bilhões, segundo dados do Fórum Econômico Mundial.



“No Brasil, ainda lidamos com uma carga tributária elevada sobre equipamentos e com a competição global por investimentos. O desafio é equilibrar eficiência, sustentabilidade e confiabilidade para manter o país competitivo, o que exige diálogo constante entre os setores público e privado”, avalia Sereno.



<h2 class="wp-block-heading">América Latina como polo estratégico</h2>



Para o executivo, o futuro dos data centers na América Latina será definido pela busca por escala e eficiência. A região reúne fatores considerados decisivos para a atração de investimentos: energia relativamente barata, disponibilidade de espaço e mercado digital em expansão. Nesse contexto, o Brasil se destaca pela forte presença de fontes renováveis em sua matriz energética.



“Acreditamos que veremos projetos cada vez mais robustos, preparados para suportar inteligência artificial e alta densidade de carga, mas também cada vez mais cobrados por sustentabilidade e eficiência no uso de energia”, conclui Sereno.

Grupo EBM impulsiona transformação digital do Brasil com infraestrutura crítica para data centers

Com passagens por empresas como Zara, Richards, Mesbla e Lojas Americanas, Janot acompanhou de perto ciclos em que bons resultados acabaram retardando decisões necessárias



Anos considerados “bons” costumam trazer alívio para empresas e líderes. Metas atingidas, crescimento consistente e clima interno favorável criam a sensação de que o caminho está correto. Para <a href="https://materiais.pedrojanot.com.br/lp-palestras-para-empresas?gad_source=1&amp;gad_campaignid=20967820050&amp;gbraid=0AAAAAohuwvHtOVxHxpoOFluafiNK3fu3k&amp;gclid=Cj0KCQjwrc7GBhCfARIsAHGcW5VTr2EC0vSH_W6PPNAFilSEfGcdo1xQ32vzgCoxLHhXVCFNCGFw6loaAnkxEALw_wcB" type="link" id="https://materiais.pedrojanot.com.br/lp-palestras-para-empresas?gad_source=1&amp;gad_campaignid=20967820050&amp;gbraid=0AAAAAohuwvHtOVxHxpoOFluafiNK3fu3k&amp;gclid=Cj0KCQjwrc7GBhCfARIsAHGcW5VTr2EC0vSH_W6PPNAFilSEfGcdo1xQ32vzgCoxLHhXVCFNCGFw6loaAnkxEALw_wcB" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Pedro Janot</a>, no entanto, é justamente nesse cenário que a atenção precisa ser redobrada. “O sucesso prolongado pode anestesiar a capacidade crítica”, afirma.



Com passagens por empresas como Zara, Richards, Mesbla e Lojas Americanas, além de ter sido o primeiro presidente da Azul Linhas Aéreas, Janot acompanhou de perto ciclos em que bons resultados acabaram retardando decisões necessárias. Segundo ele, quando tudo parece funcionar, o risco não está no erro visível, mas na falta de questionamento. “Empresas não quebram no auge. Elas começam a errar quando acreditam que não precisam mais se revisar”, diz.



Um dos comportamentos mais comuns após períodos positivos é a repetição automática de estratégias. Processos que funcionaram em determinado contexto passam a ser tratados como fórmula permanente. “Quando uma decisão dá certo, ela vira referência. Quando dá certo muitas vezes, vira dogma”, explica. O problema é que mercado, consumidores e equipes mudam, enquanto as decisões permanecem as mesmas e o descompasso costuma aparecer tarde demais. Esse efeito é ainda mais forte em empresas que cresceram rapidamente ou atravessaram ciclos de alta demanda, em que a ausência de pausas para análise faz com que ajustes necessários sejam constantemente adiados.



Para Janot, revisar estratégias não significa admitir fracasso, mas maturidade. “Revisar decisões não é desconfiar do time, é respeitar a complexidade do negócio”, pontua. Ele defende que líderes criem espaços formais para questionar escolhas anteriores, inclusive aquelas associadas a bons resultados. Isso envolve discutir processos, estrutura, comunicação interna e até modelos de liderança que já não acompanham o ritmo da organização. “O que trouxe a empresa até aqui não necessariamente é o que vai levá-la adiante”, ressalta.



Outro ponto de atenção é a relação entre decisões estratégicas e equipes. Mesmo quando os números são positivos, desalinhamentos internos podem estar se formando silenciosamente. “Planos costumam ser estáveis. Pessoas, não”, afirma. Líderes que se apoiam apenas em resultados deixam de perceber sinais de desgaste, perda de engajamento ou dificuldades de execução que só aparecem quando o cenário muda. Para evitar isso, <a href="https://materiais.pedrojanot.com.br/lp-palestras-para-empresas?gad_source=1&amp;gad_campaignid=20967820050&amp;gbraid=0AAAAAohuwvHtOVxHxpoOFluafiNK3fu3k&amp;gclid=Cj0KCQjwrc7GBhCfARIsAHGcW5VTr2EC0vSH_W6PPNAFilSEfGcdo1xQ32vzgCoxLHhXVCFNCGFw6loaAnkxEALw_wcB" type="link" id="https://materiais.pedrojanot.com.br/lp-palestras-para-empresas?gad_source=1&amp;gad_campaignid=20967820050&amp;gbraid=0AAAAAohuwvHtOVxHxpoOFluafiNK3fu3k&amp;gclid=Cj0KCQjwrc7GBhCfARIsAHGcW5VTr2EC0vSH_W6PPNAFilSEfGcdo1xQ32vzgCoxLHhXVCFNCGFw6loaAnkxEALw_wcB" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Janot</a> defende maior proximidade da liderança com os times, especialmente fora dos momentos de pressão. Conversas francas, escuta ativa e ajustes contínuos ajudam a evitar rupturas futuras.

Como promover uma reação estrutural, consciente e de aprimoramento nas empresas

Lívio Giosa (Administradores.com)

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