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O Bloco K é o livro de registro de controle da produção e do estoque na versão digital. Recentemente houve uma alteração no prazo de entrega e, com isso, algumas empresas respiraram aliviadas, porém, é preciso se atentar ao fato que a prorrogação não deve ser considerada como um tempo extenso para organizar as informações.
Esta prorrogação traz uma boa vantagem para as empresas, agora elas terão um tempinho a mais para ajustar seu processo. É importante ressaltar que isso ocorrerá principalmente após a iniciação do projeto de implantação do Bloco K, onde as empresas conseguirão ver seus &#8220;gaps&#8221; e poderão corrigi-los a tempo de ter a informação correta para envio.
O processo de elaboração do Bloco K envolve muitas mudanças operacionais nas organizações como, mudanças de cultura e reestruturação dos departamentos, pois a partir desta determinação, há uma interligação de diversos departamentos das empresas, que antes definiam suas operações independentemente.
Antes de iniciar o projeto, é preciso estudar todos os requisitos exigidos, mapear os detalhes dos processos de industrialização, terceirização e estocagem, avaliar o software utilizado para atender as exigências e levar em consideração o custo da implantação dos sistemas que vão auxiliar no controle desta obrigação. Esse é o momento certo para as empresas verem o budget para o próximo ano.
Aparentemente, o layout do Bloco K é bem simples, mas basta você começar a aprofundar-se nas informações solicitadas pelo Fisco e irá se deparar com a enorme quantidade de dados e com a complexidade do que está sendo solicitado.
Neste novo bloco do SPED Fiscal ICMS/IPI são requeridas muitas informações referentes ao processo produtivo da empresa, tais como:
&#8211; A quantidade produzida pela empresa e em terceiros; &#8211; Materiais consumidos na produção própria e em terceiros; &#8211; Todas as movimentações internas de estoque que não estejam diretamente relacionadas à produção; &#8211; A lista de matérias padrão de todos os produtos fabricados na produção própria e em terceiros; &#8211; A posição de estoque de todos os produtos acabados, semiacabados e matérias primas;
Além da exigência dessas informações, há uma outra dificuldade enfrentada pelas empresas, que é o controle dos dados de terceiros. A partir do Bloco K, haverá o cruzamento das informações da empresa com as do terceiro, ou seja, o gerenciamento deve ser feito com o mais rigoroso controle para que não ocorram divergências nos dados prestados por ambos.
Com a implantação do Bloco K, a cada mês, e para cada produto, o Fisco irá validar informações como, estoque final, estoque inicial, entradas por documentos fiscais, produção própria, movimentação interna, saídas por documentos fiscais, entre outros.
Todos os dados previstos fazem parte do SPED Fiscal ICMS/IPI. Portanto, se fisicamente a empresa fizer qualquer movimentação de estoque, e essa movimentação não for escriturada no SPED Fiscal ICMS/IPI, o estoque físico do seu produto não estará alinhado com o estoque informado para o Fisco.
Com a implantação do Bloco K será necessário um controle total de estoque e produção!
Renata Carbonari &#8211; Gerente de Projetos e Serviços Fiscais da Lumen IT, empresa especializada em soluções e compliance fiscal, que realiza o mapeamento ao Bloco K.

Como se preparar para o bloco K

Aparentemente, o layout do Bloco K é bem simples, mas basta você começar a aprofundar-se nas informações solicitadas pelo Fisco e irá se deparar com a enorme quantidade de dados e com a complexidade do que está sendo solicitado

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Administradores | Conhecimento para Resultados

A digitalização do Judiciário avançou, mas escritórios ainda precisam rever como administram certificados, credenciais e a autoria dos atos praticados no ambiente eletrônico



Por Kazan Costa, CEO do Grupo Preâmbulo



A digitalização do Judiciário brasileiro transformou a rotina dos escritórios de advocacia. Peticionamentos, consultas e assinaturas passaram a ser realizados em poucos minutos. Nesse ambiente, o certificado digital tornou-se uma identidade capaz de produzir atos com validade jurídica.



Os controles internos, porém, nem sempre acompanharam essa evolução. Em muitas operações, certificados ainda são instalados em diferentes computadores, enviados por e-mail ou compartilhados entre integrantes de uma mesma equipe.



Essa prática cria uma contradição. O certificado identifica formalmente seu titular, mas o escritório nem sempre consegue demonstrar quem realmente o utilizou.



<h2 class="wp-block-heading">Validade técnica não comprova autoria</h2>



Uma assinatura pode ser tecnicamente válida e, ainda assim, deixar dúvidas sobre sua autoria operacional. O sistema registra o advogado ou sócio ao qual o certificado pertence, mas não necessariamente o profissional que realizou o acesso, assinou um documento ou praticou um ato processual.



Quem utilizou o certificado? Em qual horário? Para acessar qual sistema? O uso estava autorizado? A pessoa ainda deveria possuir aquela permissão?



Quando essas perguntas não podem ser respondidas, o risco deixa de ser apenas tecnológico. Passa a envolver responsabilidade jurídica, proteção de dados, compliance e capacidade de defesa da própria organização.



O desafio não está somente em impedir que um arquivo seja roubado. Está também em controlar o uso legítimo de uma identidade que produz efeitos jurídicos. É essa diferença que transforma a gestão de certificados em uma questão de governança.



<h2 class="wp-block-heading">A segurança começa fora dos tribunais</h2>



Essa discussão ganha importância à medida que o Judiciário reforça sua infraestrutura digital. Em maio de 2026, o Conselho Nacional de Justiça reuniu tribunais para debater um novo modelo de governança e segurança da informação do Processo Judicial Eletrônico.



Mas a segurança do processo eletrônico não termina nos tribunais. Ela também depende da forma como escritórios e departamentos jurídicos administram as identidades utilizadas para acessar esses ambientes.



Um tribunal pode investir em autenticação e monitoramento. Ainda assim, não consegue controlar se o certificado de um advogado circula entre computadores, se uma senha foi enviada por mensagem ou se um ex-colaborador permanece com uma credencial.



Foi diante desse tipo de fragilidade que desenvolvemos o CPJ Safe. A solução parte de uma premissa simples: o certificado não deve circular livremente para que diferentes pessoas consigam trabalhar. Ele pode permanecer centralizado em um ambiente protegido, enquanto cada profissional recebe permissões específicas para utilizá-lo.



O CPJ Safe permite definir quem pode utilizar determinado certificado, em qual sistema, horário e circunstância. Em vez de compartilhar o arquivo e sua senha, o escritório concede o acesso necessário para a execução de uma atividade específica.



Cada operação gera um registro com a identificação do usuário, do horário e da origem do acesso. Com isso, a organização passa a contar com uma trilha capaz de esclarecer a autoria de uma ação e demonstrar como aquela identidade foi utilizada.



Essa estrutura também muda a forma como são tratados desligamentos e mudanças de função. Em uma operação baseada no compartilhamento, retirar um acesso pode depender da troca de senhas, da remoção de arquivos em diferentes dispositivos e da confiança de que nenhuma cópia permaneceu disponível. Em um modelo centralizado, permissões podem ser concedidas ou revogadas de acordo com a função de cada profissional.



O objetivo não é criar obstáculos à rotina. Ao contrário, é permitir que as equipes continuem operando sem que a agilidade dependa da circulação descontrolada de identidades digitais.



<h2 class="wp-block-heading">Da confiança informal à governança</h2>



O Relatório Global de Ameaças 2026 da CrowdStrike mostrou que 82% das detecções observadas em 2025 não envolveram malware. O dado ajuda a compreender por que proteger apenas máquinas e redes deixou de ser suficiente. Credenciais e acessos aparentemente legítimos também se tornaram caminhos para incidentes.



No setor jurídico, uma identidade digital não serve apenas para entrar em um sistema. Ela permite acessar informações protegidas, representar clientes e praticar atos com consequências jurídicas.



Por isso, certificados precisam ser tratados como ativos institucionais. Soluções como o CPJ Safe busca preencher justamente essa lacuna, substituindo o compartilhamento informal por controle individualizado, registros auditáveis e revogação imediata de permissões.

Assinatura digital válida não significa identidade sob controle

Tami Saito defende a criação de uma disciplina capaz de transformar confiança, influência, conhecimento e legado em capital mensurável, governável e transferível



Empresas desenvolveram métodos sofisticados para avaliar capital financeiro, produtividade, eficiência operacional e ativos físicos. Ainda assim, parte relevante do valor produzido por executivos, conselheiros e especialistas permanece fora dos sistemas tradicionais de análise.



Capital de Confiança, rede de relacionamentos, conhecimento acumulado e legado exercem influência direta sobre decisões, negociações e resultados. Mesmo assim, esses ativos continuam sendo avaliados principalmente por impressões, memória institucional e percepções subjetivas.



<h2 class="wp-block-heading">O valor existe, mas raramente pode ser demonstrado</h2>



Para <a href="https://lp.flowscore.io/">Tami Saito</a>, fundadora da categoria de Intangible Capital Intelligence e membro do Institute of Coaching, afiliado ao McLean Hospital / Harvard Medical School, essa lacuna revela uma disciplina que ainda falta à gestão contemporânea.



A proposta é criar métodos capazes de identificar, mensurar, administrar e transferir atributos que geram valor, mas não aparecem em balanços financeiros.



O paradoxo é evidente. Conselhos, family offices e profissionais experientes reconhecem imediatamente que confiança e influência têm valor. A dificuldade surge quando precisam explicar como esses elementos são medidos, preservados ou transferidos ao longo do tempo.



Sem instrumentos adequados, o mercado passa a depender de avaliações informais, lembranças dispersas e julgamentos pouco estruturados. O valor continua existindo, mas pode desaparecer quando as pessoas responsáveis por reconhecê-lo deixam a organização.



<h2 class="wp-block-heading">Transições profissionais expõem a fragilidade desse capital</h2>



A ausência de métricas se torna mais evidente em momentos de mudança, como sucessões, entrada em conselhos, negociações de carreira ou transições para funções consultivas.



Nessas situações, décadas de experiência, autoridade e influência deveriam representar os principais ativos do profissional. No entanto, quando não existe uma linguagem comum para expressar esse valor, boa parte da trajetória acumulada perde força durante a negociação.



Sem um mecanismo capaz de traduzir Capital de Confiança e influência em evidências, a visibilidade tende a pesar mais do que a consistência da contribuição profissional. O resultado é um sistema em que quem aparece mais pode ser percebido como mais valioso do que quem construiu resultados mais sólidos.



A mesma fragilidade ocorre em empresas familiares. Redes de confiança, relações institucionais e conhecimento tácito costumam ser transferidos de maneira informal — quando são transferidos.



Nos conselhos de administração, decisões sobre novos integrantes ainda são frequentemente baseadas em cargos anteriores, tempo de experiência e reconhecimento público, enquanto os fatores que realmente determinam a capacidade de gerar valor permanecem pouco visíveis.



<h2 class="wp-block-heading">Uma disciplina, não um instrumento isolado</h2>



Segundo Tami Saito, uma avaliação isolada não é suficiente para resolver o problema. Para se tornar uma disciplina, o campo precisa reunir metodologia, linguagem compartilhada, dados de referência e adoção por redes baseadas em confiança.



Essa é a diferença central entre desenvolver e medir. O desenvolvimento profissional ajuda a pessoa a crescer. A medição do capital intangível quantifica o que já foi construído — e o torna demonstrável. São movimentos complementares, mas distintos: só o segundo produz a evidência de que o mercado precisa para precificar corretamente identidade, influência e legado.



<h2 class="wp-block-heading">Três etapas para transformar capital intangível em ativo</h2>



A proposta apresentada por Tami Saito parte de três movimentos: tornar o capital intangível mensurável, governável e transferível.



<h3 class="wp-block-heading">1. Tornar mensurável, por meio de um inventário de identidade</h3>



O primeiro passo é substituir impressões vagas por evidências concretas.



O profissional pode começar listando entre dez e quinze pessoas cuja confiança seja especialmente relevante para sua atuação. Em seguida, deve identificar por que cada uma delas recorre a ele e quais competências aparecem de forma recorrente nessas relações.



A análise também deve buscar a área em que o profissional é reconhecido como referência. Expressões que se repetem, ou que aparecem de maneira específica, ajudam a revelar onde está concentrado seu valor.



Outra etapa consiste em comparar três perspectivas: como o profissional descreve o próprio trabalho, como seus colaboradores mais próximos o definem e como o mercado o posiciona. As diferenças entre essas percepções revelam lacunas de coerência e mostram onde a narrativa profissional pode estar desalinhada em relação ao valor efetivamente entregue.



<h3 class="wp-block-heading">2. Tornar governável, com um mapa de influência</h3>



Depois de identificar os ativos intangíveis, é necessário entender se eles estão sendo administrados ou deixados ao acaso.



Uma forma de fazer isso é analisar uma decisão estratégica recente e mapear as pessoas envolvidas em três níveis. O primeiro grupo reúne quem participou formalmente da decisão. O segundo inclui aqueles que influenciaram a discussão antes ou depois do encontro principal. O terceiro contempla públicos afetados, mas que não tiveram representação direta no processo.



A análise permite identificar situações em que a influência é elevada, mas a visibilidade permanece baixa. Também ajuda a localizar decisões que afetam o legado do profissional, mesmo quando ele possui pouca participação ou voz.



A partir desse diagnóstico, a recomendação é definir ações concretas para os noventa dias seguintes, com o objetivo de ampliar visibilidade, participação ou capacidade de influência em pontos estratégicos.



<h3 class="wp-block-heading">3. Tornar transferível, com um plano de legado</h3>



O último passo consiste em avaliar se o capital intangível conseguiria sobreviver a uma mudança de função, sucessão ou saída da organização.



Práticas, critérios de decisão, relacionamentos estratégicos, regras informais, padrões de qualidade e processos de mentoria frequentemente permanecem concentrados na experiência de uma única pessoa.



Para reduzir essa dependência, cada ativo deve receber um mecanismo de transferência — documentação, delegação, governança ou sucessão. A proposta é escolher um ativo cuja perda causaria impacto relevante à empresa ou à família e estruturar um projeto de legado para os doze meses seguintes.



O plano deve responder como esse conhecimento poderia continuar existindo sem depender exclusivamente do atual responsável, quem deveria assumir sua continuidade e quais estruturas garantiriam sua preservação em caso de transição.



<h2 class="wp-block-heading">A gestão do intangível pode redefinir decisões de carreira e sucessão</h2>



Ao transformar confiança, conhecimento e influência em ativos identificáveis, as organizações deixam de tratar esses elementos como percepções abstratas.



A disciplina propõe uma mudança na forma como empresas e profissionais avaliam valor, substituindo a dependência exclusiva de impressões por evidências, governança e continuidade.



Em um mercado no qual experiência, influência e confiança pesam cada vez mais, a capacidade de nomear e administrar esses ativos pode se tornar decisiva para negociações, sucessões e escolhas de liderança. Mais do que registrar o que um profissional representa no presente, a disciplina busca garantir que sua contribuição continue produzindo valor mesmo depois que cargos, funções e circunstâncias mudarem. Porque quem não se mede é medido pelos outros — e os outros sempre medem pelo que conseguem ver.

As empresas ainda não sabem medir os ativos que mais influenciam seu valor

Por Tami Saito e Lívia F. Silva



O recrutamento mudou de pergunta. Durante décadas, a primeira linha lida num currículo respondia “onde você estudou?”. Hoje, segundo o Skills-First Report do LinkedIn Economic Graph, recrutadores fazem quatro vezes mais buscas por habilidades específicas (12%) do que por diplomas (3%) — e a OCDE já trata a transição para modelos baseados em competências como resposta estrutural à velocidade das transformações globais, não como moda de RH.



Para o profissional sênior, a leitura apressada dessa notícia soa como libertação: o diploma deixou de mandar. A leitura correta é mais desconfortável — e é ela que este artigo destrincha: a era skills-first não aboliu a credencial. Ela trocou o tipo de prova. E a maioria dos profissionais não tem a nova.



<h2 class="wp-block-heading">O problema que ninguém contou ao candidato</h2>



O mesmo relatório do LinkedIn traz o dado que muda o jogo: o recrutamento por habilidades expande em até dez vezes o conjunto de candidatos disponíveis para uma mesma vaga. Sem a barreira do diploma, todo mundo entra na sala. A competição não diminuiu — decuplicou. E num processo em que dez vezes mais gente afirma saber fazer, a pergunta do contratante deixa de ser “o que você sabe?” e passa a ser “como você prova?”.



Habilidade declarada é exatamente isso: declaração. “Sei conduzir turnarounds”, “tenho um método de vendas”, “construí times de alta performance” — frases que, sem lastro, valem o mesmo nas dez mil candidaturas. O diploma, com todos os seus defeitos, era uma prova de terceiro: alguém atestava. Retirado ele, o mercado ainda não entregou ao profissional o substituto. É essa lacuna — a lacuna da prova — que a gestão do capital intangível pessoal fecha.



<h2 class="wp-block-heading">O espelho macroeconômico: o Brasil também não prova o que tem</h2>



O fenômeno individual tem escala de país. O suplemento brasileiro do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026, INPI/OMPI) mostra que o Brasil investiu 312 bilhões de dólares em ativos intangíveis em 2023 — 7,6% do PIB, mais que a indústria extrativa, sétima posição no mundo. E aponta o gargalo: cerca de 72% desses investimentos não são capturados pelas contas nacionais — tratados como despesa corrente, não como patrimônio.



Setenta e dois por cento. Guarde o número, porque ele descreve também a carreira do leitor: a maior parte do que um profissional sênior constrói — metodologias, relações de confiança, julgamento formado em décadas — é tratada como rotina de trabalho, não como patrimônio pessoal. O país não contabiliza o que investe; o executivo não contabiliza o que acumula. E o que não entra no balanço não entra na negociação.



<h2 class="wp-block-heading">A cena que se repete</h2>



Uma diretora com vinte anos de estrada disputa uma posição sob o novo modelo. Sem o filtro do diploma, enfrenta um funil dez vezes mais cheio. Ela tem mais do que todos: um método próprio de reestruturação que já salvou três operações, uma rede que atende ao telefone, uma reputação que a precede. Mas nada disso está estruturado, nada está protegido, nada está medido. Na entrevista, tudo vira adjetivo — e adjetivo, em funil cheio, é commodity. Ela perde para um candidato com metade da bagagem e o dobro da evidência organizada.



O nome desse fenômeno é depreciação silenciosa: a contribuição estratégica é alta, mas a visibilidade e a prova são baixas — e o valor do profissional deprecia sem que ele perceba, a cada processo em que a substância perde para a organização da evidência alheia.



<h2 class="wp-block-heading">O roteiro dos três atos: de habilidade declarada a ativo provado</h2>



A adaptação à era skills-first não é retórica — é uma sequência concreta, e cada ato tem dono, ferramenta e resultado.



Ato 1 · Estruturar (de tácito a framework). Habilidade tácita é a intuição que resolve problemas complexos — valiosa e improvável: depende só do indivíduo e não se demonstra em seleção. O primeiro movimento é dar forma: inventariar as metodologias, ferramentas e fluxos criados ao longo da carreira e estruturá-los em frameworks nomeados, documentados, replicáveis. O que era “meu jeito de fazer” vira “o método X, em cinco etapas, aplicado em N contextos”. Resultado do ato: a habilidade ganha corpo demonstrável.



Ato 2 · Proteger (de framework a patrimônio). Conhecimento estruturado e desprotegido é patrimônio de quem copiar primeiro. É aqui que a propriedade intelectual entra como estratégia de carreira, não como burocracia: registro autoral da metodologia, registro de marca do método, contratos de confidencialidade que preservam segredos de negócio — os instrumentos jurídicos que transformam o framework em ativo com titularidade. Para o profissional, isso significa negociar de outra posição: quem traz ativo protegido não pede vaga; oferece patrimônio. Para a empresa contratante, significa segurança: o conhecimento pode ser licenciado e absorvido de forma organizada, sem dependência tóxica do indivíduo nem risco de disputa futura. Resultado do ato: a habilidade vira ativo com dono e segurança jurídica.



Ato 3 · Medir (de patrimônio a número na mesa). Um ativo estruturado e protegido ainda responde “o que você tem?” — falta responder “quanto vale?”. É a lacuna que a disciplina da Intangible Capital Intelligence fecha: dar ao capital intangível pessoal — reputação, influência, redes de confiança, conhecimento acumulado — o tratamento de mensuração que corporações sempre reservaram ao capital financeiro e operacional. O FlowScore™ é a metodologia que operacionaliza essa medição: traduz o capital construído em uma leitura objetiva, que o profissional apresenta como apresenta um demonstrativo — evidência, não adjetivo. Resultado do ato: a conversa de contratação, promoção ou sociedade deixa de orbitar percepção e passa a orbitar um número.



Os três atos em uma linha: estruturar dá forma, proteger dá titularidade, medir dá preço. Pular qualquer um deles devolve o profissional à fila dos declarantes.



<h2 class="wp-block-heading">Para quem contrata: o outro lado do balcão</h2>



Conselhos e fundadores têm a versão espelhada do roteiro. Primeiro, atualizar o filtro: substituir a cobrança cega de títulos pela avaliação de portfólios de ativos intangíveis — perguntar ao candidato sênior não “onde estudou?”, mas “o que você estruturou, protegeu e consegue medir?”. Segundo, preparar a governança de absorção: empresa que contrata executivo com ativos precisa de instrumentos para licenciá-los, registrá-los e incorporá-los ao próprio patrimônio — é isso que transforma uma contratação em valorização real de valuation em rodadas e M&amp;A, e não em dependência de pessoa-chave. Terceiro, adotar métrica contínua: medir a maturidade do capital intangível do time de liderança com a mesma cadência com que se mede o financeiro — porque, como mostra o dado do INPI, o intangível não capturado pelas convenções é exatamente o que evapora nas transições.



<h2 class="wp-block-heading">A janela é de quem prova primeiro</h2>



A transição do diploma para a habilidade é irreversível — os dados do LinkedIn, da OCDE e do INPI apontam a mesma direção em três altitudes diferentes. Mas a história que esses relatórios contam juntos é mais fina do que “habilidades venceram”: num mercado dez vezes mais cheio, vence quem transforma habilidade em ativo provável — estruturado, protegido e medido. Profissionais que percorrem os três atos deixam de competir por vagas e passam a ser disputados como patrimônio. Empresas que aprendem a avaliar e absorver esses ativos contratam valuation, não currículo.



O diploma perdeu o monopólio da prova. A prova, em si, vale mais do que nunca.



<h2 class="wp-block-heading">Estudos e referências citadas</h2>



INPI / OMPI (2026). O Brasil no Cenário Global de Investimentos em Intangíveis: Suplemento do World Intangible Investment Highlights (WIIH 2026). Instituto Nacional da Propriedade Industrial, Rio de Janeiro. <a href="https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf">https://www.gov.br/inpi/pt-br/inpi-data/estudos/WIIH2026_Suplemento_Brasil_INPI.pdf</a>



SAITO, Tami (2026). Intangible Capital Intelligence: The Discipline Business Has Been Missing. Forbes Coaches Council, Forbes. <a href="https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/">https://www.forbes.com/councils/forbescoachescouncil/2026/07/13/intangible-capital-intelligence-the-discipline-business-has-been-missing/</a>



LinkedIn Economic Graph. Skills-First: Reimagining the Labor Market and Breaking Down Barriers. <a href="https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report">https://economicgraph.linkedin.com/research/skills-first-report</a>



OECD (2025). Empowering the Workforce in the Context of a Skills-First Approach. OECD Publishing, Paris. <a href="https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html">https://www.oecd.org/en/publications/empowering-the-workforce-in-the-context-of-a-skills-first-approach_345b6528-en.html</a>



<h2 class="wp-block-heading">Sobre as autoras</h2>



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/liviafranca">Lívia F. Silva</a> é advogada atuante na proteção estratégica de ativos imateriais, marcas, patentes e governança de inovação corporativa, fundadora da França &amp; Leon Advocacia.



<a href="https://www.administradores.com.br/perfil/tamisaito">Tami Saito</a> é fundadora da Intangible Capital Intelligence e criadora da metodologia FlowScore™, dedicada à mensuração e valorização do capital intangível pessoal.

Seu próximo passo não depende do último diploma - depende do capital intangível que você consegue provar

Fundadora do Devolvi Meu Crachá defende que profissionais seniores não precisam apagar a própria trajetória para construir uma segunda carreira



Depois de décadas liderando equipes, tomando decisões e resolvendo problemas complexos, muitos executivos chegam à transição de carreira com uma impressão equivocada: a de que precisam começar tudo de novo.



Para Juliana Paes Garcia, fundadora do Devolvi Meu Crachá (DMC), esse é um dos principais erros de quem deixa o ambiente corporativo. A experiência não perde valor quando o crachá fica para trás. O desafio é aprender a transformar essa bagagem em uma oferta que o mercado entenda e esteja disposto a contratar.



<h2 class="wp-block-heading">O passado profissional continua valendo</h2>



Conhecimento acumulado, reputação e rede de relacionamentos são ativos construídos ao longo de anos.



A proposta do DMC é aproveitar essa base para uma segunda carreira, em vez de descartá-la. O profissional não precisa se reinventar por completo, mas reposicionar aquilo que já sabe fazer.



Na prática, isso significa olhar para os problemas que já resolveu, os resultados que entregou e as competências que desenvolveu e perguntar: em que mercado essa experiência pode gerar valor hoje?



Para ajudar nessa primeira leitura, o Devolvi Meu Crachá criou um diagnóstico gratuito de nicho, que ajuda profissionais a identificar áreas em que sua experiência pode ser transformada em uma atuação de consultoria.



<a href="https://meudiagnostico.devolvimeucracha.com.br/?utm_source=Administradores&amp;utm_medium=&amp;utm_campaign=wdmc-isca-diagnostico&amp;utm_content=news1">Em qual nicho você abriria sua consultoria? Faça o diagnóstico gratuito do Devolvi Meu Crachá.</a>



<h2 class="wp-block-heading">Experiência precisa virar oferta</h2>



Há, porém, uma diferença importante entre ser um executivo experiente e saber vender consultoria.



A carreira corporativa forma especialistas, mas não necessariamente prepara alguém para definir nicho, público, preço, proposta de valor e processo comercial.



O próprio planejamento do DMC resume esse ponto: “Experiência sem oferta estruturada é potencial desperdiçado.”



É nessa passagem que a trajetória profissional começa a virar negócio.



<h2 class="wp-block-heading">Uma segunda carreira sem começar do zero</h2>



O Devolvi Meu Crachá trabalha com executivos seniores que querem transformar experiência em consultoria B2B. O método envolve posicionamento, oferta, entrega e vendas, com foco em construir uma atuação própria de forma estruturada.



A proposta foge da recolocação tradicional. Em vez de preparar o profissional apenas para buscar outro cargo, o DMC trabalha a construção de uma nova forma de atuação fora do modelo clássico de emprego.



Para Juliana, a segunda carreira começa quando o executivo entende como transformar o que já construiu em valor para o mercado.



Se esse é um movimento que você já começou a considerar, o diagnóstico gratuito pode ajudar a enxergar por onde começar.



<a href="https://meudiagnostico.devolvimeucracha.com.br/?utm_source=Administradores&amp;utm_medium=&amp;utm_campaign=wdmc-isca-diagnostico&amp;utm_content=news1">Faça o teste e descubra que tipo de consultoria combina mais com a sua experiência.</a>

Após acompanhar centenas de transições, Juliana Paes Garcia aponta o maior erro de executivos que deixam o corporativo

A competição funcional que virou fenômeno global revela algo que todo gestor deveria entender: existe uma diferença enorme entre ter um objetivo e assumir um compromisso. E muitas empresas fracassam exatamente nessa distinção.



Em setembro de 2026, a empresa alemã Infront anunciou a venda de sua participação majoritária no HYROX para um consórcio liderado pela gestora americana L Catterton, ao lado dos fundadores. Para quem nunca ouviu falar, o HYROX é uma competição que combina oito quilômetros de corrida com oito estações de exercícios funcionais padronizados — empurrar e puxar trenós, remar, carregar sacos de areia, fazer burpees e lançar medicine balls contra a parede. O formato é idêntico em qualquer cidade do mundo, o que permite comparar tempos entre eventos e temporadas.



Na temporada 2025/2026, mais de 1,4 milhão de pessoas participaram de mais de cem eventos. A maior parte delas não é atleta profissional. São médicos, engenheiros, professores, gestores e estudantes que pagam inscrição, reorganizam a agenda por meses e aparecem na arena dispostos a se esforçar até o limite por pouco mais de uma hora.



A questão que deveria interessar a executivos e gestores não é como o esporte cresce. É por quê.



Padronização global, comunidade forte, branding consistente e um ecossistema de academias, treinadores e patrocinadores ajudam a explicar o crescimento comercial. Mas há um mecanismo menos evidente — e muito mais relevante para quem trabalha com gestão de pessoas, projetos ou estratégia.



<h2 class="wp-block-heading">O produto real do HYROX não é a competição</h2>



Quando alguém se inscreve numa prova de HYROX, uma intenção vaga — melhorar o condicionamento, perder peso, ser mais saudável — ganha uma data concreta, um local específico e um desafio verificável. O participante reorganiza a agenda. Treina em dias nos quais talvez preferisse descansar. Busca orientação técnica. Ajusta hábitos alimentares. Acompanha indicadores de desempenho. Faz escolhas que provavelmente não faria se tivesse apenas o objetivo genérico de "melhorar a forma".



A inscrição, por si só, não garante nenhuma dessas transformações. Mas cria as condições para que aconteçam.



A psicologia comportamental tem um nome para esse tipo de mecanismo: commitment device, ou dispositivo de comprometimento. Pesquisadores da área demonstraram que quando uma pessoa assume um compromisso verificável — com data, responsabilidade pública e consequência real — o comportamento subsequente muda de forma mensurável. Não porque a vontade aumentou. Porque a estrutura mudou.



Há também uma descoberta relevante sobre como objetivos funcionam: metas específicas e desafiadoras produzem resultados melhores do que metas vagas ou genéricas. "Correr mais" funciona menos do que "terminar a prova de HYROX em novembro dentro de tal tempo". A diferença não está na ambição. Está na concretude.



<h2 class="wp-block-heading">Por que a maioria das empresas tem o problema inverso</h2>



Todo início de ano — e muitas vezes no meio do ano, e de novo no fim — organizações brasileiras produzem planos. Metas de receita, projetos de transformação, iniciativas de cultura, programas de inovação. Reuniões acontecem, apresentações são aprovadas, indicadores são definidos.



Em fevereiro, boa parte desses planos começa a perder prioridade. Em junho, alguns já não são mais mencionados nas reuniões. No fim do ano, o diagnóstico é sempre parecido: "faltou execução".



<blockquote class="wp-block-quote">
"A maioria das empresas não tem problema de estratégia. Tem problema de compromisso verificável. Anuncia intenções e trata intenção como se fosse comprometimento. São coisas completamente diferentes.", Mario H. Trentim, membro do Board of Directors do PMI e doutorando no ITA
</blockquote>



Trentim, que também compete no HYROX há alguns anos e escreve sobre a interseção entre esporte, comportamento e gestão, aponta que o problema não é falta de conhecimento sobre o que fazer. É ausência de uma estrutura que transforme intenção em responsabilidade concreta.



"Uma empresa que anuncia a intenção de ser mais inovadora não tem uma estratégia de inovação. Tem uma aspiração. Uma empresa que define: em 90 dias, vamos implementar esse processo específico, com João responsável, com esses critérios de sucesso e com essa reunião de revisão — essa empresa tem um compromisso. São coisas completamente diferentes, e a diferença aparece nos resultados", explica.



Peter Drucker discutia essa distinção em "The Practice of Management", publicado em 1954. O insight não é novo. O que chama atenção é como uma competição esportiva consegue fazer de forma natural o que muitas organizações falham em fazer deliberadamente: transformar aspiração em compromisso com estrutura verificável.



<h2 class="wp-block-heading">O erro de otimizar as partes e ignorar o sistema</h2>



Há outro aprendizado que o HYROX oferece — e que também tem paralelo direto na gestão.



Um estudo publicado em julho de 2026 no periódico Frontiers in Physiology, analisando quase 40 mil registros competitivos ao longo das sete primeiras temporadas da competição, mostrou que correr bem é importante — a corrida representa aproximadamente metade do tempo total e está fortemente associada ao resultado geral. Mas determinadas estações podem modificar significativamente a posição final dos atletas. Ser excelente em uma coisa não garante bom desempenho no conjunto.



Outro estudo, de 2025, acompanhou as respostas físicas de atletas durante a prova e encontrou os maiores níveis de esforço percebido e de fadiga acumulada justamente na última estação — os wall balls, lançamentos de medicine ball. Não é apenas um exercício de força. É coordenação motora, respiração e tomada de decisão sob o peso de tudo que veio antes.



A conclusão prática para um atleta: correr mais rápido nem sempre melhora o resultado total. Pode comprometer as estações seguintes. O que importa não é a velocidade isolada — é a gestão do esforço como sistema.



A conclusão para organizações é idêntica.



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"Otimizar cada área separadamente não garante que a empresa como um todo funcione melhor. Pode, inclusive, piorá-la."- Eliyahu Goldratt. Teoria das Restrições. "A Meta", 1984
</blockquote>



Um departamento de marketing pode ser excelente. Uma área de produto pode ser competente. Uma equipe de vendas pode bater suas metas. E a empresa pode continuar perdendo competitividade — porque o gargalo está na integração entre elas, não dentro de nenhuma delas. Investir mais nos departamentos que já vão bem, enquanto se negligencia o ponto real de restrição do sistema, é o erro mais comum e mais caro que organizações cometem.



<h2 class="wp-block-heading">O que a inteligência artificial muda — e o que não muda</h2>



A discussão sobre o HYROX ganhou uma camada adicional com o avanço da inteligência artificial. Ferramentas baseadas em IA já ajudam atletas a planejar treinos, monitorar recuperação, identificar padrões de desempenho e recomendar ajustes que seriam difíceis de perceber intuitivamente. Um algoritmo pode sugerir o ritmo ideal de corrida, calcular o esforço máximo sustentável por estação e projetar o tempo de chegada.



O que a IA não pode fazer é experimentar o esforço no lugar do atleta. E não faz da experiência uma conquista pessoal.



Pesquisadores da área de psicologia cognitiva documentaram o que chamam de "paradoxo do esforço": embora os seres humanos tendam a evitar esforço quando podem, também atribuem valor positivo a ele em determinadas circunstâncias. Não valorizamos apenas o resultado. Valorizamos o que foi necessário para alcançá-lo. Isso explica, em parte, por que pessoas pagam para competir em provas difíceis quando poderiam simplesmente treinar em casa.



B. Joseph Pine II e James Gilmore identificaram em 1998, na Harvard Business Review, que experiências representam uma forma distinta de valor econômico. A hipótese de Trentim, compartilhada em artigo recente, é que o avanço da automação vai ampliar — e não reduzir — o interesse por experiências nas quais participação, desenvolvimento pessoal e agência humana são componentes essenciais.



"A IA não elimina gestão. Elimina gestão burocrática. Não elimina esforço. Redefine quais esforços escolhemos fazer por nós mesmos — e esse esforço escolhido passa a ter mais valor, não menos", escreve.



<h2 class="wp-block-heading">Três perguntas práticas para gestores</h2>



<h3 class="wp-block-heading">Aplicação: O que o HYROX ensina sobre gestão</h3>



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 1</h4>



Sua organização anuncia intenções ou assume compromissos verificáveis?



A diferença está em ter data concreta, responsável nomeado, critério claro de sucesso e consequência real. Sem isso, é aspiração — não comprometimento.



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 2</h4>



Você sabe qual é a maior restrição do seu sistema — não qual área performa pior, mas o que realmente limita o resultado do conjunto?



Investir nos departamentos que já vão bem sem identificar o gargalo real é como um atleta de HYROX treinar corrida todos os dias enquanto sua fraqueza são as estações de força.



<h4 class="wp-block-heading">Pergunta 3</h4>



Sua organização trata desvios como fracasso ou como informação?



Estratégia é uma hipótese. A execução revela o que é verdade. Organizações que aprendem com desvios melhoram. As que punem todo desvio aprendem a esconder os problemas — e pioram.



O HYROX não é um modelo de gestão. Não resolve o problema de execução das organizações brasileiras. Mas oferece uma lente para observar por que as mesmas pessoas que sustentam meses de disciplina esportiva muitas vezes não conseguem manter por seis semanas um compromisso organizacional simples.



A diferença raramente está na capacidade. Está na estrutura que envolve o compromisso. E essa estrutura pode ser construída deliberadamente — em provas de resistência e em organizações.

O HYROX não é sobre fitness - e isso explica por que 1,4 milhão de pessoas pagaram para sofrer em 2026

Entenda como adotar medidas preventivas pode ajudar a reduzir prejuízos operacionais, proteger motoristas e preservar a continuidade dos negócios



A gestão de riscos em frotas deixou de ser uma preocupação puramente operacional para integrar o planejamento estratégico das empresas, principalmente naquelas que dependem de veículos para entregas, transporte de passageiros ou prestação de serviços. Ocorrências como acidentes, roubos, avarias e paradas não programadas geram impactos diretos no orçamento e na produtividade, tornando a antecipação de cenários um fator crucial para a continuidade dos negócios.



Para esse gerenciamento, é indicado que a empresa mapeie as principais ameaças da operação, acompanhe indicadores de desempenho e adote recursos de proteção compatíveis. Nesse contexto, a contratação de uma <a href="https://ituran.com.br/produtos/ituran-com-seguro/">seguradora de veículos</a>&nbsp;pode fazer parte da estratégia, garantindo suporte e maior controle das operações.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Reduz custos inesperados</h2>



Ocorrências como colisões, roubos e falhas mecânicas geram despesas que frequentemente pegam o orçamento de surpresa. Os prejuízos financeiros vão além do reparo imediato dos veículos, incluindo custos com paralisação da equipe, locação de automóveis reserva e multas por atrasos nas entregas.



Identificar esses gargalos antes que aconteçam permite prever potenciais perdas e estruturar ações para mitigar sua frequência. Ao mapear essas variáveis no planejamento financeiro, a empresa assegura maior previsibilidade e estabilidade na alocação de seus recursos.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Protege a continuidade das operações</h2>



A indisponibilidade repentina de automóveis afeta diretamente empresas que dependem da mobilidade para atender clientes ou realizar serviços em campo. Um único acidente ou a repetição de falhas mecânicas pode quebrar o fluxo de trabalho e comprometer os prazos estabelecidos.



Adoção de rotinas de manutenção e protocolos de segurança ajuda a evitar interrupções prolongadas nas rotas diárias. Com isso, a gestão de riscos atua como um mecanismo de proteção para manter as atividades funcionando mesmo diante de eventuais imprevistos.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Aumenta o controle sobre a frota</h2>



O acompanhamento sistemático da rotina veicular permite compreender com clareza quais fatores expõem o negócio a perdas operacionais. Dados consolidados sobre manutenção, conduta ao volante e histórico de trajetos revelam padrões de risco imprevisíveis em análises isoladas.



Empresas especializadas, como a Ituran, oferecem soluções de proteção com tecnologias de monitoramento que ampliam a visibilidade sobre a localização e o uso dos automóveis. Essas informações precisas servem de base para ajustar condutas e otimizar a segurança de toda a frota.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Contribui para decisões mais estratégicas</h2>



A análise contínua de ocorrências fornece dados concretos para definir o momento ideal de renovar veículos, alterar rotas ou ajustar contratos de proteção. Mapear os custos operacionais associados ao perfil de uso ajuda a identificar quais áreas demandam correções ou novos investimentos.



Em vez de avaliar a frota apenas pelo preço de aquisição dos modelos, os gestores podem considerar o custo total de utilização ao longo do tempo. Essa visão integrada alinha a gestão dos automóveis aos objetivos financeiros de longo prazo do negócio.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Colabora com a prevenção de acidentes</h2>



Avaliar os riscos da operação ajuda a identificar comportamentos ao volante e condições de tráfego que favorecem a ocorrência de sinistros. A prevenção se consolida quando a empresa combina revisões mecânicas, treinamentos frequentes e acompanhamento dos hábitos de condução.



Essas ações diminuem a quantidade de eventos graves e protegem os colaboradores em suas jornadas diárias. Em todo caso, tratar a segurança de forma preventiva, e não apenas reativa, colabora com um padrão operacional mais consistente.



<h2 class="wp-block-heading"><a></a>Torna a operação mais preparada para imprevistos</h2>



Mesmo com cuidados preventivos, eventos como roubos e acidentes podem acontecer e exigem respostas rápidas por parte da empresa. Mapear esses cenários antecipadamente permite definir fluxos de trabalho, responsáveis e soluções alternativas para cada tipo de emergência.



A clareza nos procedimentos reduz o tempo de parada e minimiza os danos financeiros causados pelo sinistro. No fim, a integração entre prevenção, proteção veicular e planejamento garante a estabilidade e a sustentabilidade das operações.

Como se preparar para o bloco K

Renata Carbonari (Administradores.com)

Como transformar relacionamentos em oportunidades de negócios | Café com ADM #516

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