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Com jornadas de trabalho que começam às 9h e vão até às 23h, e podem incluir expedientes também aos sábados, o brasileiro Hugo Barra assume uma grande tarefa em uma das metrópoles mais populosas do mundo. De Pequim, ele comanda a expansão da Xiaomi, gigante high-tech dos mercados emergentes, atual líder de smarthphones na China e quinta maior fabricante do mundo.
Formado em Ciências da Computação pelo MIT, a carreira de Hugo Barra decolou após fundar em 2000, junto a colegas da universidade, uma startup de reconhecimento de voz, a Lobby7, vendida para a Nuance. Hoje, aos 38 anos de idade, ele acumula em seu currículo experiências na Netscape, Disney, Merrill Lynch, Mckinsey. 
A reviravolta da sua carreira profissional aconteceu em 2013, quando trocou o Vale do Silício por Pequim. Após 5 anos no cargo de vice-presidente de gerenciamento de produtos da Google, ele renunciou ao posto para assumir a vice-presidência da Xiaomi e comandar sua internacionalização. Atualmente, a multinacional chinesa está presente em 7 países de variados continentes, e está prestes a chegar ao Brasil e à Índia.
Ao se mudar para a China e assumir o comanda da Xiaomi, Barra teve que enfrentar diversos desafios, principalmente relacionados à adaptação ao ritmo de vida no oriente. Primeiramente, a incomunicabilidade foi o que mais o chocou, como afirmou em entrevista à GC Brasil. No mundo dos negócios, a comunicação acontece em inglês, mas aprendeu o que chama de &#8220;chinês de sobrevivência”. “Você não consegue nem ler uma placa de trânsito e ninguém na rua fala inglês”, disse o brasileiro. 
O segundo desafio é levar a multinacional a outros países do oriente e ocidente. Prestes a chegar ao Brasil, Barra está bem confiante quanto a receptividade dos consumidores brasileiros, baseado em experiências anteriores com a Google, mas destaca que precisa modificar a visão nacional para os produtos chineses. &#8220;Se vierem com qualquer anúncio de Xiaomi, todo brasileiro vai associá-los com produto ‘xing ling’. Os produtos são bons, mas a percepção que normalmente o brasileiro tem de itens chineses é de possuírem baixa qualidade”, destacou. 
O vice-presidente da Xiaomi levará ainda este ano os produtos e a tecnologia da marca também para a Índia, e afirmou que pretende expandir os negócios para outros mercados emergentes, como a Rússia e México. Entre 2011 e 2013, seu nome estampou as listas mais importantes de executivos considerados os mais influentes do mercado, aparecendo na Wired, Época e Business Insider. Com toda essa carga de responsabilidade, não seria exagero afirmar que, atualmente, Hugo Barra é o brasileiro mais poderoso no mercado de tecnologias high-tech do mundo.

Conheça Hugo Barra, o brasileiro que trocou o Vale do Silício por Pequim

O executivo deixou a Google para assumir a expansão da chinesa Xiaomi

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Administradores | Conhecimento para Resultados

Ferramentas de tradução em tempo real podem democratizar o acesso a vagas remotas em empresas estrangeiras e transformar o mercado de trabalho para milhões de profissionais ao redor do mundo



Durante muito tempo, falar inglês era condição necessária para a conquista de oportunidades globais. Em boa parte das empresas estrangeiras, dominar o idioma é requisito, e excelentes profissionais sem fluência acabam excluídos desse novo mundo do trabalho. Mas esse cenário pode estar começando a mudar.



Ferramentas de comunicação com inteligência artificial já começam a transformar a forma como equipes de diferentes países interagem. Reuniões por plataformas como Google Meet, Zoom ou Microsoft Teams permitem que cada pessoa fale em seu próprio idioma, com tradução automática e simultânea. O que parecia improvável, agora acontece de forma cada vez mais fluida como uma conversa presencial.



A tecnologia ainda não é perfeita, mas está evoluindo rapidamente e levanta um questionamento interessante. Será que, em breve, não precisaremos falar inglês para trabalhar remotamente em empresas estrangeiras?



Por enquanto, a resposta é não. O idioma continua sendo uma habilidade necessária para navegar em diferentes culturas, criar laços informais e interagir com times de diferentes nacionalidades. Mesmo com o avanço tecnológico, continuo recomendando o investimento em inglês como parte dos requisitos para quem busca uma vaga global.



Mas, talvez seja o momento de reavaliarmos nossos conceitos, especialmente quando a tecnologia começa a oferecer alternativas viáveis. Para empresas que enfrentam escassez de talentos e buscam mais diversidade, isso pode representar uma mudança de paradigma.



O futuro do trabalho já chegou e está cada vez mais acessível para quem se antecipa e constrói possibilidades. E quem sabe uma dessas grandes transformações seja nos comunicarmos mesmo sem falarmos a mesma língua.



Por Gustavo Sèngès, especialista em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

E se o inglês deixar de ser uma barreira de acesso para vagas globais?

O currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro



Durante muito tempo, fomos levados a acreditar que o currículo era o grande passaporte para uma boa oportunidade profissional. Quanto mais extenso, técnico e detalhado, maiores seriam as chances de sucesso. Esse raciocínio ainda faz sentido em processos seletivos tradicionais, frios e altamente padronizados. Mas ele já não explica, nem sustenta, a lógica do mercado de trabalho global.



Empresas estrangeiras que contratam profissionais no Brasil não buscam apenas alguém que “já fez”. Elas buscam, sobretudo, quem vai fazer, quem resolve problemas, entrega resultados e atua com autonomia. O currículo continua sendo importante, claro, mas ele é apenas uma peça de um quebra-cabeça muito maior.



No universo das carreiras globais, o currículo funciona mais como um ponto de partida do que como um trunfo definitivo. Ele abre a conversa. Não garante a vaga. Isso porque essas empresas operam em modelos mais enxutos, com equipes distribuídas globalmente e pouca margem para microgestão. O profissional precisa ser independente, confiável e capaz de se organizar sem supervisão constante.



É nesse ponto que entram fatores que não cabem em uma folha de papel. Preparação para entrevistas, clareza na comunicação e compreensão do negócio da empresa fazem toda a diferença. Cada vez mais, recrutadores e líderes querem entender como aquele profissional pensa, como reage a desafios e qual valor prático ele pode gerar no futuro.



Outro aspecto decisivo é a capacidade de relacionamento. Em mercados globais, referências, indicações e conexões pesam muito. Ser uma pessoa agradável, colaborativa e bem relacionada não é um detalhe. É um ativo. A confiança é construída muito antes da assinatura de um contrato, muitas vezes em conversas informais, trocas de mensagens ou recomendações feitas por alguém da rede.



Essa mudança ajuda a explicar por que falamos cada vez menos em “emprego” e mais em mercado de habilidades. As empresas estão menos interessadas no cargo que você ocupou e mais nas competências que desenvolveu ao longo da sua trajetória. Habilidades técnicas continuam importantes, mas são rapidamente substituíveis. As comportamentais, não.



Entre elas, a autonomia se destaca. Profissionais globais precisam demonstrar, desde a primeira conversa, que sabem trabalhar sozinhos, tomar decisões, priorizar tarefas e buscar soluções sem depender de ordens detalhadas. Isso transmite segurança para empresas que estão a milhares de quilômetros de distância.



O inglês também ocupa um papel central, não como um item de currículo, mas como uma habilidade prática. Não basta provar que fala inglês. É preciso sustentar uma conversa, participar de reuniões e ser capaz de apresentar ideias.



Além disso, cresce a importância da mentalidade global. Empresas buscam profissionais abertos a outras culturas, capazes de trabalhar com equipes diversas e que compreendam que o mundo não gira em torno de uma única lógica local. Flexibilidade cultural, escuta ativa e empatia são cada vez mais valorizadas.



No fim das contas, o currículo conta a história do passado. As empresas globais querem enxergar o futuro. Querem saber que problemas você resolve, como pensa e se é alguém com quem vale a pena trabalhar todos os dias. O profissional que entende isso se antecipa em um mercado que se torna, a cada ano, mais humano, relacional e orientado a resultados.



Por Gustavo Sèngès, mentor em carreiras globais, country manager na HireRight, além de ser autor do livro "Global Workers: escolha seu melhor futuro".&nbsp;

O que as empresas realmente buscam além do currículo

O que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente



Por Michele Barcena, CEO da Bendita Imagem



Durante muito tempo, <a href="https://benditaimagem.com.br/" target="_blank" rel="noreferrer noopener">Relações Públicas</a> foram posicionadas dentro das empresas como uma função de apoio: relevantes para a imagem, úteis em momentos específicos, mas raramente tratadas como parte do núcleo estratégico da organização. Esse enquadramento pode até ter funcionado em um contexto de menor exposição, menor velocidade de informação e menor pressão reputacional. Em 2026, no entanto, essa lógica se torna não apenas ultrapassada, mas perigosa. Reputação deixou de ser um ativo abstrato e passou a interferir diretamente em decisões de compra, atração de talentos, valor de mercado, continuidade operacional e gestão de risco.



O ponto central é simples: empresas continuam sendo avaliadas o tempo todo — mesmo quando não estão falando. E, cada vez mais, essa avaliação não acontece apenas entre pessoas, mas também por sistemas automatizados que organizam, resumem e interpretam informações públicas sobre marcas, executivos e setores inteiros.



<h2 class="wp-block-heading">A reputação da sua empresa já está sendo construída — com ou sem você</h2>



Hoje, buscadores, assistentes de inteligência artificial e plataformas generativas respondem perguntas sobre empresas com base em dados disponíveis publicamente. Matérias jornalísticas, conteúdos institucionais, entrevistas, artigos assinados e posicionamentos de executivos se transformam em insumos diretos para essas respostas. Isso significa que a narrativa de uma empresa está sendo constantemente estruturada, comparada e hierarquizada — independentemente de haver uma estratégia clara por trás.



Quando uma organização não assume protagonismo sobre sua comunicação, ela terceiriza sua reputação para o acaso. Em 2026, Relações Públicas deixam de ser apenas uma ferramenta de visibilidade e passam a ser uma disciplina de controle narrativo e construção de autoridade, garantindo que a empresa seja compreendida de forma correta, contextualizada e confiável — tanto por pessoas quanto por sistemas de IA.



<h2 class="wp-block-heading">Reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional para sua empresa</h2>



Nos últimos anos, o discurso da autenticidade dominou o marketing e a comunicação corporativa. Mas, do ponto de vista da gestão, ele se mostrou insuficiente. Em um ambiente marcado por excesso de informação, desinformação e polarização, o que realmente protege uma organização não é parecer verdadeira, e sim ser verificável.



Verificabilidade envolve dados consistentes, fontes reconhecidas, coerência entre discurso e prática e porta-vozes preparados para sustentar posicionamentos ao longo do tempo. No Brasil, onde a confiança institucional ainda é baixa e a tolerância a incoerências é cada vez menor, marcas que se comunicam sem lastro constroem reputações frágeis. E reputação frágil não é apenas um problema de imagem, é um risco operacional real, com impacto direto sobre valor e continuidade do negócio.



<h2 class="wp-block-heading">RP que não se conecta a resultado perde espaço</h2>



Outro ponto que gestores precisam encarar com objetividade é a evolução da cobrança por impacto. Relações Públicas que não conseguem demonstrar contribuição para resultados concretos tendem a perder espaço no orçamento e na mesa de decisão. Métricas tradicionais de assessoria de imprensa, como volume de clipping ou alcance potencial, já não respondem às perguntas que conselhos e lideranças fazem.



Em 2026, a expectativa é que PR com estratégias de assessoria de imprensa consiga dialogar com indicadores como preferência de marca, influência sobre pipeline, retenção de clientes, marca empregadora e mitigação de riscos reputacionais. Isso não significa transformar PR em vendas, mas entender que reputação influencia decisões econômicas de forma direta e indireta. Para o mercado brasileiro, essa transição é decisiva: ou Relações Públicas passam a falar a língua do negócio, ou permanecem restritas a um papel tático.



<h2 class="wp-block-heading">Comunicação virou governança nas empresas</h2>



O fortalecimento do papel do CCO e das lideranças de comunicação nos comitês executivos não é uma tendência passageira, mas uma resposta lógica ao cenário atual. Em um ambiente marcado por crises reputacionais em tempo real, pressão por posicionamento e amplificação constante de discursos por redes sociais e IA, comunicação passa a atuar diretamente sobre risco, continuidade e valor institucional.



Relações Públicas transbordam a execução e passam a integrar a lógica de governança corporativa, apoiando decisões estratégicas, preparando organizações para cenários adversos e garantindo coerência entre discurso, cultura e prática. Ignorar esse papel não é conservador. É uma escolha de alto risco - e que pode deixar sua empresa para trás nesse contexto.



<h2 class="wp-block-heading">O que gestores precisam compreender sobre RP em 2026</h2>



Para empresas que desejam crescer de forma sustentável, algumas premissas se tornam inegociáveis: reputação precisa ser construída de forma ativa; autoridade se acumula ao longo do tempo; métricas precisam dialogar com negócio; tecnologia deve servir à estratégia — e não o contrário; e relações humanas seguem sendo um ativo competitivo.



Em síntese, o que define as Relações Públicas em 2026 é a convergência de quatro forças que já estão moldando o presente: autoridade construída para humanos e inteligências artificiais, verificabilidade como base da confiança, mensuração conectada a decisões de negócio e uso estratégico da tecnologia sem abrir mão das relações humanas. PR deixa de ser uma função reativa e passa a operar como um sistema contínuo de gestão de reputação, risco e influência, integrando mídia, canais próprios, lideranças e dados em uma narrativa consistente e sustentável. Para gestores, o recado é direto: em um ambiente de exposição permanente, não investir em Relações Públicas estratégicas não significa economizar — significa perder controle sobre a própria história, abrir espaço para ruído e comprometer valor no médio e longo prazo.

Relações Públicas em 2026: reputação frágil é um risco operacional para sua empresa

Essa leitura ensina como criar confiança, fidelizar clientes e alcançar resultados extraordinários em qualquer mercado



Tecnologia, automação, inteligência artificial e marketing digital mudaram a forma como compramos e vendemos. Ainda assim, em meio a tantas ferramentas, um fator continua decisivo no sucesso comercial: a capacidade humana de criar relacionamento, confiança e influência. É aí que muitos falham, e é exatamente aí que alguns poucos se tornam imbatíveis.



Em <a href="https://amzn.to/4jsz09T">“Como vender qualquer coisa a qualquer um”</a>, Joe Girard, reconhecido pelo Guinness World Records como o maior vendedor do mundo, revela por que vender não é um dom raro, mas uma habilidade treinável. O livro mostra como transformar cada contato em oportunidade real de negócio, mesmo em mercados saturados ou em momentos de crise.



<h2 class="wp-block-heading">O que diferencia vendedores comuns dos extraordinários</h2>



Joe Girard construiu sua carreira em um ambiente extremamente competitivo, vendendo carros todos os dias para pessoas que não estavam necessariamente dispostas a comprar. Em vez de depender de sorte ou carisma, ele desenvolveu um método claro, baseado em disciplina, constância e relacionamento.



O livro mostra que grandes vendedores não tentam convencer todo mundo. Eles aprendem a ouvir, identificar necessidades reais e criar conexões duradouras. Ao fazer isso, deixam de depender de vendas pontuais e passam a construir uma base sólida de clientes recorrentes, algo que sustenta resultados no longo prazo.



<h2 class="wp-block-heading">Por que relacionamento vende mais do que argumento</h2>



Um dos pontos centrais de “Como vender qualquer coisa a qualquer um” é a ideia de que ninguém gosta de ser pressionado, mas todos gostam de se sentir valorizados. Girard demonstra como a confiança se constrói nos pequenos detalhes do contato com o cliente, muito antes do fechamento.



O autor reforça que vender não termina quando o contrato é assinado. Pelo contrário, é depois da venda que o verdadeiro trabalho começa. O acompanhamento consistente transforma compradores ocasionais em promotores espontâneos do seu nome e do seu negócio, algo que nenhuma campanha paga consegue substituir.



<h2 class="wp-block-heading">Um método simples para resultados consistentes</h2>



Ao longo do livro, Girard compartilha princípios práticos que ajudam qualquer profissional a vender mais, independentemente do setor. Ele mostra como aprender com vendas perdidas, ajustar a abordagem e manter a motivação mesmo em períodos difíceis.



Mais do que técnicas isoladas, o livro apresenta uma mentalidade comercial baseada em preparo, respeito ao cliente e foco em longo prazo. Essa combinação explica por que Joe Girard manteve recordes de vendas por mais de uma década e se tornou referência mundial no tema.

Vender mais em qualquer cenário? Este livro mostra como os maiores fazem isso todos os dias

Quando a organização aprende a escolher melhor onde investir energia, o trabalho fica mais leve



Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/ninguem-aguenta-mais-um-processo-se-nada-deixa-de-existir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, as pessoas trabalham duro, se dedicam e ainda assim sentem que o resultado não aparece. Não é falta de competência nem de comprometimento. É desperdício de esforço. Energia boa está sendo gasta em lugares que não devolvem impacto proporcional. E isso é um dos fatores mais silenciosos de desgaste organizacional.



Equipes perdem uma parcela significativa de sua capacidade quando direcionam esforço para atividades de baixo impacto estratégico, geralmente por falta de priorização clara e critérios consistentes. O problema não é trabalhar pouco. É trabalhar no lugar errado.



<h2 class="wp-block-heading">Quando esforço não vira resultado, nasce frustração</h2>



Nada desmotiva mais do que se empenhar e não ver efeito. O profissional entrega, revisa, ajusta e ainda assim o trabalho é descartado, refeito ou perde prioridade rapidamente. Aos poucos, surge a sensação de inutilidade do esforço. A pessoa não para de trabalhar, mas para de se envolver.



Esse tipo de frustração é perigoso porque não explode. Ela esfria. O time continua funcionando, mas com menos energia emocional e menos iniciativa. O custo aparece como apatia elegante.



<h2 class="wp-block-heading">O desperdício começa na falta de escolha</h2>



Esforço desperdiçado quase sempre é consequência de decisões que não foram feitas. Tudo parece importante, tudo segue em paralelo, nada é encerrado de verdade. O time tenta dar conta de tudo e acaba não entregando o essencial com qualidade.



Quando não há escolha clara, o esforço se espalha. Pessoas competentes passam a trabalhar muito para manter tudo “mais ou menos” em vez de trabalhar bem no que realmente importa. O sistema cria volume, não avanço.



<h2 class="wp-block-heading">O trabalho que ninguém vê também cansa</h2>



Existe ainda o esforço invisível: alinhamentos repetidos, explicações constantes, ajustes de última hora, mudanças de direção mal comunicadas. Esse trabalho não aparece nos indicadores, mas aparece no cansaço.



Quando o time sente que está sempre compensando falhas do sistema, surge um tipo específico de desgaste: o de carregar algo que não deveria ser responsabilidade individual. E isso corrói a relação com o trabalho.



<h2 class="wp-block-heading">Por que o esforço errado costuma ser premiado</h2>



Ambientes confusos tendem a valorizar quem se mostra ocupado, não quem gera impacto. Quem apaga incêndio ganha reconhecimento. Quem previne problema passa despercebido. O incentivo fica torto.



Com o tempo, as pessoas aprendem a onde colocar energia para serem vistas, não necessariamente para melhorar o negócio. O esforço deixa de ser estratégico e vira performático.



<h2 class="wp-block-heading">Como recuperar esforço sem pedir mais do time</h2>



O primeiro passo é cortar antes de cobrar. O que pode deixar de ser feito agora? O que não gera impacto real? Reduzir escopo devolve energia mais rápido do que qualquer discurso motivacional.



O segundo passo é fechar ciclos. Projetos que não terminam drenam atenção. Concluir libera espaço mental e cria sensação de progresso real.



O terceiro passo é tornar impacto visível. Nomear o que realmente move o resultado ajuda o time a investir energia no lugar certo. Pessoas gostam de se esforçar quando entendem por quê.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança na proteção do esforço</h2>



Líderes protegem o time quando dizem não, sustentam prioridades e impedem que tudo vire urgente. Também protegem quando reconhecem quem melhora o sistema, não só quem corre mais rápido.



Uma pergunta simples ajuda a calibrar: onde estamos gastando energia que não volta em valor? A resposta costuma apontar decisões adiadas, prioridades frouxas ou processos mal desenhados.



No fim, o problema raramente é falta de esforço. Na maioria das empresas, é esforço mal direcionado. Quando a organização aprende a escolher melhor onde investir energia, o trabalho fica mais leve, o resultado aparece e o time recupera algo essencial: a sensação de que vale a pena se dedicar.

O esforço invisível que está sendo desperdiçado no seu time

Equipes rápidas não são as que alinham tudo. São as que alinham o essencial, decidem com critério e aprendem no caminho



Em muitas <a href="https://www.administradores.com.br/noticias/ninguem-aguenta-mais-um-processo-se-nada-deixa-de-existir" target="_blank" rel="noreferrer noopener">empresas</a>, alinhar virou sinônimo de responsabilidade. Antes de agir, alinhar. Antes de decidir, alinhar. Antes de comunicar, alinhar. O problema é quando o alinhamento deixa de ser ferramenta e vira ritual. A equipe passa a pedir permissão para tudo, as decisões se diluem e a execução fica lenta, mesmo com gente boa e muito esforço.



Equipes perdem velocidade quando confundem colaboração com consenso contínuo, porque o tempo gasto para reduzir desconforto social substitui o tempo necessário para executar e aprender. Alinhamento excessivo não reduz erro. Ele apenas adia o erro, ou adia o avanço.



<h2 class="wp-block-heading">Alinhamento demais é sinal de pouca autonomia</h2>



Quando o time precisa alinhar tudo, geralmente não tem critério claro para decidir sozinho. Falta uma régua compartilhada de prioridade, qualidade e risco aceitável. Sem essa régua, qualquer decisão vira aposta. E quando a decisão é aposta, a tendência é pedir mais validação.



O resultado é um ciclo: quanto mais validação, menos autonomia. Quanto menos autonomia, mais validação. O líder vira gargalo e a equipe vira dependente.



<h2 class="wp-block-heading">A falsa segurança de conversar mais</h2>



Conversar dá sensação de controle. Reuniões e mensagens criam a impressão de que “estamos cuidando”. Só que cuidado sem decisão vira movimento sem direção. Em vez de reduzir risco, o excesso de conversa cria cansaço e dispersão.



Além disso, conversar demais pode esconder medo. Medo de errar, de desagradar, de assumir custo político. A conversa vira escudo. O problema é que o escudo também bloqueia a ação.



<h2 class="wp-block-heading">O custo invisível: velocidade emocional</h2>



Mesmo quando a execução anda, o alinhamento excessivo consome energia emocional. As pessoas passam a monitorar reações, escolher palavras, antecipar interpretações. O trabalho vira também gestão de clima. E isso drena foco.



Esse tipo de ambiente produz um padrão curioso: tudo parece urgente e lento ao mesmo tempo. Urgente porque há pressão. Lento porque ninguém se sente autorizado a fechar.



<h2 class="wp-block-heading">Como alinhar o suficiente e agir melhor</h2>



O primeiro passo é definir o que precisa de alinhamento e o que não precisa. Decisões reversíveis devem ser rápidas e testáveis. Decisões irreversíveis merecem mais debate. Misturar as duas categorias transforma tudo em comitê.



O segundo passo é nomear donos claros. Alinhar não substitui responsabilidade. Debater pode ser coletivo, mas a decisão precisa de alguém que sustente.



O terceiro passo é criar critérios visíveis. Se o time sabe o que é prioridade, o que é “bom o suficiente” e quais riscos aceitamos, ele decide sozinho com confiança. Critério é o que libera a autonomia.



<h2 class="wp-block-heading">O papel da liderança: reduzir validação, aumentar clareza</h2>



Líderes que querem mais velocidade precisam aceitar uma verdade desconfortável: autonomia traz variação. Nem tudo será feito do jeito que você faria. Se estiver dentro do critério, está certo. Perseguir uniformidade total cria lentidão.



Uma pergunta útil para líderes: quantas vezes por semana eu sou acionado para decidir algo que poderia ser decidido pelo time se o critério estivesse claro? Essa pergunta aponta onde criar padrão e onde delegar de verdade.



No fim, alinhamento é importante. Mas em excesso, ele vira anestesia: reduz desconforto imediato e mata o movimento. Equipes rápidas não são as que alinham tudo. São as que alinham o essencial, decidem com critério e aprendem no caminho. Porque, em Negócios, velocidade não vem de conversar mais. Vem de escolher melhor o que precisa de conversa.

Conheça Hugo Barra, o brasileiro que trocou o Vale do Silício por Pequim

Redação (www.administradores.com)

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